修炼成为追求卓越、诚实正直、具有团队意识与创新精神的职业人。
缺什么别缺职业化精神
在如今开放及竞争的大环境下，企业明晰的价值观及世代传承的职业化精神是企业安身立命、保持基业长青并不断飞跃发展的必要条件。聪明及睿智的企业创始人，都应该在企业发展初期为企业确立明确的价值取向和核心精神，并通过有效的方法和手段不断固化这些思想，最终融入员工的思想、行为和习惯之中。
惠普箴言
在组织上保持一种环境，激发个人的干劲、主动性和创造性，使他们在致力于既定宗旨和目标方面有广泛的行动自由。
对个人而言，确立、培养、塑造与企业血脉相通的价值观与职业化精神是其获得企业承认、实现个人的企业及社会价值最大化的基础和捷径。如今，是需要自我承担责任和自主行动的时代，是需要自己通过业绩和实力来任命自己的时代。竞争看似残酷，实则是自然的、基本的生存法则。只有克服自身弱点，战胜自我，超越自我，方是胜利者的逻辑。一个人唯有树立与企业一致的价值观和职业化精神，拥有自我责任和企业责任，才能找到职业化的成功之路。简言之，当今社会塑造职业化精神是必需品，而不是奢侈品。
每个企业都应该有自己提倡的企业价值观和职业化精神。企业价值观与职业化精神不仅是沟通企业目标和实现方法的桥梁，更是企业永续经营的动力。惠普创始人帕卡德说：任何一个组织，任何一批在一起工作了一段时间的人都会形成一种哲学、一套价值观、一种精神境界、一套传统和习惯。所有这些都是这个组织独有的。惠普公司也是这样，拥有属于自己的一套价值观，一套深深扎根的精神理念——
第一，相信并尊重每个人；
第二，追求卓越的成就与贡献；
第三，坚持诚实和正直；
第四，靠团队精神实现共同的目标；
第五，鼓励变革与创新。
惠普提倡的职业化精神就是惠普之道的五个核心价值观，也即惠普的五个核心企业精神，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁，共同指引着惠普每一个员工的思想和行为。每个惠普人对其都能倒背如流，并在工作中认真地实践着这些精神。这种精神理念指导着惠普热心于改革，以不屈不挠的必胜精神实现自己的目标，带领员工、顾客、股东及其他人彼此共赢合作。这就是惠普之道。
在惠普工作的8年间，公司一直通过各种方法梳理着员工的理念与心态，有时通过培训，有时通过员工大会，甚至有时通过咖啡厅、休息厅墙上的一则则小小的海报。惠普深深知道，从1939年开始，惠普能够走出一个又一个经济危机，走出世界性的经济萧条而屹立不倒，并不断走向成功，关键的法宝就是惠普之道带给大多数员工积极、自信、坚韧、忠诚的心态。惠普相信，成功者始终拥有良好的心态，成功者将挫折、困难归于个人能力和经验的不完善，他们乐于不断向好的方向改进和发展。失败者则相反，失败者的人生受消极心态引导和支配，他们将自己的失败怪罪于机遇、环境的不公，强调外在不可控制的因素，他们总是抱怨、等待，直至最终选择放弃。
惠普是一个极端聪明的企业，是一个极其会改造人思想的企业。这五大核心价值观成为惠普员工的工作方式及待人接物的基础。惠普的核心精神和价值观与多种优秀的传统文化相结合，形成了平等、尊重、宽容和稳健的人性化氛围，吸引了众多不同文化背景的优秀人才，使他们的梦想和企业的目标紧密结合，从而在最大程度上实现企业的发展和个人能力的提升。
相信并尊重每个人
作为惠普的核心精神之一，“相信并尊重每个人”这种精神自惠普创业之始就已经形成了。惠普创始人戴维·帕卡德在传记《惠普之道》中曾经谈道：“从一开始，比尔·休利特和我就充分信赖人。我们认为，人都希望做好工作，重要的是使他们乐于在惠普公司工作。我们努力使我们的人有可能在他们的工作中有一种真正的成就感。与此密切相关的是，我们强烈地相信，必须体谅和尊重个人，必须承认他们取得的成就。对比尔和我来说，始终很重要的是创造一种环境，使人们有机会尽其所能，充分发挥其潜力，并因取得成就而得到承认……”
惠普箴言
只要企业提供合适的环境，相信员工必然全力以赴。
