联想：海外一国内一海外的轮回
2004年12月8日，联想集团宣布以17.5亿美元收购I：BM的Pc部门，成为年营业额超百亿美元的世界第三大Pc厂商。至此，中国IT行业最大的一次海外收购行动诞生，而联想的国际化经营战略也迈上了一个新的台阶。
回顾联想的国际化经营历程，实际上从20世纪80年代末就已经开始。联想进入国际市场的着眼点是电脑板卡的制造，这对企业的发展功不可没，因为它事实上起到了“一手托两头”的作用：一头是以板卡叩开国际市场大门，赢得在一个广泛空间发展的机会；另一头是由于生产制造掌握在自己手里，当90年代中期中国电脑市场拼杀异常激烈以后，联想电脑依然能够以很强的性价比优势与世界一流厂商角逐。
联想的海外发展计划称为海外发展三部曲：第一步先在海外建立一个贸易型的公司，用以积累资金了解市场，并寻求开发的突破；第二步建立一个集研究、生产和销售的技、工、贸一体的跨国公司；第三步是把它规模化。
联想的国际化经营也是步履蹒跚。1989年，刚刚面世的联想电脑板卡处境艰难，销售量最大的月份也只是三千多块，规模小所以元器件采购量小，导致采购价格高，造成每一块主机板的单位成本高，而要挤进国际市场，必须进行低价销售，因此一直到1990年底，联想电脑板卡在海外始终是赔本销售。
板卡业务亏损对联想的影响很大，因为联想当时的家底也不是很厚，长期的亏损会将这个联想集团一块拖垮，因此，必须要想办法来弥补这块的亏损。联想的办法是从事国外电脑的贸易分销。贸易是有利润的，用贸易的利润去弥补板卡制造的亏损，每一块主机板差不多要补十几美元。有了贸易的利润，联想集团就可以在板卡销售上持之以恒地采用“汾酒质量二锅头价格”的策略，一直到联想电脑板卡在世界市场牢牢地占据了一席之地。
如果说板卡业务为联想的国际化打下了基础，那联想的国际化真正起步则是香港联想的公司的成立。1988年，联想和香港的两家合作者开办了香港联想电脑公司，每家出资30万，总共90万港币，开始了海外计划三部曲的第一步，即创办一一个贸易型的公司。用柳传志的话说，这种作法叫“瞎子背瘸子”的优势互补策略，三家合作者互有所长，各有弱点：北京联想有销售PC的国内销售渠道，但不了解好的进货货源，外国的大公司也不信任联想公司；但这正好是香港合作者DAw公司的长处，他们对香港和海外情况比较熟悉；当时双方都没有钱，于是又找了一家有中资背景的公司做贷款担保。三家互有短长，但是扬其长，避其短，就形成了优势互补。
对联想来说，成立香港联想，将自身科技实力的优势与港商对国际电脑市场熟悉的优势结合起来，为以后的成功奠定了基础。此后，香港联想根据自身的发展要求，或合资或收购，将优势互补的策略加以推广应用，建立了遍布发达国家的几十家分公司年和办事处。
海外三部曲的第一步取得了非常大的成功。1989年底，开始了海外计划的第二步，即办技工贸一体化的产业，用了4年多时间，到1994年2月香港联想股票上市，算第二步成功结束。这期间，联想集团在美国、新加坡、德国等相继设立了分公司，在中国内地建立了十几家分公司，并且相继设立了硅谷、香港、深圳、北京4个研究开发中心，建立了香港、深圳、北京3个生产基地，从而把自身的经营开发触角向发达国家和中国其他城市延伸，奠定了向产业化发展的基础。
第二阶段的成功为联想集团创造了在国际市场上以制造业登上世界计算机市场的机会，在国内创造了以自有品牌占领市场的机会。同时，又由于联想集团是建国以来第一家国家没有投资而在国际市场获得初步成功的企业，因此赢得政府和社会大众的专注，树立了良好的企业形象，为下一步发展创造了良好的社会环境。
由于第二阶段的成功，联想集团发展的起点条件有了新的改善，主要表现在：一是资本实力由第一阶段的上千万发展到自有资本上亿元；二是在国际市场上，联想电脑板卡几经锤炼已日益成熟，国内对电脑整机的开发、销售、服务已初步摸索到规律，积累了一些经验；三是东方不亮西方亮的局面初步形成，奠定了彻底登上国际舞台，向世界名牌挑战的基础。
