2004年12月14日，奇瑞汽车与美国梦幻汽车公司（VisionaryVehicles）签署了在2007年出口美国最高达25万辆汽车的协议，梦幻汽车公司拥有奇瑞5款新车在北美地区（包括美国、加拿大、墨西哥）的独家分销权。将销往美国的5款新车也不是目前奇瑞旗下的风云、旗云、东方之子、QQ等，而是在北京车展上亮相过的N。EW（2RSSER等奇瑞新研发的车型。这些汽车将不使用目前的奇瑞品牌，但是全新设计的新品牌将包含“（Jhery”的元素，这些汽车将由双方在安徽芜湖的合资工厂箭造。
奇瑞从2001年10月起实现整车出口，迄今为止出口轿车十多次，截至2004年3月，累计出口3200辆（不含CKD件），其中2003年出口轿车1300多辆，占全国轿车出口的50％以上。截止2004年8月份，奇瑞轿车已累计出口5600余辆。据中国机电产品进出口商会汽车分会统计数据，2004年上半年我国小轿车出口为3392辆，其中奇瑞的出口量就达到2958辆，占出口总额的87.2％。
奇瑞将国外售价定位于低于国外同类对手，但高于国内定价。如东方之子在叙亚售价为3.75万美元；哥伦比亚，奇瑞QQ手动挡售价为2500万比索，约合1.087万美元，自动挡售价3100万比索，约合1.465万美元。
在合理定价的同时，奇瑞并未将宝完全押在出口上，而是更进一步的进攻——到海外建立组装厂，是奇瑞跨出国门的第二步。
2003年2月，奇瑞与伊朗SKT公司签署协议在该国建立奇瑞整车制造厂，目前这个项目已经进入实施阶段；奇瑞甚至计划年内在除伊朗之外的中东、南亚的巴基斯坦以及南美委内瑞拉等国以CKD方式合作建厂。
2004年l1月12日，奇瑞与马来西亚阿拉多（ALADO）公司签署技术转让及汽车出口合同，包括全面授权ALADO公司制造、组装、配售和进口代理奇瑞轿车。如今马来西亚的奇瑞经销网络有30多个点，遍布其主要城市。
奇瑞的国际化不仅仅体现在出口上，在整个企业的运营中，也处处体现着国际化的思维。
2002年8月，公司通过了德国莱茵公司组织的TSl6949国际质量标准体系认证，成为我国第一家通过该项标准的整车制造企业，使公司的质量控制体系与国际接轨；2002年10月，在IBM公司资深顾问的帮助下，ERP项目正式上线，使企业管理迈上了现代化、信息化的国际化轨道；最近公司花1000多万元引进了一套PLM，即产品周期管理系统，使企业的产品营销管理有了科学的依据；尽管我国轿车的碰撞安全性标准中并没有侧撞的要求，但奇瑞还是按照欧洲标准，不仅做了正面碰撞试验，而且于2002年5月底成功进行了整车侧撞试验。
在产品开发方面，奇瑞和海外的公司合作，利用海外公司的技术来发展壮大自己。奇瑞已经与奥地利AvL公司合作，开始发动机的开发工作，目前已经开发出了2.0TCIDGIVVT汽油发动机和1.9L具备EGR、TCI、CR等多项国际先进水平的柴油发动机，这两款与世界先进水平同步的发动机，是我国在汽车核心技术领域取得的一个巨大成就；同时还与另一家著名公司合作进行变速器的开发，与欧洲某著名设计公司合作开发整车的谈判也进入了实质性阶段。可以说，奇瑞的产品开发，已经用国际化的思路，迈开了国际化的步伐。
在人才方面，奇瑞不仅在全国范围内广纳良才，而且将视野扩展到全世界。目前在奇瑞的职工队伍中不仅有德国人，而且有为数不少的日本人和美国人：如美国底特律福特公司高级顾问工程师（发动机资深专家）美籍华人许敏博士、美籍发动机制造专家张林博士，德籍专家Opperman、Lessia、Hagg，加拿大籍培训师丁毅先生，日本专家寺田真二的加盟……这些人从一定程度上主导了奇瑞在技术路线与管理方式上的国际化。
在国内汽车市场还处于高峰期的时候，奇瑞就已经开始其国际化问题，通过把车卖到国外或在国外建立组装厂，谋求另外一条道路，以便能够与国内市场互相扶持，不至于一条路走到黑。过去的两年，无论媒体还是专家，凡是宣传赞赏奇瑞者，“出口”是个必谈的话题。从150辆（2002年）到1200辆（2003年），再到8000辆（2004年），以及接下来的2005年出口订单5.5万辆（据奇瑞有关人员透露，2005年外销订单实际已经超过10万，由于国际因素的复杂多变和汽车出口物流的不通畅，对外的口径为5.5万）。四年来奇瑞的出口数以几何级的等量在增长，虽然综合实力还远逊于国内几大合资企业，面对国际业务，奇瑞可以腰杆坚硬、底气十足地以强者自居。
