我们不妨通过百事可乐的市场营销过程，来看一下如何通过准确的市场定位和“对立法则”来“细分”现有市场，进而占据该市场的领袖地位。1906年，可口可乐开创可乐市场已经21年，每年仅广告方面的投入就高达100万美元。而百事可乐当时才成立8年，年销售额不到5.5万美元。同时，在美国可乐市场上像百事可乐这样的品牌还有几十个。于是，可口可乐这段时间的一项工作就是对付仿冒品。面对强大的竞争对手，百事可乐于1923年濒临破产，并第一次恳请可口可乐收购自己，但后者并未接受。1928年，连续亏损5年的百事可乐重组为国家百事可乐公司，并于1931年第二次恳请可口可乐收购自己，但可口呵乐依然没有被接受。1933年，百事可乐第三次恳请可口可乐收购自己，后者依旧没有理睬。三次请求都被回绝，百事可乐遂决心破釜沉舟，放手一搏。1934年，百事可乐开始大降价，12盎司定价仅为5美分，是可口可乐的一半。这一做法使百事可乐迅速扭亏为盈。一直到1961年，百事可乐一直坚持低价策略，但也使自己沦为了所谓的“厨房可乐”， 品牌价值微乎其微。而可口可乐这时已被誉为“地球上最友好的饮料”，畅销100多个国家和地区，是当之无愧的全球饮料第一品牌。
从1961年开始，百事可乐决定转换市场营销思路，由“跟着走”变成“另辟蹊径”，赋予可乐新的意义和内涵。既然可口可乐拥有近百年的历史，是老牌的、传统的可乐，那百事可乐完全可以站到它的对立面上，将自己定位为“年轻的”“新的”可乐。随后，百事可乐把市场营销主题改成了“现在，百事可乐是那些感觉年轻的人的选择”。1963年，百事可乐进一步将市场营销主题改为“动起来！你是百事一代”。1984年，百事可乐聘请迈克尔·杰克逊为代言人，并将市场营销主题确定为“新一代的选择”。从1985年到现在，百事可乐依然坚持这一市场营销理念，不断巩固消费者的认知，销售业绩逐渐追近并在部分区域市场超越了可口可乐。
百事可乐的成功充分证明了市场细分所具有的“营销力”：唯有以独特的视角确定差异化的市场定位，使自己成为全新的产品类型的领袖，后来者才有机会追赶甚至超越领先品牌。事实上，无论领先品牌多么强大，都无法拥有所有优势，这就为其他品牌通过强势营销进军市场提供了广阔的空间。根据矛盾的对立统一原理，一个品牌的劣势通常就隐藏在它的优势背后，并且无法弥补。就像摔跤时选手需要利用对手的力量来对抗对手一样，企业也应该充分认识到市场领袖的优势和劣势，并将对方的弱势转化为自己的优势，从而细分市场，抢占先机。
1954年，美国著名企业家詹姆士·麦克拉摩和大卫·艾杰敦在佛罗里达州的迈阿密联合创办了第一家“汉堡王”（Burger King）餐厅。20世纪60年代，“汉堡王”开始着力打造最受消费者欢迎的汉堡，并逐渐迎来了发展过程中的黄金年代。那时“汉堡王”使用的广告词“汉堡越大，汉堡越好”以及“请用双手拿”，可以说是家喻户晓。随后，“汉堡王”在美国迅速发展壮大，连锁店的数量迅速增加，其发展势头直指餐饮业的领袖位子。然而，“汉堡王”的快速扩张遭遇了资金短缺的瓶颈，被迫接受了一家公司的合并建议。后者曾承诺为“汉堡王”的扩张提供资金，最后却没有遵守诺言。这给竞争对手留下了可乘之机，“汉堡王”此后只能眼睁睁地看着竞争对手迅速崛起。特别是麦当劳，其发展速度异常迅猛，到20世纪70年代，其连锁店的数量已经远远超过“汉堡王”，成为当之无愧的市场领袖，而“汉堡王”则被迫屈居第二。
麦当劳成为快餐业的领袖之后，很快成为了汉堡食品的代名词。消费者有需求的时候，总是第一个想到麦当劳，其市场地位几乎不可动摇。错失领袖位子的“汉堡王”，决定调整市场营销战略，向麦当劳发起进攻。1973年，“汉堡王”找到了麦当劳的弱点，抨击其是一个高度自动化但缺乏灵活性的汉堡机器，发动了“Have it your way（以你的方式）”的市场营销攻势。这一轮市场营销攻势聚焦在口味的变化上，倡导满足消费者的个性化需求，贬斥标准化。于是，“汉堡王” 很快就细分出了一片广阔的市场。
1982年，“汉堡王”再次发动新一轮的市场营销攻势，倡导食用“火烤而非油炸”的汉堡，并通过投放大量的对比广告，向消费者表明自己的竞争优势：火烤汉堡比油炸汉堡口味更佳，而且更健康。这一轮市场营销攻势很快取得了出乎意料的成果，“汉堡王”的市场份额开始猛增，迅速挤进了消费者心智阶梯的第二层，甚至引得麦当劳诉诸法律，要求禁止“汉堡王”的广告。
但是，不久之后，“汉堡王”主动放弃了这一成功的市场营销策略，转而使用“快餐时代的最佳选择”等宣传口号，甚至还制订了一个市场营销计划，试图专攻儿童市场，而这恰恰是麦当劳的主要消费者群体，麦当劳在这个市场上早已建立了稳固的消费者认知。于是，“汉堡王”逐渐丧失了自己的竞争优势，再也没有重现曾经的辉煌。
