1.1 领导学的基本概念与内涵
别忙着管理了，赶快领导吧！
——杰克·韦尔奇没学过领导学的领导者，你熟悉吗？
B，正处长，工作能力强，精力充沛，脾气暴躁，智商高而情商低，领导力指数偏低。
（1）不尊重别人。不论对内对外，对上对下，都态度倨傲，除了对上司略有收敛，对其他人都动辄咆哮怒骂。下属、平级、外单位领导得罪遍，工作自然难开展。
（2）独裁专制。B在就职之初曾表明鼓励大家集思广益。在第一次内部会议上有下属对工作提出了与其不一致的想法与思考，B即变脸对其严厉批驳。从此会上再无别人发言。因控制欲比较强，B作为一个机关的一位普通处长，将自己定位为该处所有大小事务的绝对领导者。副处长、业务干部乃至上级的意见都不予采纳。所有权力紧握手中，副处长们被架空。有了这种定位，他与其他人的沟通以不认同为前提，自然无效，且对别人缺乏尊重，招致反感。
（3）管理下属显失公平。该处人数较多，但B在日常管理中明显偏向其中一人，利益分配基本一边倒。在这种前提下，下属一般会出现不平、抱怨、追问等反应，但是该处人员却沉默并冷眼旁观，原因是B与该下属正在进行众所周知的办公室恋情，二人出双入对。显失公平有了解释，处内人员自知努力工作无回报，无论如何也不可能与此下属竞争，人心涣散。
1.1.1 领导与领导力
生活中我们经常使用“领导”一词，有时用其泛指处于领导岗位的管理者，有时用其代指具体的领导行为。从领导学学科的角度来看，领导首先指领导者（leadership/leader），指处于领导岗位的人。其次，领导指领导者的行为或从事领导活动的过程。所以，对领导一词的理解要依据具体的语境而加以判断和区分。
西方的领导学教科书多以“leadership”来命名。而“leadership”又包含领导能力的意思，所以我们中文翻译中出现了“领导力”、“领导学”两种翻译。经常看到，同一本书，不同的版本，翻译就出现“领导力”和“领导学”两种名称。既然“领导力”和“领导学”两种不同的表达都被大家认可，笔者在本教材中也就有所沿用。
不同的学者对领导的内涵有着不同的解读。纵观领导学的沿革，对领导内涵的解读可以分为六种类型。
（1）焦点是群体行为过程。从这个角度来看，领导是群体变革和行动的中心，是群体意愿的代表。
（2）焦点是个体特征。从这一视角来看，领导者是特定特质与特征的综合。这些特征能够激励和诱导其他人致力于任务的完成。
（3）焦点是行动或行为。领导的内涵是为组织带来变革与革新。
（4）焦点是权力关系。其关注的是领导者和追随者之间的权力关系。领导者拥有权力并通过权力运用来有效地改变他人。
（5）焦点是转变过程。领导者激励追随者去达成超越追随者自己期望的成就。
（6）焦点是技能。这一观点强调实施高效领导所需要的能力，包括知识和技能。
由领导内涵的多样化解读我们可以了解到，不同学者的研究角度不同，其关注的焦点自然不同，所得出的领导概念也存在差异。我们认为，领导是指运用个体、群体、环境中的各种资源有效地影响他人实现战略目标的行为、艺术和过程。
领导首先应具备组织能力，能够成功地组织环境中的各种资源，包括领导者个体的资源、群体的资源、外部环境中的资源，高效地利用这些资源来实现群体和组织的目标。
其次，领导者实现领导过程的方式是影响他人，而不是控制他人、迫使他人。通过各种有效的方式来影响他人的目标设定和行为选择，使其实现个体原本无法达到的目标。
再次，领导者应当关注的是长远战略目标的制定和实现，而不仅仅是眼前、短期的利益。这既是领导者所应有的职责，也是领导者和管理者区别的关键之所在。领导者应当帮助追随者认识到环境的未来变化，明确未来的发展战略，进而为战略目标的实现而努力和奉献。
最后，领导是一种艺术和过程，这正像亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）在中国人民大学的一次演讲中所谈到的，组织中行为分为技术（technique）、管理（manage）、艺术（art）三类，艺术行为高于技术行为和管理行为。随着社会的演进和发展，将更多地采取艺术的行为。所以，我们说领导是艺术。正因为此，我们在现实中才得以发现，不同的领导者有着迥异的领导风格，但都深受追随者的欢迎和认可。
领导力是指从事领导行为的能力。沃伦·本尼斯（Warren Bennis）认为，领导力包括四种能力。
（1）吸引注意的能力。吸引他人的能力是领导者身上最为明显的特征之一。领导者通过愿景、梦想、目标、计划、参照系等将他人吸引到自己的周围。预期将拥有更加美好的未来是他人追随领导者的驱动力。否则，领导者将失去他人的追随，自然也就失去了作为领导者的基础。
（2）管理意义的能力。领导者不仅要拥有愿景，还需传达愿景；不仅要解释或澄清意义，还要创造意义。组织越广泛、越复杂，对意义的管理能力就越关键。领导者应当能够让概念传达到组织的各个层次，不管距离多么远，反对者的干扰多么强。这对领导者的表达能力、沟通能力有着较高的要求。
（3）管理信任的能力。追随者的持续信任是领导力的基础。领导者必须赢得追随者的信任，通过关心他人的命运、支持他人来获得信任；通过信守诺言、真诚来赢取信任。善变的领导无法赢得追随者的信任。
（4）管理自我的能力。管理自我首先是认识自我，领导者必须有清醒的自我认识，知道自己的才智之所在，了解自己的不足。发挥才智、避免不足是有效领导的基本智慧。特别是身处高位，周围充满赞扬和掌声的时候，领导者的正确自我认知是避免出现低级失误的防火墙。其次是对自我进行管理，否则领导者就可能成为带有病菌的医生，在给追随者看病的过程中将病菌传染给追随者，进而给群体和组织的发展带来障碍和损害。
领导力是领导者在特定的环境中与追随者之间互动的能力。领导力的影响因素包括：领导者自身的特征，比如知识、性格、艺术等；追随者的特征，比如成熟度；组织内外环境特征，比如制造业、研究性企业的不同组织文化。
1.1.2 正式领导与非正式领导
正式领导与非正式领导的区分源自正式组织与非正式组织的区分。了解非正式组织的功能与作用是了解非正式领导的基础。
