3.1 胜任力的概念与内涵
3.1.1 胜任力的概念
胜任力（competence）的概念最初只是在教育领域中运用，此后从对美国选拔国外信息官的研究项目开始，才在管理界得到广泛认可和使用。
1973年，美国著名的心理学家戴维·麦克利兰（David McClelland）在《测量胜任力而非智力》（Testing for Competence rather than for Intelligence）一文中，首次提出运用评价胜任力的方法来取代传统的智力测量。他认为，用智力测验成绩（如智商）等来预测工作绩效或职业生涯时，其预测的准确度较差，应发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征。他把能够直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为“competence”，即胜任力。
此后，莱尔·斯彭斯（Lyle Spence）提出了著名的素质冰山模型，即胜任力包括以下几个层面：行为、知识/技能、价值观/态度、自我认知、个性/品质以及内驱力/社会动机。
根据戴维·麦克利兰的观点，胜任力是指能将某一工作或组织中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人潜在的、深层次特征要素。它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为，即那些可以被测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征要素。
简而言之，胜任力是驱动个体产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它主要包括两个层次。
1.基本含义
胜任力是能圆满完成某项具体工作所必备的表象以及潜在的特征要素。在素质冰山模型中，表象特征要素即“水面”以上的部分，包括行为、知识/技能；潜在特征要素即“水面”以下的部分，包括价值观/态度、自我认知、个性/品质、内驱力/社会动机。
2.核心含义
胜任力在于它有助于辨别和区分组织中的一般行为和良好工作行为。
3.1.2 胜任力的要素
根据胜任力的概念，胜任力既包括以行为、知识/技能为基础的表象要素，又包括价值观/态度、自我认知、个性/品质、内驱力/社会动机等潜在要素。
1.表象要素
（1）行为：外在的行动和表现。
（2）知识/技能：对特定领域的了解和对实践的掌握。
2.潜在要素
（1）价值观/态度：对特定事物的偏好和判断。
（2）自我认知：一个人对自己的看法，即内在的自我认同。
（3）个性/品质：持续而稳定的行为与心理特征。
（4）内驱力/社会动机：自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行为。
为了加强大家对胜任力要素的理解，我们分别列举了各胜任力要素的相关例子。
3.1.3 胜任力的特点
胜任力的特点，主要体现在以下三个方面：
（1）胜任力的基础和本质需要综合个体的所有特性，包括内在的心理现象、心理过程的品质特征，以及外在的行为表现特点。因此，胜任力的落脚点是个体特征，对胜任力进行研究经常需要使用复杂的心理学方法和手段。
（2）胜任力要与一定的情境因素相联系。具体来说，这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等。
（3）胜任力的差异导致绩效的差异，因此胜任力应该是可测评的、可分级的。胜任力的类型各异，其表现程度也有不同，需要借用各种方法、手段对胜任力进行识别、测评，并按照行为表现程度划分等级。
由于心理现象、个性特征的纷繁多样及其与环境的交互作用，以及胜任力测评定级的难度，造成了胜任力绝非一个简单的概念，它呈现着复杂的特点。因此，对胜任力进行研究也有一定的难度。
3.1.4 胜任力与领导力的理论相关性
柯克帕特里克和洛克（Kirkpatrick&Locke）曾谈道：成功的领导者不一定都是天才、伟大的人或无所不知的预言家，但是他们确实需要“恰当的素质”（competence），这些素质并非人人都有。