【感悟中华商魂】
我国企业进行跨国经营普遍的起步比较晚，与欧美、日本、新兴发展中国家和地区的跨国企业相比，不论企业规模、实力、经营效果、国际经营方面还都处在弱势地位，整体上缺乏跨国经营竞争优势。但市场经济条件下企业又必须参与竞争，创造在市场上与竞争对手不同的竞争地位，即竞争优势。只有这样企业才能盈利，才能占领更多的市场。如果将企业视为一个整体，将无法认识其竞争优势，任何事物都具可分性，企业也是由一系列生产经营活动构成的。企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，而这些所有互不相同又相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程，通常形象地称之为“价值链”。企业的竞争优势正是来源于企业价值链的每一部分，只有透彻地研究企业的价值链，才能真正地寻找出企业的竞争优势所在，创造企业超出竞争对手的竞争优势。
奇瑞正是这样一个在弱势位置上创造竞争优势的例证。轿车市场是个竞争非常激烈的行业，国外品牌对我国本土企业形成合围之势。奇瑞在不断的研究企业的价值链，通过成本、政府支持、技术、国际标准等方式，创造竞争优势。奇瑞的国际化道路不仅是汽车行业的典范，而且对其他行业企业的国际化选择有很强的借鉴意义。
力帆：驶向海外的中国摩托
重庆力帆集团，创立于1992年，是一家以产销摩托车和摩托车发动机为主并集汽车制造、足球产业、金融、酒业等于一体的大型民营企业集团，在国内摩托车行业有着重要的地位和影响，更重要的是，在占据了国内市场的领先地位以后，又把扩张的触角伸向了海外，很快就成为全国最大的摩托车及发动机出口基地。
力帆成立后，注重搞自主研发，靠着产品的质量和良好的信誉，在短短几年中迅速发展，占领了国内很大的市场份额。此时的尹明善并没有一味局限于国内市场的成就。他看到国内摩托车市场竞争已经越来越激烈，利润空间缩小，必须走出去寻找更大的发展空间。而此时国际市场的摩托车市场容量是1000万辆，其中一半以上被日本企业占领，剩下的被我国台湾以及意大利等地企业瓜分。根据这样的市场形势，力帆将产品打出国门作为企业经营的一大目标，制定了科学的“出口战略”。尹明善表示：“人不出门身不贵，产品不出门不值钱；国内赚钱，市场好汉；海外获利，民族英雄。”
1998年力帆集团取得了自营进出口权，开始了自己的国际化战略。国际化的第一站是东盟。由于出口东盟运费较低，华人在东盟人口中占了很大比重，消费习惯和中国类似，加之中国——东盟友好关系的发展，所以力帆以开拓东盟市场作为自己国际化的第一战。
1999年力帆进人越南摩托车市场，斩获颇丰，2000年，力帆集团在重庆民营企业中第一家成立了进出口公司，当年出口创汇达5200万美元。2001年9月，力帆摩托首销日本，改写了中日摩托车有来无往的历史。2001全年，力帆集团出口创汇1.174亿美元，在全国摩托车企业中首家出口创汇突破一亿美元，成为全国当之无愧的出口老大。按照当时的市场环境，出口一辆摩托车的利润，是内销一辆的三到四倍，因此，力帆的出口业务为企业带来了丰厚的收益，国际化战略取得了初步的成效。
随着国外摩托车在越南市场的占有率越来越大，越南政府为了保护本国的摩托车产业，实施了摩托车生产的本土化战略，采取了一系列限制摩托车进口的措施，继2001年10月15日把摩托车进口关税从原来的25％大幅上调至30％，之后，进一步对进口摩托车采取限制措施，要求组装进口摩托车企业提高摩托车组装零件的国产率，对发放组装外国摩托车许可证的规定也更加严格，而当时中国摩托车占有越南市场的80％，其中力帆一家就占到60％，这项新政策对力帆的出口业务影响很大。