非正式组织是一种相互适应、相互叠加的社会结构。它是行为、互动、规范、个体和职业关系等因素的整合。共有的组织关系是整合的基础。人际关系、社会网络、利益群体等是非正式组织动态体系的重要组成和激励源泉。非正式组织的关键特征为：
●不断演进、变化
●草根化
●动态回应
●善于激励
●要求具备可见的圈内知识
●待人个性化
●非等级的、流动的
●靠信任和互惠来凝聚
●难以界定
●在快速变动或不明朗的情形下十分重要
与非正式组织相对应，正式组织的关键特征为：
●持久性，除非有意改变
●自上而下
●传道式的
●静止的
●善于结盟
●清晰可见
●将人看作角色
●等级的
●通过成文的规则联系在一起
●易于理解和解释
●善于应对已知的、始终如一的情势
非正式组织被认为是正式组织的副产品，即在正式组织作用不够充分的时候，非正式组织就应运而生了。政治学家玛丽·帕克·福莱特（Mary Parker Follett）提出：应当认识到非正式组织和正式组织各有所长，应当对正式组织和非正组织进行整合。所谓整合就是突破非正式组织是冲突之源的表象，审视其基本要素，寻找新的解决之道，既非统治也非妥协。
基思·戴维斯（Keith Davis）认为，正式组织架构中的非正式组织至少有四方面的功能。
（1）传承群体的文化和价值观。在非正式组织群体中，常常已经存在共有的价值观。日常互动能够强化特定生活模式的价值观，保持群体的一致性和整合。
（2）可以提供从正式组织所不能获得的满足感和社会地位。大型组织的普通员工可能感觉自己仅仅是一位无名小辈，但在非正式组织中，大家同喜同乐，一起放松、一起工作，形成良好的友谊。这就有利于个体的自我实现、自我满足，获得成就感。
（3）增进成员之间的沟通。非正式群体可以发展一种新的沟通管道或体系，使非正群体成员了解管理行为将以什么样的方式对他们产生何种影响。
（4）通过影响和规制群体内外行为实现社会控制。内部控制指诱导群体成员保持一致的生活风格。外部控制指像管理者一样进行直接控制。
非正式组织给正式组织带来的积极作用包括：
（1）与正式组织相融合协调。正式的计划、政策、程序和标准并不能解决组织变化中的所有问题，因此，正式组织必须与非正式组织相协调来解决问题。
（2）减轻管理的负担。当非正式组织发挥作用时，管理者可以减少对员工的检查和监督，并鼓励代理和分权。优秀的员工也会更加支持管理者，进而带来绩效和生产效率的整体提升。
（3）填补管理能力的鸿沟。当员工经历挫折、紧张，与其他员工或组织管理之间存在情绪问题时，非正式群体可以提供感情的慰藉，可以通过心理压力迫使朋友之间开诚布公地探讨所存在的问题。
（4）鼓励管理实践的改进。非正式组织存在的一个明显的益处是，其鼓励管理者去认真准备、计划、组织，以更为职业的方式来控制。了解非正式组织的管理者懂得以“制约与平衡”（check and balance）的方式行使自己的权威，懂得三思而后行，知道非正式组织能够轻易灭掉一个计划内的项目。
（5）有利于理解和应对环境危机。传统的等级组织在了解组织环境危机、找到应对之策方面存在诸多障碍，非正式组织的广泛社会网络在这方面拥有得天独厚的优势。
非正式组织的负面作用包括：
（1）抗拒变革。非正式组织在传承文化和价值观的同时，容易过分保护自己的文化，进而抗拒变革。因为，变革会给非正式组织的文化带来冲突。所以，非正式组织可能会是正式组织变革的障碍之一。
（2）角色冲突。非正式组织的需求有可能与正式组织的目标相去甚远。非正式组织所渴望的东西不一定就是正式组织所需要的。比如，将工间休息时间延长，可能正是非正式组织所希望的，但这是正式组织所不愿意做的事情。对正式组织和非正式组织的利益、目标、方法、评价体系进行整合，是解决这类角色冲突的有效途径。
（3）谣言。小道消息既传播事实，也传播谣言。信息匮乏的员工传播未经证实、不真实的信息可能会对其他员工造成伤害。它可能降低士气、恶化态度，导致行为异常甚至暴力。比如一个单位拿出一部分中层管理职位进行公开竞争上岗，但事前传出消息：所有的职位已经被各种关系内定，公开竞争仅仅是程序上的作秀，那么，许多有意参加竞聘的员工就会感到无比沮丧，进而认为努力工作没有价值，关系更重要，其工作必然逐渐懈怠。
（4）一致性。社会控制提倡和鼓励非正式成员之间的一致性，因此，这会使成员不愿意积极工作，不愿意追求高绩效。这就会减少在创新、绩效多元化方面的驱动力，进而给正式组织带来伤害。在英国的一些工厂里，假若某位员工行为“出格”，他的工具就会被藏起来，他的汽车轮胎就会突然撒气，其他员工可能不愿搭理他。这就是非正式组织一致性给企业带来的伤害。优秀员工要么被此类一致性同化，要么选择离开。
正式组织的领导者我们称为正式领导，非正式组织的领导者我们称为非正式领导。正式领导是被组织正式任命的、拥有职位权力的领导者。非正式领导是指没有正式职位权威的群体领导者。虽然非正式领导和正式领导的权威基础不同，但是二者都对群体负责，为群体做出决策，至少对群体的决策具有较大的影响。
在一个组织之中，假如正式领导和非正式领导是同一个人，那么，这就是一种理想状态。领导者可以同时兼用正式权威和非正式权威的优势，对组织实行领导和管理。但在大多数情况下，这种非正式领导与正式领导合二为一的情况是不存在的，领导者需要解决正式组织和非正式组织之间所存在的冲突。其应对之策主要有以下几点：
（1）承认非正式领导的客观存在。从组织理论上来讲，超过六个人的团队就会分解为小的团队。所以，非正式组织大量存在，非正式领导的产生自然也不足为奇。同时要认识到并不是所有的非正式领导都会挑战正式领导的权威。只有政治性非正式组织领导才最有可能挑战正式领导的权威，其他性质的非正式领导目标是满足成员政治之外的欲望和需求，对正式领导的权威不构成威胁。
