（5）严肃对待。千万不要以“那有什么呀”的态度加以漠视。即使你认为没有理由抱怨，但下属认为有。因此，如果下属认为它是那样重要，应该引起领导的注意，那么作为领导就应该把它作为重要的问题去处理。
（6）认真倾听。认真倾听下属的抱怨，不仅表明你尊重下属，而且还能使你有可能去发现其中的原因。
（7）不要发火。当你心绪烦乱时，就会失去控制。你无法清醒地思考。你不能草率地作出反应。因此要保持镇静。如果你觉得要发火了，就把谈话推迟一会儿。
（8）掌握事实。要掌握事实——全部事实。只有事实了解透了，才能做出正确的决定。领导人切记：小小的抱怨加上匆忙的决定可能变成大的冲突。
（9）别兜圈子。答复抱怨时，要直来直去，正面回答。不要为了避免不愉快而去绕过问题，不把问题明说出来。只有答复具体而明确，才不会被人误解。
（10）解释原因。无论将赞同下属与否，都要解释你为什么采取这样的立场。如果你不能解释，在你下达决定之前最好再考虑考虑。
（11）表示信任。在你向他们解释过你的决定之后，你应该表示相信他们将按决定的精神去接受决定。求助于他们的推理能力，他们对公平处事的认识和同等对待的信任。努力使他们搞清你所做的那个决定的理由，使他们同意试一试。
（12）不偏不倚。掌握事实，做出公正的决定。做出决定前要弄清是雇员的观点。如果你对抱怨有了真正的了解，或许你就能做出支持雇员的决定。在有事实依据，需要改变自己的看法时，不要犹豫，但是不要过份还价。
领导不要怕听抱怨。“小洞不补，大洞吃苦。”这句话用于说明在萌芽阶段，就阻止抱怨是再恰当不过了。
利用下属的虚荣心
人人都有虚荣心。聪明的领导善于利用人性的这一弱点，必要时对下属出于虚荣的愿望给予适当的满足，这同样会让下属热情高涨，卖力工作。
对男性部属较有效的方法是：
（1）先让他吹吹牛，在他志得意满时，再指出工作上的要求。
（2）请部属上酒廊、舞厅、卡拉OK或夜总会。
（3）告诉部属，你的上级很欣赏他，好好做，必有光明前途。
（4）告诉部属，以他的能力或背景，这件事情怎么可能办不来。
对女性部属有效的方法如下：
（1）找一个她乐于共事的伙伴，与她一起工作。
（2）平时总是让她占点小便宜，再选择时机提出请求。
（3）不是正面催促，而是通过同事催促，使她迅速进行工作。
（4）领导在部属前摆低姿态，博取同情。
（5）等部属心情愉快时，再提出请求。
至于男性领导对男性部属，女性领导对女性部属，在方法的运用上。倒有一致性的做法。譬如：
（1）告诉部属完成任务后，可学到很好的经验与技能。
（2）经常提醒他，你对他的工作能力十分欣赏，使他存在表现的心理。
（3）在称谓上，以呢称拉近彼此的距离。
（4）告诉部属，公司只有他具有完成某项任务的能力。
（5）派他担任工作计划的主持人，引发荣誉感而乐于做事。
尊重他人隐私
容人，有一个重要的方面，就是容人之私。就是领导对部属的私交、私利和隐私，不进行干涉，允许它的存在和发展。
人之所以为人，一定有自己独立的爱好、追求和社会交际，这是人在社会生活、经济生活和家庭生活中的实际内容，不能对它进行压抑，也不可缺少，更不能完全取消。存在是正常的，不存在倒是不正常的。但是，也有不少领导恰恰在这点上无容人之量，他们或者大肆宣传“在领导面前无隐私可言”，恨不得了解部属的一切；或者“教育”部属“以公司为家，献出一切”，其中包括献出个人的一切时间、一切精力及一切隐私。或者以“公”字衡量部属的道德和事业心，见私利，就会大发雷霆，以为“私心太重”；见部属私交密切，就侧目而视，认为是“拉帮结派”、“另立山头”；见私隐，就眉头紧皱，认为部属“心术不正”，恨不得把部属一切都交“公”，除了工作，别无其他才好。
当然，容人之私，不是说容人一切私欲，仅是指那些正当的，正常的，国家政策法律所允许的利益，那种违法违纪的私欲，损人利己的私欲不仅不能容，还要绳之以法，严加惩处。
那么领导如何作到容人之私呢？
一是容人私交。允许部属享有交友的权利、交际的权利和参加各种合法的社会团体和社会活动的权利。对此，领导既不可“以己之友，强人之交”，亦不可“欲交必交我，欲从必从我”；还不可用自己的感情变化而“爱屋及乌”或“殃及池鱼。”
二是容人私利。即允许部属在法律的范围内，追求、交换、赠予各种物质的或精神的利益，你作为领导既不可限制部属私利，也不可伤害部属私利，即便是部属在追求私利以及个人消费上有些缺点，只要不是违法乱纪，都不可以横加干涉。当然。适当加以劝导是可以的。
三是容人隐私。世界上所有的人，都有其各自的隐私。在法律规定范围内的隐私是人身权利的一部分，尊重别人的隐私，其实也就是尊重别人的人身权利。反之，通过各种手段窃取、了解别人的隐私的行为，是极不道德的行为，作为一个领导更应注意。
领导不应该干涉部属的私生活，从某种意义上说，私生活正常健康发展，正是个人全面发展的重要组成部分，如果取消、忽视这部分，一定会使人畸形发展，产生变态或病态的心理，这不仅伤害其本人身心，也将伤害工作和事业。