有了以上的基础，联想集团提出“在国际市场上全力抢占电脑板卡市场份额，在国内市场推出联想品牌电脑并全力抢占市场份额”的策略，开始在竞争中挑战世界知名电脑企业。
联想板卡在海外抢占份额和在国内市场的突破是其“你中有我，我中有你”的融会性竞争策略的体现，也是其“东方不亮西方亮”互补性产品结构竞争策略的体现。在国际市场，联想集团利用自身科技优势和劳动力成本优势，继续推行性能高价格低的竞争策略；不仅如此，联想集团还在世界各地相继建相立20余家分公司、子公司，广泛发展代理商，承接OEM、0DM业务。电脑板卡的月销量由1990年的5000块提升到1994年底的50万块，占国际市场份额10％，成为世界五大电脑板卡供应商之一。
在国内市场，联想通过推出自有品牌的PC，并通过“万元P4”的营销大战很快占据了国内PC市场的头把交椅。然而，此时联想的国际化面临着新的挑战：由于中国企业不掌握IT行业的关键核心技术，因此在进一步进军海外市场时，就面临着技术和成本的瓶颈；而且联想本身在海外市场也没有太大的知名度，和IBM、EL、HP等国际大厂商竞争时，处于明显的劣势，因此联想的国际化需要新的举措。
首先是更换商标。由于“LEGEND”这个商标在全球已被至少十几家公司注册，严重影响了联想的国际推广之路，联想已不可能用“Legend”去打天下，因此决定切换新品牌“LENOVO”。2003年4月28日，联想集团改换了它沿用15年的标识，由“L，egend‘’换成“Ienovo，并将其进行了’全球注册。“Le”来自于原先的“Legend”，“no。”在拉丁文中则是“创新”的意思，通过这次规模庞大的商标更换活动，联想解决了国际化经营中的一大问题，为以后大规模的国际化打下了很好的基础。
2004年3月26日，联想集团以6000多万美元的代价，与国际奥委会、北京奥组委、都灵奥组委在北京共同签署合作协议，正式成为第六期国际奥委会全球合作伙伴（TOP）。作为全球顶尖品牌俱乐部的“ToP计划”，另外的人围品牌都是像可口可乐、柯达、麦当劳、三星、松下、VISA、通用电气等全球知名的品牌，联想作为TOP俱乐部1l家赞助商中唯一的中国企业，为其以后的国际化扩张提供了一条相对便捷的通道。
按照这个四方协议，联想将在未来四年内，为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会，以及世界200多个国家的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及技术上的支持。
作为“中国首家奥运全球合作伙伴公司”，在未来4年中，联想还将投入数亿美元来推广“LENC"vo”这个品牌；自更换标识以来，联想大力出击国际市场，2008年奥运在中国本土的召开，无疑为联想的国际化之路加速。
2004年12月8日，联想集团有限公司（联想集团）和IBM签署了一项重要协议，根据此项协议，联想集团将收购IBM个人电脑事业部（PCI）），成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。
根据协议的规定，所收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司（不包括其x系列生产线）；以及位于大和（日本）和罗利（美国北卡罗来纳州）的研发中心。合并完成后，新联想将成为全年收入约达120亿美元的世界第三大PC厂商。
根据协议的规定，本次交易总额为17.5亿美元，包括联想将向IBM支付6.5亿美元现金，以及价值6亿美元的联想集团普通股，锁定期为三年；同时联想还将承担IBM的PC部门约6.5亿美元的亏损。交易完成后，IBM将持有联想集团约19％的股份，联想集团和IBM将在全球PC销售、服务和客户融资领域结成长期战略联盟。
合并完成以后，由杨元庆出任新联想集团的董事会主席，原IBM电脑事业部的总裁斯蒂芬·沃德出任新联想集团的CEO，公司的运营中心设在美国纽约。至此，联想集团的运营完全实现了国际化，海外市场的营收超过集团总营收的50％，联想的国际化经营迈上了一个新台阶。
