迈克尔·波特认为，战略就是依靠一套不同于其他企业的运营体系，去支撑一个价值独特的定位。就此而言，沃尔沃的战略是无可挑剔的，它不仅凭借独特的战略定位成功地打入了竞争激烈的汽车市场，更凭借切实可行的运营体系将自己一步步推上了堪与其他汽车公司分庭抗礼的位置。但对许多企业来说，将一套切实可行的运营体系付诸实践尚在其次，他们面临的首要任务是怎样通过恰当的战略定位，在起点上获得竞争优势，以便在同类企业的虎视眈眈之下避开锋芒，成功打进市场。万事开头难，对充满激情和野心的企业家来说，没有比因为定位不准而使自己的企业立即被先行企业扼杀，或者因为定位不准而使自己的企业存在先天不足更为不幸的了。所以，为跨越市场障碍而遵循一定的定位原则、了解一定的定位方法是必要的，没有这些定位的常识为基础，开展任何行动必然会遭遇更多的困难和挫折。
通常来说，依靠产品的差异化打进市场是制定发展战略时必须首先考虑的问题。哈佛大学肄业生埃德温·兰德及其创立于1937年的宝丽来公司曾在即时成像领域采用过这种方式。20世纪40年代，在兰德还在进行自己的技术研究时，照相业已是一个非常成熟的行业，以柯达为代表的优秀企业占据着主流市场以及许多细分市场。如果兰德继续生产传统胶卷和照相机的话，绝不可能有任何作为，因为这个市场已经饱和。一天，兰德的小女儿要求爸爸为她照相，兰德便像往常一样带上照相机，牵着女儿的手来到公园。像所有孩子一样，兰德的女儿非常想立刻就看到自己的照片。女儿的话触动了兰德，他一回家便立即着手研究，并认为只要自己能制造出这种“马上就能看到照片的照相机”，一定可以与柯达这些主流企业相抗衡。当时，人们使用的照相机一般都采用普通胶卷，曝光后需要到专门的照相馆进行冲洗，不仅耽误时间，而且需要花费额外的冲洗费。经过研究，兰德采用反转转印法成功地解决了即时成像问题，使用他研发的新照相机，只需几秒钟就可以看到冲洗之后的照片。1948年11月，兰德在美国市场投放了第一批区别于所有传统产品的拍立得照相机，立即就赢得了广大消费者的青睐。到20世纪60年代，宝丽来公司已经占据了与老牌竞争对手柯达和施乐平起平坐的地位，而随后的20年间，购买宝丽来公司的股票更被华尔街视为最安全的投资之一。
在采用产品差异化战略时，最值得注意的是，我们所强调的产品差异应当是消费者所看重的，否则即使我们的产品与竞争对手的产品存在再多的差异也是徒劳。同时，我们还有必要利用产权、专利权或者其他方式来保护这种产品差异，以防竞争对手抄袭或模仿。在这方面，值得一提的是美国的迷妮唐卡（Minnetonka）公司。这家最初位于明尼苏达州的小企业曾在1980年推出过一种装在塑料瓶中的液体香皂。就产品本身来说，它没有任何稀奇之处，只要具备基本的化学知识，谁都可以在实验室中开发出相关产品。迷妮唐卡公司自然清楚这个道理，所以他们并不指望依靠香皂本身打开市场。事实上，在进行定位时，迷妮唐卡公司已经想得很清楚，他们的独特之处不在香皂本身，而在装这种香皂的塑料瓶上。所以，迷妮唐卡公司专门为这种香皂设计了一种方便的按压装置，以区别于所有的同类产品，使得其使用起来的确与众不同。果不其然，他们的香皂推出之后很快就获得了极大成功，硬是在控制着全国零售店货架的竞争对手面前抢走了很大一部分市场，这自然令后者恼羞成怒。在这种情况下，竞争对手完全可以开发同类产品，用强劲的促销手段和店铺奖励政策来扼杀这个新兴的闯入者。但迷妮唐卡公司已经先行一步，购买了用来制造按压装置所需泵头的所有货源。这一举措对竞争对手来说无异于釜底抽薪，让竞争者在开展相关行动时显得心有余而力不足。