善待犯错的下属
领导用人，既然不可求全责备，那么顺理成章，也应能正确对待那些犯过错误的人。人非圣贤，不可能无过错，即使是达到“七十随心所欲不逾矩”的地步，也仅是“七十以后”，而“七十”以前更是难免。
日本索尼公司总裁盛田昭夫尊重每一位员工，使其人尽其才，安心工作。同时也能容忍员工的不同意见，包括一些难免的错误。盛田昭夫的观点是：只要有错即改，引以为戒，那就还有可取余地。
盛田昭夫就曾对他的下属说过：“放手去做你认为对的事。即使你犯了错误，也可以从中得到经验教训，不再犯同样的错误。”这体现了盛田昭夫的容人之心，宽容之心。这样，下属员工才敢放心大胆探索、实践，发挥创意，才有利于调动每一个员工的聪明才智。
盛田昭夫说，在索尼公司，责罚犯了错误的员工不摆在首要位置，关键是要找出犯错误的原因。
日本东京一家美日合资公司的总裁，曾经对盛田昭夫概括说，公司里有时会出点差错，但又找不出该负责任的员工，真不知为什么。盛田昭夫说，找不出是好事，如果真找出哪位员工，可能就会影响其他员工。谁都可能犯错误，井深次和我都犯过错误。总结经验教训后，我们才会在8厘米录放机的生产上取得较大成功，得到国内外许多厂商的大力支持，我们开发出来3．5英寸磁盘，也被许多厂商采用。另外，我们退出计算机产品的开发也是一个重大错误。
盛田昭夫继续说道，上述错误或失败当然是人为的，但谁也免不了会犯些错误。从长远看，这些错误也不至于动摇整个公司。我也愿意对我个人的所有决策负责。但是如果一个员工因犯错误而被剥夺升迁机会，也许就一蹶不振，何谈为公司做更大贡献？但是，假使犯错误的原因找出来了，公之于众，无论是犯错误还是没犯错误的人，都会牢记在心。
盛田昭夫还对这位总裁说，即使你找出了犯错误的人，你也不好处理，这个人肯定已经在公司干了一段时间，即便你把他开除也于事无补，你还得另找一位熟悉情况的员工接替他。如果是一位新员工，那犯点错误更不奇怪，你就像对待小孩犯错误一样，要帮助他而不是抛弃他。特别要耐心找出犯错误的原因，避免他或别的人重犯错误，反而就得了教训。在我多年的领导生涯中，还真找不出几个因犯错误而被开除的人呢。
盛田昭夫的宽容和明智，深深感动了这位总裁，是啊，可不能为了追究一个错误，又犯另一个错误，这其实就是两个错误了。正是由于盛田昭夫等开明领导人的正确决断，索尼公司才会在激烈的商海竞争中处于不败的地位。
狠杀棘手人物的威风
领导所管理的部属中，大部分人都相当容易相处，只有少数人真的很难缠。人的性格、能力不相同是很正常的。领导不能因下属性格不入眼，而草率下难缠的结论，冷而远之。否则只能是难缠者也没给你好脸色，从而更加证实你的想法，即所谓的“循环证定”。
还有的下属爱抬杠，实际上是因其能力没被使用，也就是马斯洛所说的“能力要求被利用，只有发挥出来，才会停止吵闹”。领导应给他们富有挑战性的工作，并不管他们是否与自己合得来。
如果遇到那些常惹麻烦的人，会占用你的时间。领导要针对不同类型的人采取不同的管理方法：
（1）对心怀敌意的人。最重要就是不要上他们的圈套，可让他发泄心中的郁闷。要是所有办法都无效，你可以暂离开现场五分钟，给这种人一些时间，好让他们整理一下思绪。
（2）对心怀抱怨的人。这种人会故意夸张他的烦恼，希望能引起长期与他同感的人的共鸣。对待这种人切勿表明态度。即不置可否，只要给予不明确的回答即可。
（3）对优柔寡断的人。你可以提供材料和信息，帮助他对疑难问题进行分析，强调事实与数字的正确性，来从旁协助他。让他在作决定前先订个期限，然后离去，同时表示在期限届满时会回来听听他的决定。
（4）对沉默不语的人。这种人恐怕是心存恐惧，因此，要让他们知道你的友善且不具威胁性。你应该耐心等待，直到他们准备好开口说话为止。
（5）对不懂装懂的人。这种人可能真的知道一些，也可能并不真懂。用事实及数字来对付这种人，用逻辑及证据来让他信服。
遇到难缠的管理对象，不要急躁和冲动，要约束自己的行为，并利用上面提到的方法，不但可以协助你与那些难缠的人相处，还可以替你省下不少时间。其中最关键的就是妥善处理其不满情绪。因为人毕竟都有欲望，同样会有不同程度的需求得不到满足的情况。
单位的整体利益，是考虑问题的出发点。合格的领导应头脑冷静，心胸开阔，搞清与下属的矛盾冲突是为了公司的利益，还是纯属个人义气之争。其实，许多建设性的提案，提出的策略并不高明，往往是逆耳、犯颜的，但在公司利益与个人意气的天平上，孰重孰轻，却是一目了然的。人生了两只耳朵，一张嘴，是要人多听善纳。
可以说，许多下属之所以难缠，是因为领导不注意他们的感受，不听听他们的想法。培根说的好：“当你遇到挫折，而感到愤懑忧郁时，向知心朋友的一席倾诉可以使你得到疏导。”
优秀的领导，应是下属的知心朋友。难缠者貌似藐视领导，其实心里一样希望领导重视他们，走进他们。日本一些大公司将管理者的雕像放在公司内，供不满的员工发泄，此做法大可借鉴。