惠普一贯认为，公司应该致力于建设激动人心的、能够充分发挥员工聪明才智的工作环境。每个人都可以在这样的环境中作出贡献，不断成长。惠普坚信：如果拥有了合适的工具，获得了有效的支持，每个人都愿意并且能够做好工作；人与人可以精诚合作，完成不寻常的工作。
1997年12月，中国惠普计算机系统部（CSO）延续公司“野餐会”的传统，一年一度的“HP CSO New Year Party”（惠普计算机系统部新年晚会）即将在北京的华润饭店举行。当天，CSO全国分公司的同事都悉数赶到了北京，大家都很兴奋与期待，劳累忙碌一年了，今天是彻底放松和休息的日子。好多辆大巴车已在公司门前等候，有一些心急的同事已经坐在上面等候了。我和同事们边议论也边上了车：“每年的年会都花样翻新，去年年会咱们抹了振耀一身蛋糕，今年的年会又会是什么样的呢？”“哈哈，别着急了，到了不就知道了吗。”
车子很快开到了饭店停车场，我们陆续下车，走进饭店大堂。一进门，我们就被眼前的景象惊住了：只见振耀和五六个部门的高管，身穿短打，肩膀上披条擦汗的毛巾，每个人的身旁都有一辆黄包车。振耀他们看见我们走进来，兴奋地高喊：“各位同事，大家工作一年辛苦了，来坐我的黄包车，我拉你进去，以表感谢之情啊！”
听到振耀和其他领导们的吆喝，同事们有的愣在那里，有的跃跃欲试，有几个“人来疯”干脆迅速跳上黄包车开始体验老板为自己服务的感觉。而振耀和各位领导则甩甩身上的毛巾，拉起黄包车就走，边走还边吆喝：“客官，坐稳了您哪！”就这样，一来二去，我眼见着振耀他们拉了十几趟同事。坐在车上的同事，既兴奋又激动，而这些老板们则在不停地擦汗。
进入大宴会厅，更有意思的情景在等着我们：整个大宴会厅被布置成庙会模样，后排布满了小吃摊位，再仔细一瞧，小吃摊上的服务员都是我们CSO各部门及分公司的总监和总经理。他们各个身穿黄色马褂，头戴瓜皮帽，肩披毛巾，手拿炒菜勺、汤勺等兴奋地吆喝着：“各位同事，尝鲜到我这里啊，我这里有最正宗的馄饨……”
同事们在好奇、兴奋、激动之余，都加入到“逛庙会”的行列中，有的手拿糖葫芦，有的端着馄饨、汤圆，有的吃了一碗再来一碗。
直到振耀换上礼服，站在舞台中央声情并茂地说：“我的这套礼服，每年只穿一次，每次都为你们而穿。我要真诚地感谢你们一年来的辛苦工作，感谢家属们一年来的大力支持！”此时，同事们感到一年的辛苦、压力都烟消云散了，我们送给振耀长时间雷鸣般的掌声，很多同事的眼睛都湿润了。此时此刻，惠普“我们相信并尊重员工”的企业精神与CSO的员工通过振耀这座桥梁而血脉相通！
一次普普通通的年会，在体现惠普之道“我们相信并尊重员工”的宗旨下开始和落幕。参与的员工无不为振耀和各位领导真诚的“为员工服务”的精神所感动。
惠普对员工的信任和尊重还表现在以下几个方面：
实行弹性工作制。充分给员工以自由，使每个人得以按其本人认为最有利于完成工作的时间、方式完成公司的总体目标。
不拘礼仪，直呼其名，不冠头衔。
走动式管理。主管们以不拘形式的沟通方式对员工进行管理，如“巡视管理”、“喝咖啡聊天”等沟通方式。许多问题就这样以非正规的方式解决了。
实行终身雇用制。在经济衰退期间不减员，而是采取全员减薪20%、减工作量20%的方法，总经理也不例外。
实行开放实验室备用品库制度。工程师们为了搞实验，一切备用品都可以拿回家中使用，而且备用品库的门会一直开着。
公司宗旨中明确写道：“组织之成就乃系每位同仁共同努力之结果。”
针对以上几个方面，作为在中国惠普工作8年的老员工，对每一项，我都深有体会：中国惠普没有考勤打卡机，没有老板专属房间，没有“某某总经理”的称呼，内部图书馆（Learning Room）没有人看管，房间从不上锁……
这就是惠普公司内在凝聚力和创造力的源泉，这就是惠普之道的精髓，这就是惠普追求卓越的职业化精神，这就是惠普精神。
而置身于这种氛围中的员工，更加懂得尊重是相互的，企业如此尊重员工，员工就应该以十二万分的敬业来回报企业。所以，惠普的大多数员工在感恩的同时，都以近乎宗教般的虔诚来对待工作，鞠躬尽瘁、勤勤恳恳、兢兢业业、忠于职守、专心致志、尽职尽责。