（2）获取非正式领导的合作。非正式组织的领导虽然没有正式的组织权威，但是他们对非正式组织的成员有着较大的影响，有时候其影响力比正式领导还要大。这就需要正式领导尊重非正式领导的权威，重要事项事先同非正式领导进行沟通，了解其意见、建议，获取他们的合作，这会减少或消除正式组织政策推行的障碍，否则，正式组织领导忽视非正式领导的影响力，就极有可能为政策的推行带来阻力和障碍。
（3）鼓励合于正式组织目标的非正式组织。非正式组织可以成为正式组织的补充，为组织的目标服务。例如企业中的创新团队，其常常需要跨部门人员的参与，员工自发地为某项技术的改进或创新走到一起，形成非正式组织。美国得州仪器公司的“疯子团队”（Lunatic Fringe）就是这类组织的典型。这与正式组织的目标和利益完全一致，正式领导需要对这类组织提供各类资源支持。近几年兴起的学习型组织许多也是以非正式的形式出现的，正式组织的领导者同样需要给予积极的鼓励。
1.1.3 领导风格
领导风格（leadership style）是指一位领导者进行指导、执行计划、激励他人的路径和方式。领导风格是领导者价值观、个性特征、经历等因素共同作用的结果。
库尔特·卢因（Kurt Lewin）所率领的研究团队，于1939年对领导风格进行了研究和区分。其研究成果至今仍是领导风格的主要区分标准。他们将领导风格分为三类：专制或独裁风格（authoritarian or autocratic style）、参与或民主风格（participative or democratic style）、委托或自由风格（delegative or free rein style）。
专制或独裁风格指领导者告诉下属应该干什么、如何干，不需要下属的任何建议。这一领导风格适合的条件是，领导者拥有解决问题所需要的所有信息、时间紧迫、下属已被充分激励。由此看来，这一领导风格被采用的概率应该是很小的。假如你拥有足够的时间，需要增加下属的责任感，给予激励，你就不能采用专制或独裁的领导风格。
需要指出的是，对下属大喊大叫，用藐视、贬低的语言斥责下属（如骂下属是什么东西；笨得像猪一样），凭借权力甚至滥用权力来进行领导等行为方式不属于专制、独裁的领导风格，那是非职业的行为，可以称为“颐指气使”的领导。领导风格中没有颐指气使的位置。
参与或民主风格指在决策过程中，有一位或多位下属参与，领导者仍保留最终的决策权。当领导者仅拥有一部分信息，下属拥有另一部分信息时，参与或民主的领导风格更为适合。需要提醒的是，领导者并不需要懂得一切。这可能正是领导者雇用掌握知识或技能的员工的原因所在。采用参与或民主风格，既可以让下属感觉自己是团队中的一员，又可以使领导者的决策更为优化。
委托或自由风格，亦称为自由放任的（laissez faire）领导风格，指领导允许下属做决策，但是领导仍然对决策的制定负责。当下属有能力对情势做出分析，并能够决定应该做什么、如何做时，适合采用此领导风格。要使用这一领导风格，需要领导者明白自己无须包揽一切。
领导者的领导风格并不是一成不变的，需要根据具体的情境来选择自己的领导风格。下面是领导风格选择的参考。
（1）采用专制风格的情境：对于见习期的新员工；领导者具备良好的胜任力，并且是一位优秀的教练；员工渴望学习新的技能；对员工来讲是一个全新的环境。
（2）采用参与风格的情境：对于熟悉自己工作的团队成员；领导了解问题，但并不拥有全部的信息；员工了解他们的工作，并希望成为团队的一员。
（3）采用委托风格的情境：对于比领导者更了解工作的员工。领导者可以去做其他事情。
（4）三种风格并用的情境：告诉你的员工，现在的工作流程面临问题，必须重新构建（专制风格）；征询他们的建议，并应用到新流程构建之中（参与风格）；委派员工任务，执行新的工作流程（委托风格）。
通常情况下，影响领导者风格选择的因素包括领导者自身、下属和情境三方面因素，其具体包括：
（1）时间的紧迫程度。
（2）双方的关系是尊重信任的，还是相反的？
（3）谁掌握信息——你，你的雇员，双方共同？
（4）你的雇员是否受过良好的训练？你自己对任务了解到什么程度？
（5）内部冲突。
（6）任务类型。结构化的还是非结构化的，复杂的还是简单的？
（7）法规、程序。
1.2 领导角色范畴
1.2.1 领导角色
领导角色就是领导者在组织中应当起什么作用、承担什么职责、采取什么行为。这就像戏剧中的人物一样，应当扮演其相应的角色。领导和管理角色没有区分的时代，人们对管理者角色的研究包含了领导者角色的相应内容。不同的研究学派对管理者角色有着不同的解读。
1.古典学派中的管理者角色
古典学派代表人物之一卢瑟·古利克（Luther Gulick）将管理者角色总结为“POSCDRB”，P-—planning，计划；O-—organizing，组织；S-—staffing，人事；C-—coordinating，协调；D-—directing，指挥；R-—reporting，汇报；B-—budgeting，预算。
古典学派之父亨利·法约尔（Henri Fayol）认为，管理者有五项基本功能：计划、组织、协调、命令和控制。
卡耐基（原卡耐基技术研究所，现卡耐基梅隆大学）的理论家们则认为，管理者是非程序决策的制定者，管理者使其他人的工作程序化。
查尔斯·林德布罗姆（Charles Lindblom）认为，管理者使人们远离病态，而不是朝向目标。目标是弹性化的、不断调整的。管理者的变革是逐步的、渐进的。但是，依据经济学家的观点，管理者的行为是理性的，是追逐利润最大化的。决策始于问题和目标，然后是行动过程，接着结果便呈现在管理者面前。
2.领导效能学派中的领导者角色
领导学研究领导者与被领导者之间的人际行为。领导学与两个词汇相关：影响者和被影响者。没有追随者则没有领导者。
20世纪60年代的人文主义者关注管理者的风格，抨击独裁的、以任务为导向的领导风格，提倡参与式的、以人为导向的领导风格。之后的社会心理学者们开始探讨情境或权变理论下的领导效能。
3.领导权力学派中的领导者角色