成功的领导确实需要拥有一些合适、独特的素质。在英文表达上，“素质”与“胜任力”的单词一样，都是“competence”，因而“素质”和“胜任力”的意义相近。这也就是说，成功领导者一般都拥有特别的胜任力。
具体而言，领导者的影响力，一部分来自“职位权力”，另一部分则来自“领导特质”。领导者胜任力是驱动领导产生优秀工作绩效的隐性和显性个性特征的集合，而隐性个性特征主要是指那些比较难测量的“特质”。
从领导力与胜任力的定义来看，它们都涉及“特质”。因而，胜任力与领导力的交集存在于“特质理论”，它们都强调个体的“特质”。只是胜任力强调特质对工作绩效的影响，而领导力则强调特质对领导者影响力的效用。
3.1.5 领导者胜任力的价值
1.领导者胜任力是组织绩效与组织目标实现的关键因素
领导者胜任力的重要性是由领导工作的特殊性决定的，即领导工作是一种利用大量组织、群体或社会资源来达到组织、群体或社会目标的工作。领导者肩负着特定的使命，处于社会系统的最中心，在社会系统中发挥着关键性、决定性作用。而领导者的胜任力水平决定着领导活动的质量和效率，进而影响一个组织、群体乃至社会的实力、目标的实现和绩效。
2.领导者胜任力重新确立了领导特质理论的重要性
自工业革命以来，研究者开始运用科学的方法，通过识别与衡量领导特征来解释和揭示领导效果。在此基础之上，领导学理论也不断得到丰富与发展，并历经了特质理论、行为理论及权变理论等理论演进过程。
根据安弗莎妮·纳哈雯蒂（Afsaneh Nahavandi）的观点，现代领导学研究可以划分为三个时期：特质时期（19世纪末至20世纪40年代中期）、行为时期（20世纪40年代中期至60年代早期）和权变时期（20世纪60年代早期到现在）。
在特质时期，特质理论试图确定那些有效领导者的共同特征。相关研究对不同数量、各种类型的领导者进行了一系列的心理测试，但仍旧无法确定有效领导者的共同特征。大多数研究发现，一个有效领导者的个人特质绝不是唯一的或关键的因素，可能还存在其他一些影响因素（如外部环境），因而特质理论遭到了冷遇。
从某种程度上说，特质理论信奉“领导是天生的”。现有对领导胜任力的研究重新认识了“特质是决定领导能力和有效性的一个重要因素”。领导者胜任力的某些潜在要素，如价值观、态度、动机、个性特征等都与领导的特质有关。因而，新近一批领导胜任力研究引起了学界对领导特质理论的重新重视。
3.2 领导者的特质
3.2.1 领导者特质的基本理论
特质理论是现代西方人格构成的一种主要理论。特质理论认为，特质是构成人格的最基本元素，也是评价人格的基本单位。特质心理学家习惯用一些基本的特质来描述一个人的品格。以下，我们将探讨几种有代表性、影响较大的特质理论。
1.奥尔波特人格特质理论
美国心理学家奥尔波特（Allport）是人格特质理论的创始人。他认为，特质是构成人格的基本元素，是人以一种特殊方式做出反应的倾向。它以人的“神经心理系统”为基础，虽然不能被直接观察到，但可以通过人的行为加以证实。特质之间是相对独立的，特质既可以被某一个体拥有，也可以被某一群体拥有。所有特质都是独特性和普遍性的统一。
奥尔波特把特质分为两类：共同特质和个人特质。共同特质是在同一文化形态下的人们所共同拥有的，如蒙古族的豪放、维吾尔族的活泼等。个人特质是个人独有的特质，它代表个体之间的人格差异。
依据个人特质在生活中的表现范围，奥尔波特还将特质分为三个层次：首要特质、中心特质和次要特质。
首要特质是个人最典型、最具代表性的、概括性的特质。它在人格结构中居于支配地位，但数量不多，如林黛玉的多愁善感。中心特质是能够代表一个人的主要行为倾向的特质，决定着一个人的一类行为而不是全部行为，在每个人身上有5～10个，如林黛玉的清高、率直、聪慧、孤僻、内向、抑郁、敏感，都属于中心特质。次要特质是个人只有在特殊场景下才表现出来的一些不太重要的特质，它起的作用比中心特质更小。
2.卡特尔人格特质理论
卡特尔（Catell）是英国心理学家，后迁居美国。他也把特质视为人格的基本要素，并用要素分析方法对人格特质进行了研究，提出了基于人格特质的理论模型。卡特尔认为，人格特质包括共同特质和个别特质。共同特质在个人身上的强度和影响不尽相同，在同一个人身上也随时间的不同而表现各异。