【感悟中华商魂】
20世纪70年代中期，一批北欧的学者提出了关于企业国际化成长历程的理论观点，被称为企业国际化理论的“北欧学派”。他们以企业行为理论研究方法为基础，对欧洲一些有代表性的制造业企业的国际化经营进行了个案研究。该理论认为，应当把企业的国际化经营看成是一个发展过程，即最初的外国市场联系是从偶然的、零星的产品出口开始，随着出口活动的增加，母公司掌握了更多的海外市场信息和联系渠道，出口市场开始通过外国代理商而稳定下来；再随着市场需求的增加和海外业务的扩大，母公司决定有必要在海外建立自己的产品销售子公司；最后，当市场条件成熟以后，母公司开始进行海外直接投资，建立海外生产、制造基地。
联想集团的道路选择就是在这一理论的指引下进行的。它最初通过贸易公司积累资金，搜集信息；然后建立跨国公司；最后进行跨国兼并。联想成功的经验在于其走的是一条稳健的国际化的发展道路。
海尔：国门之内无名牌
海尔的国际化起步于1991年。当海尔品牌在国内市场取得初步成功后，开始策划把冰箱、彩电、洗衣机等家电产品出口海外，并采取当地建厂推广品牌的策略进行国际化。为此，海尔在拓展国际市场方面制定了三步走的战略，第一步是“走出去”，进入国外的主流国家、主流市场；第二步是“走进去”，走进国外的主流渠道，销售主流产品；第三步是“走上去”，也就是真正成为当地的一个主流品牌。
在市场推广中，海尔依靠“一路纵队而不是一路横队”的策略进行市场开拓。由于产品线很多，在一个外国市场上，海尔不可能采取在国内的做法，告诉消费者自己提供什么样的选择，而是看哪一种产品竞争力最强，先用它当尖兵进入市场，叩开市场大门之后，其他产品再跟进。这样算起来总的交易成本比较低。美国市场就是用冰箱先打进去的，现在很多美国人都知道海尔是做冰箱的，后来再跟进洗衣机，就不需要再大加宣传了。但是在欧盟市场上，海尔是由空调打先锋。因为欧洲人过去不大使用空调，它的空调市场刚刚发展起来，无沦是日本品牌、韩国品牌，欧洲人同样感到陌生。海尔空调在法国和意大利先冲进去，现在，冰箱、洗衣机跟着它往里冲。和打仗一样，一路纵队牺牲比较小，一路横队牺牲就比较大。可以看到，这也是海尔“低成本扩张”策略的体现。
在海尔的国际化进程中，积累了很多成功的经验，特别是海尔的“品牌经营”理念和“先难后易”的市场策略都对国内企业有着很强的指导意义。
品牌经营：
海尔认为，国际化不仅仅是出口创汇，更重要的是出口创牌，这不是企业愿不愿意的问题，而是有没有这个能力的问题。进军国际市场并非海尔一朝一夕的念头，而是海尔在发展过程中的必然趋势，是海尔在国内市场上做大做强之后顺势而为的结果，海尔进军国际市场的目的不仅仅是出口创汇，而是成为国际化的海尔，创出中国的世界名牌。因此企业只有拥有在世界上有知名度的品牌，才能在国际市场上获得超额利润，才能为企业的国际化经营和长远发展打下坚实的基础。若出口仅仅以创汇为目标，放弃自己的品牌，尽管出口量很大，创汇也比较多，但是由于只获得加工费，利润率却很低，这样便很难在国际市场上立足。因此，海尔在产品出口时在观念上转变传统出口的误区，坚持打自己的品牌，用“海尔——中国造”的著名品牌提升创汇目标。现在不仅海尔在国内制造的产品以海尔品牌出口，海尔在海外13个工厂产品也均挂以海尔品牌。即使是海尔在意大利并购的企业，其产品也用海尔品牌。
正因为如此，海尔以出口创牌而不是创汇为策略进行经营，在输出企业产品的同时，更注重输出企业的品牌，让名牌效应、让“真诚到永远”的海尔理念在全球市场上产生更好的放大效应。海尔的国际影响力在不断增大，出口创汇额也在不断增加，在受1998年东南亚金融危机的影响、我国家电企业外贸出口受到严重冲击的情况下，海尔集团的出口创汇却达7665万美元，比1997年增长了36％；1999年出口创汇实现了1.38亿美元；而2000年又比1999年翻了一番，出1：3创汇2.8亿美元；2001年出口创汇达到4.2亿美元。