梅尔维尔·多尔顿（Melville Dalton）对中层管理者的研究负有盛名。他的研究结论是官僚组织中的非正式社会力量主导个体的行为选择。
理查德·诺伊施塔特（Richard Neustadt）在其著作《总统的权力：领导政治学》一书中提出，总统权力的有效性依赖于其领导风格和做事方式。
达尔文·卡特赖特（Darwin Cartwright）在其《组织手册》中讲到，约翰·弗伦奇（John French）和伯特伦·雷文（Bertram Raven）将权力分为五种，即报酬、强迫、参考、合法、专家。
4.领导行为学派中的领导者角色
乔治·霍曼斯（George Homans）从威廉姆·F·怀特（William F.Whyte）关于街头帮派团伙的研究中得出了领导者特征的结论，即领导者是群体中最有知识、消息最灵通的人，并且存在一个领导权威等级体系。
5.明茨伯格提出的管理者工作的典型特征
明茨伯格在其《管理工作的本质》中对管理者工作的典型特征进行了透彻的剖析。
（1）工作量和工作节奏持续不断、永无休止。其主要原因是：他们的工作没有尽头；管理者对整个组织的成功负责；没有明确的信号告诉管理者工作完成了，管理者时刻需要全神贯注。
（2）活动短暂、多样、琐碎。管理者的日常事务极为多样；需要召开没完没了的会议来解决大量、复杂的问题；某种程度上，管理者需要容忍被不断地打断，尽管其不希望打断当前的信息流动。管理者被工作现实激励前行，这些工作现实包括发展特定的个性特征、超负荷工作、突如其来的事情、尽力不浪费时间、在确定有价值的时候进行参与、避免过度卷入任何议题，实质上，管理者对表面功夫更为精通。
（3）偏好实景真人。管理者对工作中的活动更为偏好当前的、具体的、明确的、非墨守成规的活动。管理者渴望拥有及时的信息，期待及时的沟通和反馈。
（4）管理者喜欢语言媒介。他们喜欢面对面的会议和电话交流。会议日程中包括三类活动：仪式、战略制定和协商。
（5）管理者处于组织和互动网络的中间。管理者需要保持三个群体之间的沟通关系，这三个群体是高层管理者、组织外部和下属。为了获得外部信息，管理者需要构建一个信息网，一个类似于自主设计的信息系统，系统中包括同事、朋友和共同责任人。
（6）管理者是权力和职责的混合体。管理者可以通过制定一系列的决策来界定长期的使命。他拥有发展自我信息渠道的权利，但是不能够控制每天流向自己的信息都是什么；管理者通过控制或其他活动来尽力实现自己的意愿。他必须全身心投入这些活动，以从中获得收益，维持自己的地位。
6.明茨伯格提出的管理者角色
在研究管理者工作特质的基础上，明茨伯格提出了著名的管理者角色理论。他认为，尽管不同的人有不同的解读，但是管理者的角色像演员角色一样，都是提前约定好的。他认为管理者有人际关系方面、信息方面和决策方面三大模块角色，这三大模块角色又可分为十个更为细化的角色。
人际关系方面的角色：
（1）名义首脑（figurehead）。管理者是组织的象征，对大量的职责负有义务。
（2）领导（leader）。管理者界定和塑造工作氛围。利用魅力和职位权力来进行信息的传递，制定战略决策，整合个人需求与组织目标，将个人需求和组织需求协调一致。领导角色就是通过管理权力来彰显合法、正式的权威。
（3）联络者（liaison）。管理者维持与外部群体、个体之间的良好关系，处理重要的人际网络。
信息方面的角色：
（4）检测器（monitor）。管理者不断寻求信息，甚至被信息所轰炸。这能够使管理者明白组织和环境中正在发生什么，包括内部运作、外部事项、分析报告、理念与趋势、压力等。
（5）传播者（disseminator）。管理者将外部信息传播给组织内部，将内部信息从一个下属传播给另一个下属。信息内容包括事实和价值两种。
（6）发言人（spokesman）。管理者代表组织，将组织的内部信息传播给外部环境。
决策方面的角色：
（7）企业家（entrepreneur）。管理者担当组织变革的发起者和设计者。通过检测器的角色，管理者寻找机会，发现问题，发起行动改进局面。管理者的改进计划涉及三个层面：委托（将责任委托给他人）；批准（委托设计，保留选择权）；监督（保留项目设计和决策的监督权）。
（8）困扰的处理者（disturbance handler）。管理者需要处理恼人的情势，应对超出控制的局面，比如危机、紧急事件等。
（9）资源的分配者（resource allocator）。作为正式的权威，管理者必须监督组织资源分配。资源分配的三个基本要素是时间安排、工作程序和授权行动。
（10）协商者（negotiator）。管理者参加各类协商活动。
明茨伯格关于管理者角色的分析相当经典，其角色内容与我们研究中的领导者角色没有什么区别。当人们困惑到底领导者应该做什么时，明茨伯格给出的答案值得我们揣摩。有的学者将明茨伯格所讲的“managerial work”翻译为“经理工作”，这就回避了领导者和管理者范畴之间的纠结。
1.2.2 领导与管理
约翰·科特（John Kotter）认为，管理和领导有许多相似之处，如两者都需对所要做的事情做出决定，建立一个能够完成任务的人际关系网，并尽力保证任务得以完成。但是，领导和管理也存在差异。
（1）领导和管理都是完整的行为体系，而不是属于对方的一部分。他认为，那些认为管理是领导行为执行过程中的一个部分的人，忽略了一个事实，即领导行为本身有自己的执行过程，即组织群众奔向一个行动发展方向，并激励群众实现目标。同样，那些认为领导是管理的执行过程中激励部分的人，忽略了领导过程中确定经营方向的特性。
（2）管理关注短期、微观，而领导则关注长期、宏观。领导者应当关注组织的长期发展，拥有宏观视野、大局意识，着力解决整体性问题。从根本上来讲是解决组织的可持续发展问题。而管理者是长期战略的现实执行，关注阶段性的、短期的议题，与领导者相比，管理者更为注重微观层面的问题。