卡特尔还把人格特质分为表面特质和根源特质。表面特质是通过外部行为表现出来，能够观察到的特质；根源特质是人格的内在因素，是人格结构中最重要的部分，对人的行为具有决定作用，即一个人行为的根源。一个人身上根源特质的数量或强度会影响其他各个方面的表现。有些根源特质能促使人们朝着一定目标去行动。
此外，他还将特质理论分为体质特质（constitutional traits）、环境特质（environmental traits）、动力特质（dynamic traits）和能力特质（ability traits）。体质特质由先天的生物因素所决定；环境特质由后天的环境因素所决定；动力特质是指具有动力特征的特质，它使人趋向某一目标，包括生理驱力、态度和情操；能力特质是表现在知觉和运动方面的差异特质。
目前，卡氏个性测验量表是世界上应用最为广泛的心理测验工具。卡特尔设计的“16种人格因素问卷”中所包含的因素。
续前表
3.艾森克人格特质理论
汉斯·J·艾森克（Hans J.Eysenck）从人格特质理论出发，将因素分析方法和传统的实验心理学方法相结合，长期研究人格问题，从而确立了自己的人格特质理论。艾森克反对把人格定义抽象化，他在《人格的维度》一书中指出：“人格是生命体实际表现出来的行为模式的总和。”他认为这种行为模式的总和应该包括：认知（智力）、意动（性格）、情感（气质）和躯体（体质）四个主要方面。之后，他又特别强调人格应该具有稳定持久性。
艾森克的人格特质理论，强调类型（type），即维度，而非抽象的特质。因为特质间相关性较高，难以进行系统描述和精细研究，而类型或维度则可用于深入研究。另外，纯粹特质水平上的研究无法重复，而类型或维度方面的研究可重复。他认为用实验的方法研究人格特质，不同于只用问卷的传统方法，有其独到之处。总的来说，艾森克的人格特质理论简洁明了，测量工具使用简便。
艾森克的人格特质模型是与情绪有关的重要人格模型，它主要包括三个因素：外倾性（extraversion）、神经质（neuroticism）和精神质（psychoticism）。
（1）外倾性：表现为内、外倾向的差异。
（2）神经质：表现为情绪稳定性的差异。
（3）精神质：表现为孤独、冷酷、敌视、怪异等偏于负面的人格特征。
艾森克依据这一模型编制了艾森克人格问卷（Eysenck Personality Questionnaire，EPQ）。EPQ 是一种自陈量表，有成人（共90个项目）和少年（共81个项目）两种形式，各包括四个方面的量表：
（1）E：内—外倾向。
（2）N：神经质，又称情绪性。
（3）P：精神质，又称倔强。
（4）L：说谎或自身隐蔽（即效度量表）。
4.大五人格特质理论
近年来，研究者们在人格特质的描述模式上达成了比较一致的共识，提出了人格特质的“大五模式”，被称为人格心理学中的一场革命。大五人格特质理论（OCEAN），也被称为“人格的海洋”或“五因素人格特质理论模型”。
研究者通过词汇学的方法，发现大约有五种特质可以涵盖人格描述的所有方面。被普遍认同的五个因素分别反映了人格的一般心理倾向，它们分别是：开放性（openness）、尽责性（conscientiousness）、外倾性（extraversion）、随和性（agreeableness）和神经质（neuroticism）。
（1）开放性：对经验持开放、探求的态度，而不仅仅是一种人际意义上的开放。具有想象、审美、情感丰富、求异、创造、智慧、自主等特征。其中，富于想象是相对于务实而言的，寻求变化是相对于遵守惯例而言的，自主是相对于顺从而言的。
（2）尽责性：表示克制和严谨的程度，包括胜任、公正、条理、尽职、成就、自律、谨慎、克制等特点。其中，有序相对无序，谨慎细心相对粗心大意，自律相对意志薄弱。
（3）外倾性：表示热情、友好、有活力，还具有幸福感和亲社会的特性。表现出热情、好交际、果断、活跃、冒险、乐观等特点。其中，好交际相对不好交际，爱娱乐相对严肃，感情丰富相对含蓄。
（4）随和性：表示利他、友好、富有爱心。包括信任、利他、直率、谦虚等品质。其中，热心相对无情，信赖相对怀疑，乐于助人相对不合作。