为了应对越南政府的新政策，力帆加速了在越南设厂的步伐，而有先见之明的力帆早在2001年初就已经在越南投资，与当地厂家联合成立了合营公司，确保了力帆在越南市场的份额保持稳定增长。2002年3月力帆集团宣布，对“力帆一越南摩托车制造联营公司”进一步增资扩股到480万美元，使力帆越南摩托车联营公司在2～3年内达到年产10万辆摩托车的规模。该制造联营公司集发动机和摩托车生产、经营于体，是第一家获准在越南投资生产整机整车的国内摩托车企业。
同时，力帆集团为防止对东盟市场的过度依赖，加大了对欧美及非洲市场的开拓力度。2003年力帆集团开发的摩托车、发动机等产品通过欧盟e—nlal·k认证，标志着力帆产品可以自由进入欧洲18个国家。市场范围的扩大为力帆的国际化业务提供了更多的保障，2003年力帆出口创汇达到2.03亿美元，成为重庆单一企业出口创汇突破2亿大关的第一家；2004年力帆克服了原材料价格上涨、煤电油运紧张、出口退税减少、成本压力加大、合资品牌挤压等一系列困难，出口业务继续增长，达到了2.4亿美元。产品远销东南亚、西亚、欧洲、非洲、南美等105个国家，其中东南亚地区出口额占40％，欧美市场的出口大幅上升，占整个出口量的三分之一左右，力帆的国际化经营战略达到了一个新的高度。
从力帆开拓国际市场的过程来看，它能有今天的成就，主要得益于以下几点：
一、“力帆三件宝，创新、出口、信誉好”。学界这样总结着力帆的成功模式。我们不难看出这三者之间的关系：正是因为凭借其强大的创新能力和良好的信誉，力帆的产品才能出口国外并站住脚跟，才得以在国外市场将日本本田等摩托车巨人达的落花流水。
二、生产全球化、技术全球化、人才全球化是尹明善和他领导的力帆集团实施国际化战略的三大支柱。在生产全球化上，力帆在南非、伊朗、越南设立了3个组装厂，在另外6个国家设立了商务处，不少新款摩托车都是当地生产、当地销售；在技术全球化上，力帆投资100万美元购买了国外的先进技术，提升了产品的技术含量和市场竞争力；在人才全球化上，力帆不惜血本聘清澳大利亚、土耳其、香港等地的人才到力帆担任高职，这些人业务精通，外语纯熟，通晓国际贸易规则，拥有许多国家的免签护照，能够快速出击，捕捉商机，抢夺滩头阵地，为力帆的国际化作出了很大的贡献。
三、品牌的国际宣传是力帆国际化战略中的重要一环。为了开拓国际市场，力帆采取了很多措施对其品牌进行宣传。在菲律宾，力帆请当地的大腕歌星作形象代言人，借助明星的力量扩大知名度，提升品牌的影响力。在越南，力帆策划了“摩托车飞跃红河”活动，当地电视台组织了十万观众现场观看，并进行了现场直播，声势浩大的活动使力帆的品牌在越南更加深入人心；此外，力帆把越南的头号球星黎玄德请到力帆足球队来踢球，利用黎玄德在越南的影响力进一步扩大力帆的知名度，后来黎玄德在中国的足球联赛中取得了进球，引起了越南媒体的轰动，因为那是越南球星在海外踢进去的第一个球，越南媒体在歌颂他们民族英雄的同时，也把力帆的名字叫响了。
【感悟中华商魂】
西方跨国公司国际化经营成功的重要经验之一就是积极实施“本土化”经营战略，如肯德基的营业网点几乎遍布全球，其每到一处都要实行充分的“本土化”。肯德基在中国有一千多家餐厅，“立足中国、融入生活”的本土化战略是肯德基快速拓展中国市场的杀手锏，仅2003年肯德基就推出了“老北京鸡肉卷”、“川香辣子鸡”等20多款中国特色产品。
在跨国经营中本土化战略的内涵是多层次、多方位的，包括了人才本土化、品牌本土化、营销本土化、产品研发本土化、企业文化本土化、原料和生产的本土化等。跨国经营企业应根据东道国不同的国情实施不同的经营策略，遵循当地的风俗习惯和法律规范，尽可能地雇佣当地专业人才进行企业管理，在当地设立研发部门开发适应当地风土文化的特色产品，在当地搭建自己的原料供应链条和营销网络，最大限度的实现当地设计、当地制造、当地融资、当地融智，并成功的将企业的发展融入到当地的经济社会文化发展中去，力争得到当地居民的广泛认同。
力帆集团在越南等东南亚国家的成功，在很大程度上就是得益于多层次、多方位的本土化战略的实施，尤其是选择在当地很有知名度的明星出任形象代言人，既容易扩大产品的影响，又拉近了和当地消费者的距离，从而顺利推进了海外经营的运作过程。