（3）领导带来变革，管理维护秩序。管理过分、领导不足所带来的结果是：组织强调短期框架，关注细枝末节，注重消除风险。较少注重长期、整体、冒险的战略，不看重人的价值观念层面的东西。管理强的组织重视专业化，能够做到人尽其职、遵循规则，但忽略综合性、联盟性和全身心的投入；强调抑制、管理和预算，忽略扩展、授权和激励。最终的结果是组织僵化，缺乏革新，难以应对市场、竞争、技术环境的变化。处于强市场地位的组织会逐渐恶化，而处于不利市场地位的组织则会迅速衰败。
管理不足、领导过分所带来的结果是：组织极为重视长期远景，忽视短期计划和预算。文化单一，专业化不足，结构体系和制度缺乏。组织最终会出现失控的状态，无法如期达到预算和实现承诺，进而危及组织的生存。
沃伦·本尼斯也认为管理和领导之间存在深层次的区别，但两者都是非常重要的。“管理”意味着“带动、实现、负责、指挥”，而“领导”是“影响、指引方向和道路、行动、提出意见”。管理者是把事情做正确的人，而领导者是做正确的事的人。他们之间的区别就是愿景和决断（追求效果）与熟练于日常事务之间的区别（追求效率）。
由此我们可以得出结论，领导和管理存在明显的区分，但二者都不可或缺。二者的区分是职能或功能上的区分，并不一定是人与人之间的区分。对于规模较小的组织，领导者和管理者的职能常常是集于一身的。对于大型组织中的中基层来讲，领导者的职能和管理者的职能也常常是赋予一个人的。
1.3 领导学的研究路径
尽管领导学在中国受到关注仅仅是近30年的事情，但是，在世界范围内，对领导学的规范研究已经有100多年的历史。对领导学研究的路径进行梳理是我们了解领导学、研究领导学的基础。
1.3.1“伟人”路径
“伟人”（great man）论流行于1900年之前。在历史的变迁中，领袖式的伟大人物对历史的转折和变化起着关键的作用。如西方历史上的拿破仑、乔治·华盛顿、马丁·路德等，中国历史上的秦始皇、刘邦、李世民等都是改写当时历史的关键人物。对伟人的关注是领导学研究的起点。而成为伟人又没有固定的模式，所以人们认为领导者是天生的。
伟人论更关注领导者天生的自然属性。中国传统文化中的生辰八字、相面等察人之术就是通过人天生的、自然的要素来判断一个人成为领导者的潜质。同样，西方的占星术也是试图通过人与天体之间的对应关系来揭示人天定的命运。
领导者天生论否定了人们后天的作用，随着自然科学的发展，伟人论遇到了越来越大的挑战。但是，人们对伟人生平传记的浓厚兴趣一直持续至今，没有明显的减弱。
此外，现代自然科学的研究成果证明，伟人论并不是完全虚无。来自英国、美国和新西兰的研究者在分析了两个大型研究项目的数据后，得出结论：3岁时自控能力差的孩子，长到32岁时更有可能出现健康和财务问题，甚至会有犯罪记录。
伦敦精神病学研究所教授卡斯比（Avshalom Caspi）发表报告认为，3岁幼童的言行就可预示他们成年后的性格。1980年，卡斯比教授同伦敦国王学院的精神病学家对1000名3岁幼儿进行了面试，每名幼儿都被问了22个行为特点方面的问题。根据面试结果，这些幼儿被分为充满自信（占28%）、良好适应（占40%）、沉默寡言（占8%）、自我约束（占14%）和坐立不安（占10%）五大类。2003年，也就是当这些孩子26岁时，卡斯比等精神病学家再次与他们进行了面谈，并对他们的亲戚朋友进行了相关调查。结果发现，当年被认为“充满自信”的幼儿，小时候活泼、热心，性格外向，成年后开朗、坚强、果断，领导欲较强；被归为“良好适应”类的幼儿，小时候自信、自制，不容易心烦意乱，26岁时，他们的性格依然如此；当年被列入“沉默寡言”类的幼儿，成年后，他们比一般人更倾向于隐瞒自己的感情，不愿意去影响他人，不敢从事任何可能导致自己受伤的事情；被列为“坐立不安”类的幼儿，小时候表现为行为消极，注意力分散，长大后，与其他人相比，这些人更为敏感、反应过度，易于苦恼和愤怒，熟悉他们的人对其评价多为：不现实、心胸狭窄、容易紧张和情绪对抗；“自我约束”型幼儿长大后的性格也和小时候没有太大的变化。
这些研究证明，人的先天因素是一个人能否成为优秀领导者的基础。那么，什么才是成为优秀领导者的决定因素呢？随着时代的发展，不同的研究路径给出了不同的答案。
1.3.2 特质路径
特质（trait）路径指通过研究领导者不同于常人的特质，来揭示领导者炼成的原因之所在。特质路径的盛行时期为1900—1945年。特质路径研究者认为，只要找到使领导者与众不同的特质，就可以解开领导学的奥秘。
20世纪早期的科学氛围促使人们去探究领导学的基础。领导者们究竟拥有哪些共同的特质？是这一时期的研究者所关注的焦点问题。研究者通过大量的性格测试、相互比较得出领导者所具备的共同特质。20世纪初，美国军队应用特质理论来挑选具有潜力的军官。军队心理学家根据特质理论，选择一些通用的情感特征来选拔军官，这个计划被称为“军队阿尔法”（Army Alpha）测试。这是最早的领导测试。但是，随着研究的增多，研究者所列出的特质也越来越多，到底哪些特质才是领导者的核心特质？这直接带来了科学层面的挑战。
20世纪20年代，一些学者开始探究领导特质预测的科学性。俄亥俄州立大学的年轻学者拉尔夫·斯托格迪尔（Ralph Stogdill）对100多个关于特质研究的报告进行了梳理，试图发现一些共同点，并对领导特质给出明确的界定。他发觉，领导者智力的平均水平仅仅略高于普通人，并且智力的差异不足以造成事业和能力的明显不同，更不能用来预测领导潜力的高和低。同时，领导者也比普通人更具创新精神，更积极，甚至平均身高更高，体重更重，但这些因素没有一项可以帮助你辨别和确认谁更具领导潜力。
对特质路径的怀疑并不是说，特质论完全是非理性的。相反，随着20世纪心理学研究的发展，人们对特质有了新的认识。许多素质测评的要素都包含有特质研究的理念，如智商（IQ）的测量能够提供一个人从事某种工作的潜在能力，这点已经被人们广为接受。
1.3.3 行为路径
既然特质的区别不足以解释领导者与普通人之间的差异，于是，研究者开始尝试一种新的研究路径——行为（behavior）研究，试图解释领导者和其他人之间的行为差异。行为路径研究盛行于1945—1965年。