（5）神经质：主要针对人们情绪的稳定性和调节性而言，包括焦虑、敌对、压抑、自我意识、冲动、脆弱等特质。其中，烦恼相对平静，不安全感相对安全感，自怜相对自我满意。
3.2.2 领导者的特质类型
学者柯克帕特里克和洛克提出了一个关于特质在领导中作用的现代观点，认为一些单独的特质并不能塑造一个领导者，但它们是有效领导的前提。他们进一步提出了一些关键性的特质，如驱动力（动机和精力）、领导的意愿和动机、诚实正直、自信、睿智和商业知识。
美国学者安德鲁·J·杜柏林（Andrew J.Dubrin）论证了有效领导者的特质应该包括两个层次：一般领导特质（如自信、谦逊、诚实可信、外倾、果断、情绪稳定、热情、幽默、温情、顽强等）和与任务相关的特质（如激情、情商、弹性和适应性、内控、勇气等）。
英国学者约翰·阿代尔（John Adair）认为，领导特质必须包括领导者的个性特征。一般而言，领导者的主要特质包括：智力、自信心、决心、正直、社会交往能力等。通过调查研究，我们发现大多数领导者都普遍拥有七种类型的个性特征。
（1）激情：没有工作激情不能成为领导。
（2）诚实：这种特质不仅要求领导自己为人正直，还要对他人诚实公正。诚实的内涵主要包括为人善良、坚持实事求是。拥有这种特质会使人成为一名值得信赖的领导者。
（3）坚忍：这种特质意味着领导者对自己是苛求的，要求自己有韧性、顽强，以及拥有受尊重的目标（这些不是常人能全部拥有的）。
（4）公平：这种特质主要表现为领导者对待员工要一视同仁，根据员工的表现而不是根据自己的喜好进行奖惩，虽区别对待每个员工，但又不失公允。
（5）热心：要求领导者的思维总是不停转动，热爱自己的工作，并且关心同事。
（6）谦逊：要求领导者不傲慢自大，懂得听取意见，并且不会成为独裁者。
（7）信心：这里的信心不是过分自信（那样会导致傲慢自大），而是要求领导者拥有的一种自信。
3.3 领导者胜任力模型
3.3.1 领导者胜任力的维度与标准要项
既然领导者胜任力有如此重大的意义，那么领导者应拥有哪些类型的胜任力呢？阅读以下关于各国公务员胜任力的辅助材料，我们也许可以对领导者胜任力的维度有初步认识。
2003年，我国人事部发布《人事部关于印发〈国家公务员通用能力标准框架（试行）〉的通知》，开始重视公务员能力建设。这一能力标准框架主要包括九种通用能力：政治鉴别能力、创新能力、公共服务能力、调查研究能力、学习能力、沟通协调能力、依法行政能力、应对突发事件能力，以及心理调试能力。
英国政府制定的高层公务员胜任力标准框架包括六种能力：战略性思考；提供目标与方向；创造个人影响；鼓励他人；学习和提升；关注多样性。
澳大利亚政府提出了公务员的五项核心胜任力标准框架：引领组织思考和个人思考；道德及性格表率；有影响力的沟通；培养强有力的工作关系；运行与管理。
荷兰的ABD 组织通过与担任高级领导职务的公务员访谈，开发出了一套针对高级领导职务公务员的胜任力模型。此模型包括“一致性管理”、“问题解决”、“人际关系”、“执行效率”、“影响力”、“达观”和“敏感性”七个维度，每个维度下面又有四个子维度。
美国早在20世纪90年代就由美国联邦人事管理办公室（U.S.Office of Personnel Management）开发了高级文官（Senior Executive Service，SES）的核心胜任力架构。其五个核心胜任力资格包括：变革领导力（leading change）；领导他人的胜任力（leading people）；结果驱动力（result driven）；敏锐的商业管理能力（business acumen）；建立联盟/沟通力（building coalition/communication）。
意大利、瑞典等欧洲国家及日本、新加坡等亚洲国家也在公务员能力方面提出了相应的要求。
国内外学者对领导者胜任力有不同的定义，但研究者一般是从知识（knowledge）、动机态度（attitudes）、管理技能（skills）和价值（values）等方面来探讨领导胜任力的内涵的。
