长期以来，面对激烈的竞争和技术的变革，英国皮尔金顿玻璃公司进行了大规模的重组活动，削减了大量的工作岗位。出于对社会责任的考虑，该公司成立了一个信托基金，用以资助就业岗位创造计划。这些计划为新企业的投资和灵活运作提供了很多建议。在它们的帮助下，1900个新企业，创造出了15800个工作岗位。
组织中的成员不太可能接受他们认为是武断的、具有威胁性的变化。如果用令人无法接受的方式来减少在职员工的人数，那么裁员为进行大规模组织方式调整而创造出的机会就很有可能是个危险的机会。因此，裁员的方式意义深远，影响广泛，裁员并不仅仅意味着在职员工人数或资产的减少。
组织扁平化
扁平的结构是新组织形式的核心，通过减少管理层级的级数就可以得到这样一个结构。组织扁平化被认为是简化管理结构，缩小科层组织规模，切断沟通路径，加快决策过程，将责任下放给较低级别员工（“授权”）的一种手段。尽管按照控制跨度标准，裁员应该有助于组织扁平化的实施，但这并不一定意味着它们之间是相互关联的。
企业可能会出于自身的原因，在不进行裁员的情况下，试图保住组织扁平化所带来的利益。举例来说，克雷格·利特勒（Craig Iittler）从1995年和1998年有关澳大利亚企业的调查中发现，将近11％的企业都是在没有裁员的情况下实施组织扁平化的。
他还从1995～1996年针对澳大利亚、新西兰和南非的l703家企业所作的调查中发现，42％的企业在这之前的两年里就已经开始组织扁平化工作。其中，新西兰占37.5％，澳大利亚占44％，南非占45.5％。一项有关3500个大中型欧洲企业的调查发现，在1992～1996年期间，它们中的30％对自己的组织层级进行了削减。更令人惊讶的是，在此期间，20％的企业增加了管理层级的级数，组织规模的扩大或复杂性的增加可能是导致这一结果的原因。在利特勒所调查的那些已经进行了组织扁平化的企业中，10％～11％的企业在进行了组织扁平化之后又增加了管理层级的级数。但总的来看，企业都在减少管理层级的级数。
组织扁平化主要影响的是企业的管理者。管理层级的扁平化减少了提升的机会，进而可能会限制职业发展。我之所以说“可能”是因为扁平化的真实影响并不一定都是负面的。它可以让管理者在管理生涯的早期阶段获得承担较大责任的机会，还能够因此而获得更好的待遇。但是，在进行组织扁平化的过程中，也会产生类似于裁员过程中所出现的幸存者综合症那样的病症。因此，当裁员和组织扁平化同时进行时，特别是当反复裁员时，管理者和员工所受的负面影响将会是最大的。
裁员和组织扁平化可能会对人的心理产生相当大的影响，并可能会产生相当高的社会成本。所以，以一种具有前瞻性和引导性，旨在将负面作用减少到最低水平，同时能够最大限度地为那些被替代人员提供帮助的方式来进行裁员和组织扁平化，将会减轻裁员和组织扁平化对人的心理所造成的影响，并减少社会成本。单纯地抗拒裁员的做法极有可能制造出焦虑、敌对和压抑的情绪，这些征兆通常表现为病假时间总是会被延长。兹从层级到团队组织扁平化会传导到对权力和首创精神所采取的分权制。通过简化管理结构，组织扁平化还能使不同的部门和单元之间更加容易地进行更好的沟通和团队合作。可以组成团队，将来自不同单元的人员聚在一起。团队人员还可以来自不同级别。组织扁平化和团队工作互为补充。化层级为团队是简化组织结构，使所开展的活动更具针对性的方式之一。
层级向团队的转化意味着权力已不再属于管理者个人，而属于一个团队或单元。团队中应该有具有一定专业知识与技能，掌握决策所需信息的人。另外，他们必须要有能够保证团队决策高效、实施有力的权力和能力。运营周期越快，越需要更为完整的支持性流程，使得团队方式比传统的层级式方式更为合适。就像林达·阿普尔盖特（Lynda Applegate）观察到的那样：一旦将运营流程整合并简化，可以让一个职能单元的头儿享有单独权力的明确界限就会随之瓦解。随之而去的还有可以让管理者仔细研究信息，并将其递交上一级管理者的缓冲时间。现在，市场部、销售部、生产部及采购部必须聚在一起，决定是调价还是进行特别促销，并且要在一周之内，而不是一个月内实施相关决策。