对特质论提出挑战的不单单是斯托格迪尔，此外还有密歇根大学和哈佛大学的研究团队。
密歇根大学的社会研究团队将研究聚焦于行为战略，其关注的是与绩效密切相关的领导行为。密歇根的研究者们通过对领导行为的观察和对下属的调查得出结论，认为可以从两个维度对领导者的行为做出评价。一个维度是“以员工为中心”（employee-centered）；另一个是“以任务为中心”（task-centered）。一位员工中心型领导者在面对进步缓慢的员工时，他可能会询问员工：“我可以为你提供哪方面的帮助？”或者先讲：“十分感谢你们的努力！”然后再来剖析存在哪方面的问题。相比较而言，任务中心型领导者在发觉绩效方面存在问题时，有可能采取不同的行为，他可能告诉员工，他们效率不够高，或者督促他们更加努力地工作，或者亲临一线给员工更为具体的指导。研究结果证明，以员工为中心的领导者比以任务为中心的领导者绩效更高。
斯托格迪尔团队于20世纪50年代初期，对国际收割机制造厂的员工进行了观察和研究，同样发现，有些主管是以员工为中心的，他们更倾向于给员工以鼓励和支持。俄亥俄州的研究者将这类主管行为归类为“体谅”；将那些更喜欢发布命令、严格管理的主管行为归类为“启动结构”（initiating structure），即为员工提供结构化的指导。俄亥俄研究团队对行为的不同分类，只是为了显示与密歇根的研究团队的不同，而实际并没有本质上的不同。那是不是两个团队的研究就完全一样了呢？也不是。密歇根研究团队认为，主管的行为是非此即彼的两个极端。而俄亥俄研究团队却认为，二者可在一个领导者身上并存，也就是说，一个领导者可以既“体谅”又“启动结构”。研究结果显示，采用两种领导行为的领导者能够获得最佳的绩效。相比之下，仅仅采用一种领导行为的领导者的绩效要差一些，而两种行为都不采取的领导者则很难获得成功。得克萨斯大学的教授罗伯特·布莱克（Robert Blake）和其助手简·莫顿（Jane Mouton）认为，应当教给领导者如何成为既高度关心人又高度关心绩效的领导者，以此来实现最佳的工作业绩。20世纪60年代早期，布莱克和莫顿设计了一套简单的方法来鉴别和测量领导者的行为类型，即是关注工作、关注人还是二者都关注，或者二者都不关注，以及关注的程度。此外，他们还开发了一套培训项目，成立专门的咨询机构，提供这方面的培训和咨询服务。
行为路径的第三个研究团队是哈佛大学的弗里德·贝尔斯（R.Freed Bales）所带领的团队。贝尔斯的兴趣点是团队领导。密歇根研究团队的研究对象是铁路员工，俄亥俄研究者的观察对象是工厂的工人，而贝尔斯的研究对象则是哈佛大学的本科生。之所以选择本科生作为研究对象，主要的原因是样本选取方便。因为当时规定每一位学生都必须参加三个小时的社会心理学实验。贝尔斯将学生分为三四个人的小组，每一个小组讨论一些事先列好的问题，比如“战后经济将会怎么发展？”。小组没有指定的小组领导。贝尔斯将小组讨论安排在一个小的房间里，房间有一面巨大的镜子，能够将学生讨论的情况通过窗户折射到另一个房间，贝尔斯研究团队在那里观察学生的讨论情况。讨论完后，研究者再通过面谈或小问卷对学生的讨论进行回顾。贝尔斯得出了与密歇根研究团队、俄亥俄研究团队类似的结论。只不过贝尔斯的研究对象是学生而不是雇员，所以，贝尔斯对领导行为的分类名称有所不同。他将“员工中心”称为“社会情感”（socio-emotional）型行为；将另一类行为直接称作任务中心型行为。有趣的是，贝尔斯还发现了另一类行为，即有的学生只想引起别人的注意或者将讨论引向歧路，属于个人导向。贝尔斯将这类行为称为“自我中心”型行为。由于这类行为会给群体带来负面的影响，所以，贝尔斯没有将其归纳为规范的领导行为。值得一提的是，哈佛大学研究中的小组是无指定领导小组，每一个小组的领导者都是自然产生的。对讨论主题的兴趣和所拥有的相关知识是谁成为领导者的决定因素。领导者需要确保每一个成员都有合适的发言时间，确保讨论友好地进行下去。小组成员对领导者的身份也普遍认可。
行为路径与特质路径最大的不同在于，特质难以后天养成，而行为则是可以通过训练而获得的。布莱克和莫顿、俄亥俄研究团队都开发了自己的培训项目，帮助领导者养成既关注工作又关注人的行为习惯。但是，培训的结果并不完美。首先，有的领导者经过培训，回去之后，又恢复了原来的行为习惯。这种失败的确令人沮丧。原因是复杂的，有些培训项目参与者将培训看成是一种休闲和放松，甚至是一种休假，回去之后自然回归原形。其次，受训之后，又回到了原来的环境之中，周围人没有变化，自己就难以有大的改变。再次，重大变革并不一定总是受人欢迎的。但话又说回来，的确有的领导者经过训练之后有了较大的变化，员工工作更积极了，事故率降低了，绩效明显地得到了改善。
1.3.4 情境路径
假如领导本质上既不是简单地拥有什么特质，也不是采取什么正确的行为，那么，领导就可能是在正确的时间做正确的事情。遵循这一逻辑的研究路径被称为情境（situational）或权变（contingency）理论，盛行于1969—1978年。这一研究路径的假设是，领导者的行为是否正确由当时的情境来决定。有时候需要聚焦于“任务”，有时候需要聚焦于“体谅”，有时候需要领导者二者都关注，但有时候领导者的最佳选择是什么都不做。
情境路径研究的代表理论有两个。一个是沃顿商学院的罗伯特·豪斯（Robert House）教授的路径—目标理论。豪斯的路径—目标领导理论形成于20世纪70年代初期，其理论的基本逻辑是：当任务明晰，并且员工清楚如何去完成这项任务时，只有愚蠢的领导者才会去给员工大量的指导。领导者需要表达的是：“我知道，你明白如何完成任务。我相信你能够胜任。假如你需要什么帮助，尽管说。”然后，让员工独立来完成。假如是一项复杂的任务，员工的能力、经验相对不足，那么，领导者就应提供清晰的、一步一步的指导。假如任务复杂，但员工技能突出，那么，领导者可以提供一些建议，并随时准备协助员工解决问题。假如任务简单，但员工经验不足，那么，领导者需要给予一些指导，但更多的是给予鼓励。在后来的演进中，路径—目标理论增加了领导风格和情境因素的相关内容。