1996年，麦克利兰通过研究发现，领导需要具备的关键胜任力要素是情商。1998年，丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）指出，产生高绩效表现的领导所具有的胜任力主要包括三种：技术胜任力、认知胜任力和情商。对传统组织中的高层管理人员而言，应重视认知胜任力，而对中低层管理人员则应关注技术胜任力。戈尔曼还认为，不管在任何层级的工作中，情商的重要性远胜过其他能力。为了强调领导者胜任力中情商的重要性，他着重探讨了情绪智能与情绪能力，并对其要素进行了分类，提出了包括自我认知、自我控制、动机、同理心（换位思考）和社会技巧在内的五大情商要素。
总的来说，领导者胜任力主要基于领导者完成任务的能力，不同的领导者的胜任力内容应该是不一样的。这些领导者胜任力体现为四大特点：
（1）层次性。有的是表象的，有的是潜在的；有的是关键的，有的是次要的。
（2）综合性。领导者胜任力是知识、技术技能、价值观态度等特征的总和，没有一个领导只拥有一项胜任力。
（3）动态性。领导者胜任力随后天的学习与发展呈现动态性的变化。
（4）针对性。领导者胜任力在特定任务情境下才能得以体现。
3.3.2 常用的领导者胜任力模型
对领导者胜任力进行组合、结构化以及建立模型，就得到了区分一般绩效领导者和绩优领导者的胜任力模型。总的来说，领导胜任力模型可分为核心领导胜任力模型、功能领导胜任力模型和角色领导胜任力模型，它们之间各有区别。
1.核心领导胜任力模型
核心领导胜任力模型关注的是组织作为一个整体所需要的技能和行为，该模型与组织的使命、愿景、价值更为一致和契合。比如，通用电气公司（GE）应用的就是核心领导胜任力模型。通用电气公司的领导一般都应拥有“GE领导能力的四个E”：有充沛的精力（energy）；能够激励（energize）别人实现共同的目标；有决断力（edge），能够对“是与非”的问题做出坚决的回答和处理；能坚持不懈地实施（execute）并实现他们的承诺。这四个方面的“E”都体现了在通用公司“竞争”、“无边界管理”、“讲求创新”等价值体系及管理理念下对有效领导者的胜任力要求。
2.功能领导胜任力模型
功能领导胜任力模型是围绕组织的关键职能构建而成的，如财务、信息技术，仅应用于特定职能的领导者。在构建组织内专业人员或知识型员工的胜任力模型的时候，需要特别注意平衡他们的专业技能、职业认可和自我成就动机等要素。表3—3和是应用功能领导胜任力模型的典型代表。
3.角色领导胜任力模型
角色领导胜任力模型是跨职能的，包括承担某项工作的所有个体，如中层管理者，既可以包括承担财务职能的中层管理者，也可以包括承担信息职能的中层管理者。这一模型的胜任力可分为三个层级。
（1）第一区段的胜任力：周密思考、成就导向、人际理解、团队领导。这是研究对象表现突出的显著素质。
（2）第二区段的胜任力：学习、影响、信息收集、培养下属、团队合作、客户服务导向。
（3）第三区段的胜任力：制度执行、关系建立、灵活性、督导力、诚信等。
3.4 领导者胜任力的测评
领导者胜任力测评是领导者胜任力研究的基础内容。随着对领导者胜任力研究的深入，多种技术与工具被应用到胜任力测评当中。在这里，我们主要探讨四种方法：行为事件访谈法、问卷调查法、情境测验法、专家评定法。
3.4.1 行为事件访谈法
行为事件访谈法采用结构化的问卷，对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成特定职位任职者所必须具备的素质特征。
最初将行为事件访谈法应用到实践的人是麦克利兰。他在帮助美国政府甄选外事信息官员时，将胜任力理论应用到了实践当中，并研制了用于胜任力模型开发的核心技术——行为事件访谈法。
1.主要特点
行为事件访谈法的主要特点在于要求被访对象（即特定职位的任职者）详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干（通常为2～3个）成功和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中的角色与表现以及事件的最终结果等，从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解并发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征，最后通过归并组合，形成素质模型。
