波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域，对全球企业发展和管理理论研究的进步，都作出了重要的贡献。
企业成功的“软件”和“硬件”是什么？
--麦肯锡7S模型
20世纪七八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合本国企业发展振兴的法宝。
长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者汤姆·彼得斯，访问了美国历史悠久且最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德国仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚，他们对这些企业进行了深入调查并与美国一些大学的管理学教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越--美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失去的信心。
7S模型指出了企业在发展过程中应全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观，也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。如图1所示。
图17Ｓ模型
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能被忽略。
1.硬件要素分析
战略（Strategy）：战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存作长期稳定的发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础，企业战略这一管理理论是20世纪50年代到60年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。1947年美国企业中制定发展战略的只有20%，而1970年已经达到了100%了。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予问答的日本大公司中，99%有战略规划。在美国进行的一项调查中，有90%以上的企业家认为战略企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。
结构（Structure）：战略需要健全的组织结构来保证实施，组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。结构就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体，组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。如通用电子公司，在20世纪50年代末，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略，到了60年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长，在70年代初，企业重新设计了组织机构，采用战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多种经营，利润也相应地得到了提高。由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。另外，两位学者在研究中发现简单明了是美国成功企业的组织特点，这些企业中上层的管理人员尤其少，常常可以见到在某些公司，不到一百个管理人员经营着上百亿美元的事业。
制度（Systems）：企业的发展和战略的实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。如，具有创新精神的3M公司的创新制度，在3M公司里，一个人只要参加新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的业绩而改变，即使开始他只是一个生产线的工程师，如果产品打入市场，他就可以提升为产品工程师，如果产品的年销售额达到500万美元时，他就可以成为产品线经理，这种制度极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。
2.软件要素分析
风格（Style）：两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格。一方面，它们让生产部门和产品开发部门极端自主；另一方面，它们又固执地遵守着几项流传久远的价值观。
共同的价值观（SharedValues）：由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动，日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重沟通领导层和执行层的思想，使得领导层制定的战略能够顺利地、迅速地付诸实施。
人员（Staff）：战略实施还需有充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。IBM的一个重要原则就是尊重个人，并且花很多时间来执行这个原则。因为，他们坚信员工不论职位高低，都是产生效能的源泉。所以，企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。如，麦当劳的员工都十分有礼貌地提供微笑服务；IBM的销售工程师技术水平都很高，可以帮助顾客解决技术上的难题；迪斯尼的员工生活态度都十分乐观，他们为顾客带来了欢乐。人力配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。
技能（Skills）：在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。松下幸之助认为，每个人只有经过严格的训练，才能成为优秀的人才。如，在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。
因此，在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面七个要素很好地沟通和协调的情况下，企业才能获得成功。
如何在多项业务间分配资源？
--波士顿矩阵
多数公司同时经营多项业务，有的业务如“明日黄花”，也有的如“明日之星”。为了使公司的发展能够与千变万化的市场机会取得切实可行的适应，就必须合理地在各项业务之间分配资源。在此过程中不能仅凭印象，认为哪项业务有前途，就将资源投向哪里，而是应该根据潜在利润分析各项业务在企业中所处的地位来决定，波士顿矩阵法就是一种著名的用于评估公司投资组合的有效模式。
波士顿咨询集团是世界著名的一流管理咨询公司，他们在1970年创立并推广了“市场成长率--相对市场份额矩阵”的投资组合分析法。如图2所示。
图２公司战略梳理工具之一--波士顿矩阵
图2中，纵坐标市场成长率表示该业务的销售量或销售额的年增长率，用数字0~20%表示，并认为市场成长率超过10%就是高速增长。横坐标相对市场份额表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用于衡量企业在相关市场上的实力。用数字0.1X（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10%）～10X（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10倍）表示，并以相对市场份额1X为分界线。需注意的是，这些数字范围可能在运用中要根据实际情况的不同进行修改。
矩阵图中的八个圆圈代表公司的八个业务单位，它们的位置表示这个业务的市场成长率和相对市场份额的高低；面积的大小表示各业务的销售额大小。
波士顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、金牛和瘦狗。
问题业务：是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂、增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的回答。图2中所示的公司有三项问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两三项，集中投资发展。
明星业务：是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。没有明星业务，企业就失去了希望，但群星闪烁也可能会耀花了企业高层管理者的眼睛，导致作出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入能够发展成为金牛的恒星上。
金牛业务：是指低市场成长率、高相对市场份额的业务，是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量财源。企业往往用金牛业务来支付账款并支持其他三种需大量现金的业务。图2中所示的公司只有一个金牛业务，说明它的财务状况是很脆弱的。市场环境一旦变化，则导致这项业务的市场份额下降。这个强壮的金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。
瘦狗业务：是指低市场成长率、低相对市场份额的业务。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗业务存在的原因更多是感情上的因素，虽然一直微利经营，但像人对养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍心放弃。其实，瘦狗业务通常要占用很多资源，多数时候是得不偿失的。图3中的公司有两项瘦狗业务，可以说，这是沉重的负担。
图３波士顿知阵图
波士顿矩阵法可以帮助我们分析一个公司的投资业务组合是否合理。如果一个公司没有：金牛业务，说明它当前的发展缺乏现金来源；如果没有明星业务，说明在未来的发展中缺乏希望。一个公司的业务投资组合必须是合理的，否则必须加以调整。如，巨人集团在将保健品业务发展成明星业务后，就迫不及待地开发房地产业务，可以说，在当时的市场环境下，保健品和房地产都是明星业务，但由于企业没有能够提供源源不断的现金支持的金牛业务，导致企业不得不从本身还需要大量投入的保健品业务中不断抽血来支援大厦的建设，最后导致两败俱伤，企业全面陷入困境。
在明确了各项业务单位在公司中的不同地位后，就需要进一步明确战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。
（1）发展：继续大量投资，目标是扩大战略业务单位的市场份额，主要针对有发展前途的问题业务和明星中的恒星业务。
（2）维持：投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额，主要针对强大稳定的金牛业务。
（3）收获：实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入，主要针对处境不佳的金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务。
（4）放弃：目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域，主要针对无利可图的瘦狗和问题业务。
波士顿矩阵法的应用产生了许多收益，它提高了管理人员的分析和战略决策能力，帮助他们以前瞻性的眼光看问题，更深刻地理解公司各项业务活动的联系，加强了业务单位和企业管理人员之间的沟通，及时调整公司的业务投资组合，收获或放弃萎缩业务，加强在更有发展前景的业务中投资。
怎样具体应用波士顿矩阵？
--通用电气公司矩阵
通用电气公司（GE）在波士顿矩阵的基础上，于20世纪70年代开发了吸引力/实力矩阵。该矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但波士顿矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，而GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量，由于该矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，很容易地使矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求。
GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在地市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点且需要对产业吸引力和业务实力作广义且灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。绘制GE矩阵，需要找出内部和外部因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。当然，在开始搜集资料前仔细选择那些有意义的战略事业单位是十分重要的。
1.定义各因素
选择要评估业务实力和市场吸引力所需的重要因素。在GE内部，分别称之为内部因素和外部因素。表4中列出的是经常考虑的一些因素。确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或专家小组法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳入分析中。
2.估测内部因素和外部因素的影响