产品差异化战略固然是企业打进市场最常采用的方式，但在细分程度比较高的市场领域，寻找到能够被消费者认可的差异化产品并不容易。所以，在产品差异化战略之外，我们还必须了解一些进入市场的其他方式。其实在谈到宝丽来公司的案例时，我们已经间接涉及了另外一种通过创造性活动进入市场的方式。假如我们努力地通过成本、产品质量或特性去追赶竞争对手依然没有成功的话，那么为什么不考虑开创一个还没有任何竞争对手的全新市场呢？这样去做，我们能占据主导地位，成为竞争对手难以逾越的标杆。对于20世纪70年代的索尼来说，这一做法应该正好适合他们。他们研发出了一种全新的产品——随身听，一举开创了个人便携收录机市场。随身听以低廉的价格为消费者提供优质的音乐服务，不仅能够方便地放在上衣口袋或公文包里，还可以在跑步时挂在腰间，没有哪一种轻便收录机可以与之匹敌。所以，数以百万计的音乐爱好者、慢跑者以及朝九晚五的上班族购买了随身听，索尼公司得以迅速发展。随后，他们又开发了更多版本的随身听，一直占据着这个市场的主导地位，直到苹果公司以相同的思路通过iPod这种新产品取而代之。
尽管索尼公司和苹果公司都顺利地开创了全新市场，但与产品差异化战略一样，这种进入市场的方式也有它的困难之处。想要创造全新的市场，我们必须首先将思维由设计、制造产品转移到更基本的事情上去，那就是以新的方式满足消费者最急需满足的需求。如果我们完全抛弃行业现有的传统和规则，重回消费者日常生活的原点，那么我们能为消费者提供什么呢？要回答这一问题显然绝非易事，尤其是如果我们曾经在行业现有规则和传统的指导下获得过成功的话，那么要回答这一问题更是难上加难。但事实表明，这是通往没有竞争对手的新市场的唯一途径。
上述两种进入市场的方式都是迂回策略，都在刻意回避与竞争对手的正面交锋，因为根据竞争法则，如果一家实力不足的成长型企业采取直接进攻的方式挑衅竞争对手，那么只会招来他们猛烈的攻击。采取迂回策略是一种明智的竞争策略，我们要时刻牢记，应该将自己的矛的最尖端对准竞争对手最薄弱或最不关心的地方。比如，1962年，山姆·沃尔顿在美国阿肯色州成立了沃尔玛公司，为了不与成立更早的零售巨头西尔斯公司或彭尼公司展开针锋相对的竞争，他不得不将沃尔玛连锁店开在那些小城镇上。最终这种迂回策略发挥了作用，沃尔玛一步步从小城镇转移到大都市的过程，也成为其一步步成为全球500强榜首企业的过程。
当然，也有一些市场障碍是无法绕行的，这时候我们不得不直接与竞争对手进行面对面的竞争。但是，如果成长型企业与枝繁叶茂的大企业一样，以相同的方式玩这场游戏，必然会因为力量悬殊而付出惨痛的代价。对于成长型企业而言，唯一可行的方式是，给市场带来某种革新，将全身武装的竞争对手的优势转化为劣势。比如，美国纽柯钢铁公司（Nucor）在进入钢材市场时，面对的是实力强大的竞争对手。竞争对手能够将数十亿美元的资金投入到庞大的工厂，快速生产钢材。纽柯钢铁公司自然不能投入如此巨额的资金，但其采用的连续锻造法能够在大量节省成本的前提下生产与大型钢铁企业质量相同的钢材。这一生产工艺的革新瞬间扭转了纽柯钢铁不利局势，纽柯钢铁公司这个“迷你工厂”反而逐渐成为美国最大的钢材制造商，并在这个长期遭受客户需求不断变化的行业中持续获利。事实证明，不管我们的企业提供的是产品还是服务，过程革新也是我们进入市场的一种有效途径。当我们遇到市场障碍时，不妨也将其作为进入市场的一种途径予以考虑。