另一个代表理论是俄亥俄州立大学的保罗·赫塞（Paul Hersey）教授及其助手肯·布兰查德（Ken Blanchard）所提出的情境理论。这一理论的早期名称为领导生活周期理论（life cycle theory of leadership）。他们将情境界定为员工技能与动机的组合。这一组合起初称为成熟度，后改称为“准备状态”（readiness）。当一位员工没有完全准备好，即完成工作的技能、动机不足时，按照赫塞—布兰查德的理论，领导者应当详细指导；当员工具有一定的准备状态时，即具有完成工作的动机但是技能不足时，领导者就是教练，应当给员工提供具体的指导和鼓励；假如员工处于较高的准备状态，具备完成工作所需的技能和知识，但是缺乏信心时，领导者应当提供相应的支持，即关心、解释、指导；最后，假如员工处于完全准备状态，乐于接受工作挑战，能力充分，那么，高效的领导者应当选择委托、不予干涉。20世纪70年代末，赫塞—布兰查德的理论被正式称为情境领导理论。80年代最为流行。
情境理论应用效果同样并不乐观。既有支持的证据，也有不支持的证据。总的来讲，豪斯的路径—目标理论和赫塞—布兰查德的情境理论对领导者是具有指导价值的，特别是对新走上领导岗位的领导者、基层领导者具有明显的价值。
随着时间的演进，对领导学的研究也在不断地精进，涌现出一系列的领导学模式。但追根溯源，都是在以上研究路径基础上的深化和改进。
1.4 本书的逻辑与框架
本书的逻辑架构分为两个大的模块：一是领导学的基础理念，包括领导学概述、文化与领导、胜任力与领导、影响力与领导，以及领导模式等，为第1～6章的内容。通过这一模块的介绍，使大家了解领导的角色内容与领导力的来源以及文化环境对领导的形塑；了解过去、现在领导的典型模式。现代领导模式中的主要内容都是作者对当前最新领导学研究成果的总结，旨在为读者传递前沿的领导学知识。二是领导行为与艺术，包括领导过程中所涉及的核心行为与艺术，如战略管理、决策、用人、团队管理、激励、沟通、领导定位与领导力开发等，为第7～13章的内容，旨在为读者提供领导过程中不同环节的行为和艺术选择。
1.领导学概述
教材第1章是对领导及领导学基础知识的概括介绍。通过对领导内涵的多样化解读、对领导力概念的梳理，便于读者领会领导力的影响因素及领导这一行为过程的特征。对三种领导风格的介绍，使读者对不同情境下领导风格的选择有了初步的认识。文中关于不同研究学派对管理者角色的不同解读，有助于读者理解领导者的角色和职能。对领导与管理的异同分析，更是解开了不少读者心中关于领导与管理如何区分的困惑。对领导学研究路径的梳理则为读者畅游领导学研究世界提供向导，激发读者思考领导力研究的新奥秘。
2.文化与领导
不同文化下，领导者的行为取向有所不同；不同文化下，追随者对领导者的行为期待有所不同。文化要素对领导者与追随者的作用不像其他要素的作用那么直接和明晰，但它却影响着领导者与追随者的行为选择，其作用更具本源性。教材第2章对文化与领导的关系进行研究。对文化的概念与维度、文化的类型与圈层的解释，使读者对文化有更深入的了解。对文化与领导行为的关系进行分析，有助于我们理解不同文化下的领导行为取向。本章还为领导者如何根植、变革组织文化提供了多项可选择的工具。本章结尾部分关于当前文化对中国领导者的挑战及应对策略的探讨，无疑为我国领导者的行为选择提供了有益的参考。
3.胜任力与领导
成功领导者一般都拥有一套特别的胜任力。领导者胜任力是组织绩效与组织目标实现的关键因素。教材第3章研究胜任力与领导。通过对胜任力的概念、要素、特点、意义的阐释，便于读者厘清胜任力的内涵及胜任力与领导的关系。从领导与胜任力的定义，作者找到两者的交集——特质，并对领导特质的基本理论和领导者的特质类型进行了全面介绍。关于领导者胜任力的维度与标准要项、领导者胜任力模型的常见类型、领导者胜任力的测量方法的分析，为领导者胜任力模型的构建提供维度、类型、要素及方法基础。
4.影响力与领导
领导的有效性与领导者的影响力息息相关，影响力是领导活动必不可少的前提与保障。教材第4章研究影响力与领导。通过对影响力内涵的多角度解读及相关因素分析，探讨领导影响力转化为领导有效性的条件，使读者更清晰地认识到影响力的作用。文中关于权力运用方式、权力边界、授权技巧等的论述，有助于领导者恰当运用权力影响追随者，提高追随者的积极性。对影响策略类型、影响策略实施的效果和顺序的介绍，可促进领导者根据情境选择合适的影响策略类型组合，达成理想的影响效能。
5.传统领导模式
世界范围内对领导学的规范研究中，逐渐形成了不同理论与模式。教材第5章介绍传统领导理论与模式。行为领导理论与模式、权变领导理论与模式、情境领导理论与模式，皆是在第1章领导学研究路径分析基础上的进一步阐述。其独特之处在于，对每种理论或模式下的具体分支做了进一步的详细介绍。诸如行为领导理论与模式下的领导行为四分图、管理方格理论、利克特（R.Likert）的四种领导风格等，多角度地对各种领导行为的特征进行分析；权变领导理论与模式下的菲德勒（Arthur Fiedler）权变领导模式、路径—目标模式、领导者参与模式以及情境领导理论与模式，尽管内容各有侧重，但它们对领导风格与情境匹配的强调可以为领导者提供一定的现实指导。
6.现代领导模式
在第5章对传统领导模式研究的基础上，教材第6章介绍现代领导理论与模式。魅力型领导和转换型领导的内涵、特征和实现路径的介绍，有助于我们全面认识这两种现代领导模式，促进领导者领导力的提升。“五级经理人”领导模式中的第五级经理人的修炼，极客与怪杰领导模式的赤子心态、熔炉之境，平衡领导模式的追求多元平衡，量子物理视角下的领导模式的重视关系、参与管理的论述为我们理解领导力、研究领导学提供了全新的现代视角。
7.战略管理与领导
