七、任务完成后进行检讨
中层领导及下属都可以藉此了解，下次在授权及接受任务时，各自可以改进的地方。
授权只是将中层领导应当独享的权力授予下属行使的活动，中层领导并不会因为授权而丧失其领导主体地位，并且是授权责任后果的最终承受者。因此，授权不是放任自流，撒手不管，不是放弃其职能，所以，授权时必须有办法确保权力得到恰当使用。控权的目的在于发现和纠正自己与下属行使权力时偏离目标的现象，而不是限制自身的权力和干预下属的日常行动。
对下属越权行为的控制
下属有时会有意无意地出现越权的行为，对于下属的越权行为，中层领导要进行及时适当的控制。主要方法如下：
一、重申职责范围
一旦下属出现了越权行为，就要不失时机地召集所有下属，当面明确下属的权责范围，并且重申不得越权。对于出现越权行为的下属，中层领导可以让他叙述自己的职责。其实，这是一种不点名的批评。
二、先表扬后批评
有的下属责任心很强，有时做事一时性急，做了本应由上级做的事。对于这样的越权，中层领导应先表扬他的事业心、责任感，然后再进行适度的批评，这样下属才会感到上级的公正、体贴，自己也会知道下次什么该做，什么不该做。
三、给予警告
有的下属权力欲比较强，在工作中有意越权办事，以显示自己的才能。对于这样的越权，中层领导应进行严肃的批评，并发出严厉的警告：下不为例。
四、因势利导
有些下属越权处理问题，出现了错误，这时，中层领导要根据实际情况采取措施进行及时纠正，力争把损失减少到最小，并就事论事，因势利导，教育下属吸取教训，警诫其越权行为。
五、收回授权
如果下属屡次越权，而且经过警告效果也不明显，中层领导可以收回下属的所有权力，在一定时期内把该下属“晾在一边”，让其反省。这是比较严厉的惩罚。一段时间以后，再授予一定的权力，而且当面交代清楚，不可再次发生越权行为。
六、撤职换人
如果以上的方法都阻止不了下属的越权行为，中层领导应该考虑撤职换人了。因为屡次越权说明了他的权力欲太强，对于这样的下属就应该果断撤换，不要迟疑。否则，会酿成祸患。
总之，对于下级的越权行为要分清实际情况，妥善地予以解决。
减少部属对控制的抵抗情绪
大多数人都不喜欢被控制。他们不喜欢别人告诉他们该如何做，当面临特殊的要求时他们会感到很难受。很少有人喜欢受批评或被纠正。然而批评或纠正都是控制中常发生的事情。当纠正意味着惩罚或解雇时，控制措施就显得非常苛刻。因此，中层领导者对控制的看法应该现实一些，有些控制措施对员工会产生消极的影响。中层领导者可采取措施，减少部属对控制的抵抗情绪。
一、强调对部属实施控制的价值
留有余地的标准能够告知部属，他们的工作做得好还是不好。标准可把领导的干涉降到最低程度，并且只要符合标准就允许对工作方法进行选择。
二、避免武断的或惩罚性的标准
部属们喜欢那些根据以往的记录确定的标准。“我们的记录显示一天完成150个是多数人都能实现的标准。”建立在分析尤其是时间研究基础上的标准更受欢迎。“让我们把这项工作定为一小时或两小时，以确保标准的合情合理”与“我们不得不把生产效率定在下一天175个标准上”这句话进行比较。
三、控制标准要具体
尽可能用数字表示。要避免类似的解释“提高质量”、“增加出勤率”。相反，要把具体目标数字化，如在以后的六个月中缺勤“不得超过两天”或者“把浪费的比例从7%降到3%”。
四、目标的作用是为了改进而不是惩罚
利用未达标准的事例来帮助部属们搞清如何改进工作。“上个月你的产量又低于标准，我们应该从头开始寻找一个影响你达标的原因，也许是我没有把具体的操作方法向你讲清楚。”
五、对不符合目标要求的要惩罚明确
多数接受积极的鼓励，但也有的并非如此。然而，所有的部属，不论是好的还是不好的，都想知道如果他们不按要求工作会怎样。原则是你要尽量减少惩罚，但必须让所有人都清楚，标准必须达到，事先把不达标准将要受到何种处罚讲清楚。
六、避免威胁部属说你不能让步