打进市场是通过精准的定位建立独特运营体系的第一步，如果一家企业不能在这场战役中获胜，今后的发展必然困难重重、难以为继。所以，这场战役是一场真正具有决定性意义的战役。也正是基于这一点，无论我们采用什么样的方式进入市场，都要借鉴卡尔·冯·克劳塞维茨的战争理论，他在自己的著作中指出：“如果无法取得绝对优势，你也必须在决定点上通过巧妙地调遣手中的资源形成相对优势。”当然，如果企业发现自己拥有大量闲置的资金，那么也不妨考虑一下以并购的方式涉足全新的领域，不过首要的前提是自己有足够的消化能力。
5.实施战略不仅是执行战略，更是补充和完善战略
很多热衷于战略制定，并试图率领企业打进市场的企业管理者，都会在与其他企业开展激烈竞争的初始阶段从事很多艰苦的工作。在注定令人身心疲惫的过程完成之后，很多企业管理者会感到心满意足、高枕无忧，并开始策划更大胆的行动，试图打败所有竞争对手，占领市场。然而，如果他们不能将相同或更多的时间用到战略的具体实施和维护工作方面的话，那么所谓的战略就只是虚有其表的华丽辞藻而已。
尽管战略制定和战略实施密不可分，但它们在本质上有很大的差异。战略由高层管理者制定，指向市场，确定目标，而战略实施则主要依靠企业员工的相互配合，指向经营活动，实现目标。战略制定固然重要，但战略实施同样重要，甚至更重要。正如迈克尔·波特所说，“只有以切实可行的经营活动为依托，企业的未来发展才有可能”。
实际上，战略实施的过程并不是盲目地执行战略的过程，更是对战略进行完善和修正的过程。战略实施之所以重要的另一个原因是，很多企业正是在实施战略的过程中发现了它固有的缺陷，而及时完善和修正之后的战略往往更能凸显竞争力，为企业带来更大的回报。在这方面，赫尔曼·米勒公司可以说是一个成功的典型。
这家位于美国密歇根州的公司由赫尔曼·米勒创建于1923年，它从一家独具特色的小型家具公司起步，如今已发展成北美地区办公家具行业的领袖，为很多实力雄厚的大企业供货。赫尔曼·米勒公司刚刚成立时，米勒认为设计应该成为企业经营活动的重要组成部分之一，所以他不仅花费了不少工夫组建自己的设计团队，而且还积极与世界顶级设计师合作，推出了很多赢得世界级奖项的优秀产品，彻底改变了传统家具的设计路径。独特的战略定位和出色的贯彻执行，使得赫尔曼·米勒公司的规模不断扩大，在消费者中赢得了良好的口碑。
但赫尔曼·米勒公司并未就此止步。20世纪90年代早期，米勒开始注意到，他们的客户绝大部分是实力雄厚的大企业，而对那些数量众多的中小企业来说，他们的产品因为定位的原因很难获得认可。和那些出手阔绰的大企业相比，这些小企业对每一分钱看得都很重，与赫尔曼·米勒公司高价位、个性化的办公桌、办公椅、工作间和其他产品相比，它们更看重的是那些价格相对便宜、能够被及时送达的产品。为了吸引这批数量庞大的中小企业，1995年赫尔曼·米勒公司重新修订了战略，他们在继续设计生产高端产品的同时，开始涉足大众化办公家具。而对于这家仍有成长空间的企业来说，这无疑是一个伟大的战略。但好的出发点并不能保证修改后的战略一定能获得成功，首先需要赫尔曼·米勒公司进行内部调整，建立一套切实可行的运营体系，全程监控战略的实施。