追求卓越的成就与贡献
追求卓越的成就与贡献是惠普核心职业化精神之一。惠普深信：企业的基石是企业业绩不断成长的成就和员工的贡献，重视贡献是一种意识，是一种专业化和职业化的表现，它决定了管理工作的有效性。
不断成长是惠普实力的象征，惠普的销售业绩从1940年的3.4万美元到20世纪80年代末的100亿美元，再到2008年的突破1000亿美元。从成立至今，惠普的经营规模不断扩大，产品实现了多样化发展，产品从最初的8种到现在的几千种。惠普先后在技术、工程、商业、工业、医疗和教育等领域取得了卓越的成就和贡献。2010年，在《财富》世界500强企业最新排名中，惠普名列第26位，营业收入高达1145.52亿美元，净利润达76.6亿美元。
要在激烈竞争的时代求生存，就必须不断增强自己的实力。作为企业中的一分子，作为一名在惠普成长的职业人，我们自身也在企业这个大环境的推动下，有了更强的追求卓越成就与贡献的精神与意识。
我们都深知，要想成为一个成功的人，一个能被称为优秀和卓越的职业人，为企业和社会所作的贡献是个人职业生涯发展和自身价值得以实现不可缺少的重要环节。一个人为企业和社会所作的贡献越大，其职业生涯的发展速度就会越快，成功的概率也就越大。所以，在惠普的绝大多数员工对人生都持积极向上的态度，都十分珍惜每次作贡献的机会，不太计较短期的回报，很少埋怨回报太少，真心将作贡献视为实现人生价值的有效途径。其实，一个人如果有了积极的态度，就比较容易适应工作环境，就能有效发挥个人能力，就能更好地把握住工作中的每次机遇。
惠普箴言
凡事首先考虑他人
重视他人
尊重他人
对别人的成功给予真诚赞扬
克服消极思想
——惠普核心行动金律（一）
惠普之所以能够不断取得傲人的业绩，就是因为惠普一直实行目标管理这一有效的管理方式，并以此来激发员工追求卓越的成就与贡献的积极心态。目标管理让员工意识到自己在企业业绩链中的重要性，并为实现自己明确的目标而积极努力。目标管理奠定了惠普取得卓越成就的基础。惠普目标管理的方式是：首先明确企业的总目标，并确保企业中各层级的员工对总目标取得了一致意见。确定总目标后，各级经理必须保证手下的员工清楚地理解企业的宗旨和目标，进一步明确自己所在部门的具体目标。各级经理同时还应该促进员工之间进行良好沟通和相互理解，以使员工能够灵活地履行职责，实现目标。
1999年10月财年末（每年的11月1日是惠普财政年的第一天），是我晋升为部门经理的第二年，又到了“分猪肉”的日子（我们把领导分配下一年的销售任务形象地称为“分猪肉”）。在公司的War Room（战争室）会议室里，1998年接替Sam职务的新老板孙逢举手下的十几位部门经理都悉数到场，等待老板“分猪肉”。由于上一年我的财税经贸部门的业绩比较突出，所以我已经做好了多分点“猪肉”的准备。
“感谢各位一年来对咱们这个部门的支持啊，在大家和团队的努力下，今年的业绩完成得不错。给自己点掌声鼓励一下吧。”逢举环视四周发话。
“业绩好，大家自然就有收获了。我在这里宣布一个好消息，今年亚太区在澳大利亚举办的精英会议在座的各位都能参加，恭喜你们啊！”
大家听到这个消息都非常激动，其实不是因为要去哪个国家而兴奋，而是因为这个盛会在惠普代表了一种极高的荣誉，能参加这个盛会的人不仅需要极佳的业绩表现，还要通过综合素质的评审。只有惠普全亚太业绩最好同时表现最佳的销售、销售主管及作出顶尖贡献的技术工程师才能参加。
“出去爽之前，咱们先把明年的‘猪肉’分了，这样带着压力去，没准能在山清水秀、地广人稀的澳大利亚找到点工作的灵感呢。”逢举调侃中略带严肃地说。
“由于今年中国惠普总体业绩非常好，因而让总公司对中国这个市场非常关照。而咱们部门今年任务完成情况也非常不错，所以，振耀对咱们相当器重啊，答应为我们增加30%的营销资金，并且同意组建一个专门服务于咱们GTU（政府/能源/交通部门，归属CSO）的Pre Sale Team（售前工程师团队）。而且振耀说了，以后需要他去Call High（见客户高层），随叫随到。”