如果一个下属因未达到工艺标准要受到处罚，你要把处罚的原因和时间讲清楚。“如果4月1号前你不能把产量提高到一天150个，你将被处罚。”不能说：“如果你不能尽快符合标准，你将自讨苦吃。”如果你要提出具体的警告，事先要搞清楚公司是否会支持你。
七、在控制措施的运用中要坚持一致性
如果已制定了适用于几个员工的工作标准，你就应严格按标准行事，而不能说你将使人人满意。如果觉得确有个别例外情况，那你一定要把例外情况解释清楚。对做同样工作的人，标准也应该是一样的；同样，对达到或没有达到标准的人的奖励或惩罚也应该一样。
八、加强对员工的自律教育
自律即自我约束、自我控制。企业各类人才应通过学习企业政策和法规法律以及企业管理的实践，增强法制意识，增强政治责任心和使命感，经常自我反省，自觉遵守各种社会规范和企业各种规章制度，经常约束和检点自己的行为，使自己的行为符合企业规章制度的要求。并能自觉地接受群众的批评和监督，自觉反思和纠正自己行为的偏差。
授权的控制
授权之后，执行者的角色由工作的实施者变成工作的控制者，具体的安排可以由下属来执行，这是他们分内的事，授权者不要再去追问。中层领导要过问的是下属的目标是否能如期或者是提前实现。但同时中层领导者要对授权实行控制，只有完成这一角色的转化，授权才能走上合理、有效的运行轨道。
命令追踪的两种方式：一是命令下达后一定时期，主管亲自观察命令执行情况；二是由下属定期呈报命令执行情况。
决策者有效的向下属做出反馈。有效的反馈应把握以下几点：反馈应具体化；要依赖数据说话；反馈要针对事件而不是针对人；把握合适的反馈时机；反馈是确定的、清楚的、可被准确理解的。
决策者根据授权任务，对工作进度进行监督。在监督过程中应注意：监督工作进展的同时，尽量不干涉下属具体工作；在有必要的前提下，提出意见或提醒；确认绩效，兑现奖惩。
下面是一些在授权过程中做到权力控制的几个做法。
首先，是评价风险。每次授权前，中层领导都应评价它的风险。如果可能产生的弊害大大超过可能带来的收益，那就不予授权，如果可能产生的问题由于管理者本身原因所致，则应主动矫正自己的行为。当然，中层领导不应一味追求平稳保险而像小脚女人那样走路。一般来说，任何一项授权的潜在收益和潜在风险是并存的，且成正比例，风险越大，收益也越大。
其次，是建立彼此信任。如果管理者不愿接受授予的工作，很可能是对中层领导的意图不信任。所以，管理者在授权前有必要排除下属的疑虑和恐惧，并适当表扬下属取得的成绩。
最后，是进行合理的检查。适时的检查可以起到以下的作用：指导、鼓励和控制。需要检查的程度决定于两方面：一是授权任务的复杂程度；二是被授权下属的能力。中层领导可以通过评价下属的成绩，要求下属写进度报告，在关键时刻同下属进行研究讨论等方式来进行控制。
同时，中层领导要减少下属的越权，在授权中还要注意以下两点：
第一，尽量减少反向授权。发生反向授权的原因一般是：下属不乐意冒风险，怕挨批评，缺乏信心，或者由于中层领导本身“来者不拒”。
第二，学会分配麻烦的工作。分配那些单调乏味的或人们不愿干的工作时，中层领导应开诚布公地讲明工作性质，公平地分配繁重的工作，但不要讲好话道歉，要使下属懂得工作就是工作，不是娱乐游戏。
在减少下属越权的可能性的同时，在授权时还要实行一定的控制，防止越权。但是，有些员工还会犯错误，在工作中超越了自己的权限。为此，对于这些越权的下属，中层领导要学会对待，要在批评教育的同时，给予鼓励。
中层领导对于下属的越权要先表扬后批评，越权在企业中是常见的事，有的下级越权，是做了本来应该由上级领导决定的事。这和他较强的事业心、责任心有关。这种越权精神还有可以原谅的地方，对这种出于正当动机而越权的下属，应该先表扬后批评，这样下属才能既为管理者的公正、体贴、实事求是所感动，又会领悟到什么该做、什么应该克服。
中层领导要及时纠正错误。有时下属越权，对问题的处理是错误的，这时中层领导应根据情况及时补救、纠正，“亡羊补牢”，力争把损失减少到最小，并及时教育下属吸取教训，警诫其越权行为。