2.操作流程
（1）收集行为事件描述要点。
为保证每个事例的完整性，访问者首先必须获得以下详细信息：
●当时的情形怎样？为什么会这样？
●事件涉及哪些人？
●当时是怎么想的，感受如何，打算怎么做？
●实际上是怎么做的？说了什么？
●最终结果如何？
通过有目的的提问，帮助访谈者整理思绪，引导他们集中谈论真正体现个人特质的关键事件，并针对谈话的具体内容进行追问，直到获得所需信息。
那么如何选取行为事件中的关键事例呢？这些关键事例必须满足以下特征：
●具体的（specific）
●可观察的（observable）
●情境化的（contextual）
●结果导向的（consequent）
（2）信息整理与归类编码。
编码是将所收集到的“故事”细节分类并量化。
首先，判断信息是否可编码。
●所描述的内容是否是被访者的亲身经历
●行为是否已完成
●是否足够具体
其次，将被访人的行为描述转化为能力（competence）类别和等级，即归纳杰出者和胜任者的差异特质并分出层级。
（3）形成领导者胜任力要素词典并构建胜任力模型。
总的来说，行为事件访谈法采用开放式的行为回顾探索技术，先让被访者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的几件事；然后，对访谈内容进行内容分析，以此来确定被访者所表现出来的胜任特征；通过对比担任某一任务角色的卓越成就者和表现平平者所体现出的胜任特征差异，确定该人物角色的胜任力要素集合与胜任力模型。
3.评价
行为事件访谈法是一种专业性很强的访谈分析方法，可以在有限的时间内全面、深入地了解被访谈者，挖掘大量有价值的信息，它是揭示胜任特征的主要途径。行为事件访谈法的可信性和有效性得到了很多研究者的支持。在我国，行为事件访谈法被广大的实践者和理论者所应用，比如探讨通信业高层领导胜任力模型、家族企业高层领导胜任力模型、IT 业项目经理人的胜任力模型等。
但是，行为事件访谈法也存在一定的局限性。在访谈过程中，对不同访谈者之间如何更好地保持一致性，而不掺杂主观因素，是有待进一步加以探讨的问题。另外，对访谈结果进行编码评定，要求具有丰富的专业知识，并且要求在编码训练过程中达到较高的编码一致性。如果编码者把自己的主观因素掺杂在评定结果中或是编码者之间存在较大的编码差异，必然会影响胜任特征研究结果的准确性。以上局限在一定程度上限制了这一方法的广泛应用。
3.4.2 问卷调查法
问卷调查法是指通过书面形式，以严格设计的心理测量项目或问题，向研究对象收集研究资料和数据的一种方法。它主要采用量表方式进行定量化的测定，也可以运用提问方式，让研究对象自由地做出书面问答。采用问卷调查法来研究领导者胜任力也是使用得比较多的方法之一。
1.操作流程
首先，编制初始量表。通常采用结构化访谈、半结构化访谈或是开放式问卷的方式来收集胜任特征的项目。
其次，对所获得的胜任特征项目进行筛选，筛选的过程可以运用问卷初测或专家评定的方式。
再次，将保留下来的胜任特征项目编制成问卷，进行施测。
最后，对问卷进行统计分析。一般对问卷数据进行探索性因素分析和验证性因素分析，从而得到胜任特征的结构模型。
2.评价
问卷调查法被广泛用于确定领导胜任力的特征要素与内在结构，并论证了不同领导职位层级间领导胜任力的显著差异。这些为领导职位的选拔提供了新的依据。另外，它也曾被用于确定IT 企业优秀项目管理者的胜任力模型等。
采用问卷调查法来研究领导胜任力的优点是客观统一、效率较高，可以用团体方式进行；结果统计高度数量化、规范化；费用低，不必花很多精力去训练施测人员；由于问卷不记名，使得答卷人能更加开放、真实地说出自己的各种观点和态度；另外，领导胜任力的研究对象一般都是以中高层管理人员为主，他们都具备一定的文化程度，所以拓宽了问卷调查法在领导胜任力中的应用范围。