总结“汉堡王”的成功经验和失败教训，我们会发现市场营销实际上是一场“对着干”的战争，而非一场“比着干”的战争。只要企业拥有细分市场的眼光，善于观察市场细分的趋势，能够进行差异化的市场定位，就能发现很多打造全新产品类型的机会。当然，有更多的打造全新产品类型的机会，并不意味着企业一旦拥有成功的品牌就可以妄自尊大，以致抛弃原有的基础产品，开始盲目地延伸产品线或者进行多元化扩张。但是，在现实当中，很多企业都相信，延伸产品线能够满足不同的消费者的需求，从而实现整体销量的增长。所以，这些企业都在采用产品线延伸策略来扩大企业规模，甚至将其作为市场营销战略的重要组成部分加以强调。但事实表明，这并不是一种明智的选择。
比如，国际知名企业海尔的一段发展史，就非常清楚地说明了这个问题。1984年，海尔亏损147万元，产品滞销，人心涣散，濒临崩溃的边缘。张瑞敏上任后，锤砸不合格冰箱，真正唤醒了员工的质量意识和市场意识，开始令海尔名扬天下，并逐渐发展成为中国最具价值的品牌。依靠冰箱发展起来之后，海尔曾先后涉足医药、电视、计算机、手机、软件、物流、金融等多个领域，一度拥有十几个品类的上千种产品：居室家电方面有冰箱、空调、电视机、洗衣机；厨卫家电方面有热水器、微波炉、洗碗机、抽油烟机、消毒柜；数码产品方面有便携式DVD、MP3、手机、笔记本电脑；其他方面还有餐饮、医药、人寿保险等等，确实蔚为壮观。但是，随着规模的越来越大，海尔旗下的子公司开始频频出现问题：海尔药业一直亏损、海尔大嫂子面馆大都已经关闭、海尔电脑公司一度直接亏损数千万元人民币、海尔手机在营运方面也出现了不少问题……总之，品牌延伸不但没给海尔带来新的竞争力、增加海尔的品牌价值，反而给海尔带来了巨大的经济损失。这不能不引发我们的思考。
事实上，从目前全球市场竞争的发展趋势来看，专一型企业最终将无一例外地击败多元化企业。因为消费者通常会认为一个企业不可能事事精通，如果需要购买某种产品，他们必然会选择生产最好的产品的企业。
其实很多年前，通用电气公司就曾遭遇过这样的事。当时，通用电气公司提出了一个“组合式电站”的概念，向电力公司打包推销各类电气组件，希望包揽电力设备车间的所有业务，在完工后把钥匙交给电力公司即可。这种“一站式购物”的概念，听起来相当不错，但结果却并不理想。这些电力公司的负责人通常会说：“非常感谢，我们会买通用的涡轮发电机，不过要向其他专业厂家购买转换装置、控制器和其他部件”。可见，即便是面对通用电气公司这样的超大型企业，客户也难免对其能力表示怀疑，更遑论其他企业了。
不单是高科技产品如此，一般消费品同样如此。通用电气公司有一段时间曾大力推广“整体厨房”概念，但遇到了与“组合式电站”相同的问题。家庭主妇们通常会说：“我们会买你们的冰箱，不过我们要向‘厨房帮手’（KitchenAid）购买洗碗机，向‘美泰克’（Maytag）购买洗衣机。”所以，韦尔奇上台之后，不断淘汰非通用电气公司专长的产品，并最终走出了盲目扩张的误区。
哈佛大学名誉博士、美国著名经济学家米尔顿·弗里德曼在谈到上述问题时总结说，当企业的产品线延伸不是出于一种需要，而是出于一种欲望时，最好还是谨慎从事，“我们这时需要的往往不是发散，而是聚焦”。这就是企业在进行市场营销时需要注意的所谓“聚焦法则”。
基于“聚焦法则”，近20年来，美国企业越来越多地倾向于精耕细作，走专业化路线。比如，戴尔只专注于个人电脑，英特尔只专注于芯片，而微软则只专注于电脑软件。与此相反，日本企业则比较倾向于宽而浅的发展模式，其典型代表就是富士通。富士通生产的产品包括个人电脑、芯片和软件，相当于戴尔、英特尔和微软的组合。初看上去，似乎富士通的财务表现应该更好，但情况却恰恰相反。在过去的20多年当中，戴尔的纯利润和总销售额之比为6%，英特尔为20%，微软为30%，而大而全的富士通不仅没有盈利反而亏损了数十亿美元。英特尔前CEO安德鲁·格鲁夫曾说：“我宁可把所有的鸡蛋放在一个篮子里，用我全部的时间去考虑这个篮子是否合适，也不愿意在每个篮子里放一个鸡蛋。”诚如他这句话所隐喻的，更丰富的产品线不一定就能赢得更多的市场份额。在消费者心智竞争的时代，“少就是多，多就是少”，因为产品线越多，品牌的力量就会越弱。一旦无法获得消费者的信任，企业的发展自然会变得举步维艰。
正如科特勒所说，“市场营销是一门复杂的学问，并且在企业的发展过程中，能起很大的作用”。但令人遗憾的是，很多企业——尤其是中小企业——在制定发展战略时，往往不能从市场营销的角度看待问题，甚至一些重要的决策会议根本没有市场营销人员参加，而只有一些对市场营销一知半解的管理者参加。但实际上，管理者思考问题的方式与市场营销人员思考问题的方式截然不同，因为他们更多的时候处于幕后，比较擅于处理宏观问题，但并不了解微观的市场行为。正确的做法是，在制定发展战略时，企业应该更多地吸收那些优秀的、经过良好训练的市场营销人员参加，因为他们才真正了解市场和消费者，而这将使企业的发展战略更加行之有效。