中层领导要适时给予下属警告。有些时候下属的越权决定而处理的问题，可能是正确的，甚至干得很好，即使这样，可以维护现状，但作为中层领导的你一定要指出下不为例，给予一定的警告。
控权的艺术
一、牢牢掌握总目标
中层领导者授权的全部目的，就在于激励下属为实现总目标而分担更多责任。现代的任何组织，无论是企业、事业、商店、学校、机关、团体以及军事单位，都是一个多因素多层次的有机整体，整体与局部、整体与环境、局部与局部有着密切的联系，任何局部出现偏差都会妨碍整体领导目标的实现。领导者的根本任务是保证整体领导目标的实现。因此，授权以后的中层领导者，就要把精力主要放在议大事、掌握全局上，时时综观全局的各个过程，及时掌握变化中的新情况，发现领导决策和执行中出现的偏差、矛盾和问题，并对出现的偏离目标的局部现象进行协调、纠正。
二、宽严相济，恩威并重
宽严相济强调的是：中层领导在控制下级权力时，既不能过宽也不能过严，要宽严适度。既不能使下属轻动妄为，又不使下属束手束脚、顾虑重重。既能大胆放手，使下属有所作为，又能把握方向，宏观控制，使下属有所不为。
恩威并重强调的是：在实施控制时，既要施之以恩、施之以德、感化影响、说服指导，从而赢得部属的信赖；又要施之以威、施之以权，查验所为、奖优罚劣，使部属有敬畏之感。要做到施恩时宽宏大度，大公无私，不计前嫌；施威时正气凛然，号令如山，言必信行必果，令行禁止。诸葛亮对孟获的“七擒七纵”就是典型的恩威并重的例子。
三、致人于前，防患未然
兵法云：“凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳。故善战者，致人不致于人。”就是说，凡先到战场等待敌人的就安逸，后到战场奔走应战的就疲劳。所以善于指挥作战的人，能调动敌人而不被敌人调动。李靖曾说：古代兵法千章万句，最重要的莫过于“致人不致于人”。
善于控制的中层领导，总是掌握主动，致人不致于人。如何才能致人而不致于人呢？这就要求中层领导必须加强前馈控制，要加强这种控制，就需对权力运行未来进行估计和预测，并针对预测的信息情况采取相关措施。要以虞待不虞，要未雨绸缪，要在“亡羊”之前做好可能“补牢”的准备，以便防患于未然。
四、放手不撒手
中层领导的授权，是让下属分担责任，要放手让他们对各自职范围内的事进行决策和处理，只有当下属不协调或发生矛盾时，领导才出面解决。但授权不是让权，授权以后中层领导照样负有全部责任，不能撒手不管，放任自流。如果中层领导授权是图省事，享清闲，自己当“甩手掌柜”，那就错了。中层领导者在其位，就要谋其政，行其权，负其责。
五、对下属应多引导
下属有了职权之后，计划如何制定，工作如何安排，任务如何完成，派谁去完成，这些都是他们分内的事情，授权者不要再去过问。中层领导者要过问的是下属的目标能否如期或提前实现。中层领导者要善于发挥导向作用，根据形势的发展，为下属提供切合实际的观点、方法和措施。要多协商，少强制；多发问，少命令。中层领导者不要强迫下属做力所不能及的事情，要大力支持其工作。当他们在工作中出现失误时，中层领导者应善意地加以引导和启发，帮助其改正，绝不能多加指责。如果确实发现下属的工作有严重问题，不能履行其职责，中层领导者就要马上采取措施，或派人接管，或把权力收回。
六、权力制约之利弊
权力制约是中层领导控制权力的主要方法。它的最大优点在于可以限制权力的滥用，有利于克服腐败现象，即抑制权力的负向作用，保证权力的正向作用。
权力制约也有其局限性。这主要表现在：
第一，权力制约若因领导者主观原因发生偏差，容易压制权力行使者的积极性、创造性，被控者有一种被动的、被强制的感觉，容易挫伤其自尊心，影响其积极性、创造性。
第二，权力制约易于使一些领导者控制的民主性得不到充分发挥。权力制约不管被控者情愿与否、理解与否、认同与否而强使之服从，如果领导者这一控制是不正确的，甚至是不正当的，那么就会影响控制的科学性。