但使用这一方法研究领导胜任力同样存在一些不足，如不够灵活，多数问卷要求以结构化方式回答问题，使人感觉受到了束缚，不能充分表明自己的态度，有时还会由于许多选项没有回答而使问卷失效。此外，问卷的回收率低、漏失数据、答问卷时的随机反应等都是问卷调查法在领导胜任力研究中的不足。
3.4.3 情境测验法
胜任特征与工作职位是紧密相连的，其评价和测量离不开实际的工作情境，因此情境测验法就成为胜任力评价的一种重要的研究方法。
1.方法介绍
情境测验法就是设置一个社会实际工作（生活）的问题情境，并提供几个解决这一情境条件下具体问题可能产生的行为反应，要求被试者针对这些行为反应进行判断、评价与选择，选出其中最有效（最无效）或被试者最愿采取（最不愿采取）的行为反应，或对每一行为反应在有效、无效，最愿意、最不愿意等级量表上评定等级，然后根据被试者的判断、评价和选择予以评分，并推论其实际拥有的解决社会工作（生活）问题的实践能力水平。
采用情境测验法来研究胜任力是由于情境测验不能单靠抽象逻辑推理，所测的内容应为实践性智力或智慧，而这恰好符合胜任力的内涵。情境测验法从情境提供方式来看，一般可以分为文字描述、录音口语描述和影视短片展现三种。而现阶段对胜任力的研究主要采用文字描述式的情境测验法。
最早应用这一方法研究领导者胜任力的是斯滕伯格（Robert J.Sternberg）等的情境判断测验研究，由此激起了人们广泛的兴趣。经研究与实践，人们普遍认为情境测验法可以较好地测查实践智力、内隐知识。这一方法是测量个体胜任力的良好工具，是重要的评价中心技术。
2.评价
用情境测验法来研究胜任力，能较好保证研究问题的实践指向性。这是因为设置和提供的实践情境与实际胜任力行为反应选项是相对应的。这一方法的施测操作十分简便、高效。由于当前情境测验主要是以文字呈现试题，以选、评方式作答，相比评价中心技术中的公文筐、无领导小组讨论等，能更好地施测与评分，测验所能包含的试题数目也能增加很多。
但情境测验法也存在一些不足，如情境问题并非现实条件下的实际反应，而是对指定的少数行为选项的判断评估，属于在非实际中操作的定向反应，这要求使用者具备一定的抽象思维能力，从而限制了情境测验法的使用范围。
3.4.4 专家评定法
采用专家评定法研究胜任特征，即由该研究领域的权威专家组成的小组通过对每个胜任特征项目作详细分析和比较，然后再由专家们经过几轮删除或合并最终获得胜任特征指标的一种方法。
1.操作流程
采用这一方法，主要有以下几个步骤：
首先，收集相关胜任特征条目。一方面可以采用文献法，即通过收集大量研究文献对涉及的条目进行详细的分析，根据条目的概念及内涵进行归纳、合并来获得胜任特征条目，另一方面也可以通过开放式问卷来进行收集。
其次，注意选择合适的专家来进行评定，必须要选择相关领域的专家。
最后，把专家评定后的项目编制成评价量表，对研究群体进行施测，并在此基础上对结果进行统计分析，得到相应的胜任力结构模型。
2.评价
在我国，运用专家评定法对领导进行胜任力测评的实例非常多，比如《优秀初级军官心理素质调查表》就是运用专家评定法对初级军官的每一项胜任力项目进行详细比较而编订的。
采用专家评定法研究胜任力有着和问卷调查法相同的优点，但是其同样也存在不足之处。一方面，在专家的选择上，怎样才能保证专家的权威性和专家小组构成的合理性是在实际研究中需要解决的问题；另一方面，由专家们来对胜任力项目进行筛选必然带有一定的主观倾向性。这也是采用专家评定法研究胜任力所需要注意的问题。
本章小结
本章主要以领导者的特质为基点，对领导者的胜任力进行深入研究与探讨。研究内容主要包括：胜任力的概念、要素及特点，胜任力与领导力的理论相关性，领导者胜任力的价值，领导特质的基本理论，领导者特质类型，领导者胜任力模型及领导者胜任力测评等。
关键术语
胜任力 特质 奥尔波特人格特质理论 卡特尔人格特质理论 艾森克人格特质理论 大五人格特质理论 核心领导胜任力模型 功能领导胜任力模型 角色领导胜任力模型 行为事件访谈法 问卷调查法 情境测验法 专家评定法
复习思考题
1.试述人格特质理论的代表性理论。
2.试说明胜任力的要素及特点。
3.请列举领导者特质的基本类型。
4.说明领导者胜任力的维度与要项。
5.列举领导者胜任力模型构建的类型。
6.论述领导者胜任力测评四种方法的优、缺点。