阿普尔盖特总结了团队的普遍特征。运营团队由来自各领域相关的专业人士中的中层管理者组织，他们拥有制定、实施、管理运营决策的权力。在具有新组织形式特征的扁平化了的组织结构中，这些团队通常分布在一线员工和高级管理者这两个级别之间。一家主要的石油制品企业为我们提供了一个从传统的层级式组织到实地运营团队的重组的例子。20世纪80年代中，在运营人员上面，该公司的管理层级共有9级。随着重组的进行，9级被减为4级。运营经理们的下一级是向他们汇报的实地运营团队。这些团队取代了以前占据了四个级别的中层管理人员。该公司还组建了其他类型的团队，包括可以自我管理的团队，为了协调、控制和改进运营流程而组建的流程管理团队以及为产生符合组织目标的新想法和解决方案而成立的知识创造团队。
下一章将会就团队对组织整合所作的贡献对团队和团队建设进行探讨。
总结
1.尽管到处都是对层级的非议，大多数企业还是觉得，一旦它们不再是一个非常小的企业，将很难避免层级化。
2.传统组织中的层级，其权力和责任呈清晰的阶梯状。这些权力和责任组成了一个“命令链”。根据历史上所采用的三大管理原则，即权力等级链、统一命令及控制跨度原则，层级就相当于专业化的垂直形式。
3.层级经久不衰的一个原因是它能够满足人们希望对地位和权力“排定次序”的要求。但还有其他原因，这些原因与高效率地履行组织职能有关，如：为了区分不同级别的决策与责任而区分权力和责任的等级；认为层级是领导力的自然产物；为了对大型、复杂的组织进行控制和协调，有必要多层次地任命管理者。
4.但是，传统层级越来越不能适应“适应力和创新力是企业竞争力的关键”的现代商业环境了。其负面特征包括：安于现状；制造垂直沟通障碍；不能很好地利用组织底层的人才；增加管理费用；使员工士气低下，与高级管理者之间有距离感；将真正的责任分摊到了身份地位只有些许差异的人身上。
5.为了去除层级中那些最不适合当前环境的因素，新组织形式出现了。目的是将层级的级数减少到最低水平，从而简化组织结构。在这种结构中，来自底层的动议会获得机会，沟通会更开放、更广泛，全体员工的参与程度也会更高。权力逐渐归属于团队，而不是被层级中的特定职位所控制。更加开放的沟通使得信息可以被广泛传播。会更多地通过目标和内部规范来进行控制，会较少采用直接的、由管理者监督的方式进行控制。
6.如今，企业还会有意识地将层级的级数减少到最低水平。由于规模的大小会对层级的级数产生重大影响，所以组织扁平化与裁员是密切相关的。很多时候，裁员仅仅是对企业业绩短期下滑所作出的反应。然而，如果用更具战略性的眼光来看待裁员，就会发现它为组织改革所带来的机会了。
7.组织扁平化与裁员的实施方式会影响到它们的实施结果。如果不进行周密策划，不保障员工的利益，也不借用激励方式来留住关键的员工，裁员就会对留下来的管理者和员工产生严重的负面影响，还会使企业记忆严重丧失。
8.实施组织扁平化的方式之一就是化层级为团队。团队具有很多潜在的组织优势，特别是它能将各个部门或各种专业人才整合到一起。
讨论题
3.1层级经久不衰的主要原因是什么？
3.2传统组织中的层级的主要特点是什么？它们遵循了哪些原则？
3.3描述并讨论层级的负面作用。
3.4新组织形式中的层级的主要特点是什么？它们遵循了哪些原则？
3.5对裁员和组织扁平化进行区分，并讨论其潜在的相关性。
3.6如何通过建设性的方式来进行组织扁平化？