战略管理是领导者的首要职责，教材第7章研究战略管理与领导。本章对构成战略领导的内容——愿景、使命、战略进行介绍，对战略管理的实质与过程做了分析。对战略领导的本质、作用、战略领导的方法、SWOT分析模型、组织变革等内容进行了阐释。战略构建指南引导领导者根据长期目标、当前状况及核心能力制定具有挑战性的、可实现的战略规划。
8.决策与领导
决策是领导者的重要职责，但领导者的决策选择并非由单一价值因素决定，而是通常受到多元价值的影响和制约。教材第8章研究决策与领导。本章从政治、法律、管理的角度分析领导决策，引导领导者于决策过程中寻求多元价值的平衡。关于决策的次序安排，文中指出领导者应掌握决策的优先权，做到举重若轻。作者强调，领导者在决策中应尽力避免认识和思维误区，学会用系统理念进行思考，远离决策悲剧。面对危机，领导者应尽力避免危机决策的四大误区，科学决策。本章关于决策与领导的思考，不仅为领导者决策提供了价值标准，也为提升决策水平提供了颇具价值的指导。
9.用人与领导
用人是领导者的基本职责，是领导者实现其他领导职能的前提和基础。教材第9章研究用人与领导。文中关于用人理念的阐述，为不同风格的领导者提供用人方面的价值和理念指导。本章对领导察人之术的精辟解析，既教给领导者识人、选人的多种方法，同时也教会当代大学生如何将自己打造成符合用人单位要求的人才，激励大学生提高能力和德行，不断上进。通过对领导用人误区的分析，作者强调领导者用人应注重忠诚和贤能的平衡，切忌陷入心理误区、彼得误区。
10.团队管理与领导
团队工作是所有成功管理的基础。管理好团队对每一位领导者——无论是新手还是老手——来说，都是一个至关重要且令人兴奋的挑战。教材第10章首先介绍了打造高绩效团队的核心要素：建立共同的愿景，形成强烈的团队意识；谋求正确的领导力，建立和谐的沟通渠道；建立有效的激励机制；发挥团队核心人物的作用，解决信任的问题；培养强烈的竞争意识，提高团队成员的责任感。其次，分析了团队建设的五个核心原则：提出清晰的团队使命、形成互补型团队、注重非正式沟通、淡化领导、塑造合作文化。团队建设的常用方法：角色界定法、价值观途径法、任务导向途径法、人际关系途径法。再次，阐释了团队领导的工作重点，包括对团队外部事务的管理与对团队内部进程的推动。这两个方面可以分为四个角色：对外联络官、困难处理专家、冲突管理者、教练。最后，介绍了团队决策的四个常用技术：德尔菲法、头脑风暴法、名义小组技术、电子会议法。
11.激励与领导
激励是领导艺术的核心，是领导者的重要职能与活动，是帮助实现组织目标、愿景的重要保证。教材第11章研究激励与领导，探讨了激励在组织的良好运转、人员工作激情及工作绩效的提高、组织环境和组织文化的打造、领导力的塑造与提升等方面所起的重要作用。关于激励的五大基本理论的介绍对领导激励工具选择给予不同的启示。领导者应遵循领导激励的一般原则，选择与运用合适、有效的激励方式，调动团队及个体的积极性和创造性，展现领导者的激励与领导艺术。
12.沟通与领导
有效的领导离不开有效的沟通。教材第12章研究沟通与领导。对沟通视角下的影响力、沟通特征进行诠释，强调在沟通过程中应考虑文化背景的差异。关于通过改变领导沟通影响因素以提高沟通有效性的论述，及领导者应根据对象的不同而选择相应的沟通行为的分析，既可以为领导沟通提供指导，促进领导者提高沟通影响力，也有助于我们改进日常沟通方式，改善与人沟通的艺术。
13.领导定位与领导力开发
领导定位对领导者的职业生涯发展有非常重要的影响，而要想顺利达成自己人生的定位目标，领导者的自身领导力开发则是必需的环节。教材第13章对领导定位与领导力开发进行研究。本章从领导者定位的实质出发，论述领导定位的影响因素，指出领导者应认真体会和遵循定位的关键理念，促进领导者在复杂多变的形势下做到合理定位。关于领导者领导力开发的多种形式、制定开发计划及开发效果评价的方法的介绍，有助于领导者对自身领导力及对下属能力进行开发，也有助于我们自身的能力开发与超越。
本章小结
随着领导学的兴起及领导者对领导力知识需求的增多，学者对领导学的研究也在不断迈进。由于研究角度的差异，不同研究者对领导的内涵、领导者的角色有不同的解读。本章主要对领导的内涵、研究路径等进行梳理，内容主要包括：领导与领导力的概念；领导风格；领导角色；领导与管理；领导学的研究路径。
（1）领导是指运用个体、群体、环境中的各种资源有效地影响他人实现战略目标的艺术、行为和过程。
（2）领导力指从事领导行为的能力。沃伦·本尼斯认为，领导力包括四种能力：吸引注意的能力；管理意义的能力；管理信任的能力；管理自我的能力。
（3）领导力是领导者在特定的环境中与追随者之间互动的能力。领导力的影响因素包括：领导者自身的特征，比如知识、性格、艺术等；追随者的特征，比如成熟度；组织内外环境特征，比如制造业、研究性企业的不同组织文化。
（4）解决正式组织和非正式组织之间所存在的冲突，领导者的应对之策主要有以下几点：承认非正式领导的客观存在；获取非正式领导的合作；鼓励合于正式组织目标的非正式组织。
（5）领导风格指一位领导者进行指导、执行计划、激励他人的路径和方式。可将领导风格分为三类：专制或独裁风格；参与或民主风格；委托或自由风格。
（6）领导角色就是领导者在组织中应当起什么作用、承担什么职责、采取什么行为。不同的研究学派对管理者角色有着不同的解读，其中明茨伯格关于管理者角色的分析相当经典。
（7）管理和领导有许多相似之处，但是，领导和管理存在差异：领导和管理都是完整的行为体系，而不是属于对方的一部分；管理关注短期、微观，而领导则关注长期、宏观；领导带来变革，管理维护秩序。
（8）领导学的研究路径包括：“伟人”路径；特质路径；行为路径；情境路径。
关键术语
领导 领导力 非正式组织 正式领导 非正式领导 领导风格 领导角色 管理
复习思考题
1.领导及领导力的内涵是什么？
2.试阐述领导者的角色。
3.领导学的研究路径包括哪些？
