根据阿马布勒的“创造力的内在动机原理”，外在压力并不是促进员工积极创新的有效因素，因为它带给员工的挑战可能主要不是因为工作本身确有难度（比如因为工作的技术含量较高，无法轻易完成），而很有可能是由于时间紧迫、工作量大等因素（实际上这些工作只需大量简单劳动即可完成）。但微软的成功实践表明，盖茨的“高压式管理”却产生了明显效果，其中的原因是双重的：一方面，微软的绝大部分工作确实具有挑战性，满足了大部分具有电脑天赋的员工实现自身价值的愿望，因此他们乐于成为不断创新的“工作狂”，并欣然将盖茨施加的工作压力视为一种督促；而另一方面，阿马布勒关于工作“挑战性”的界定可能并不那么精准，外在压力在一定程度上也可能是工作挑战性的一部分，毕竟一份工作无法脱离它具体的存在环境（比如可用的时间有多少、资金是否充裕等等）而被单独考察。
当然，外在压力必须适度，一旦企业管理者过于强调外在压力作用，必然有失偏颇，甚至适得其反。早在1981年，微软就已经开始研发Windows操作系统，希望以此与IBM公司的OS/2操作系统决一雌雄，但这个项目却迟迟无法完成。这时盖茨的个人助理鲍尔默挺身而出，打算承担起开发的责任。但直到1985年春，鲍尔默依然没能率领他的研发小组攻关出视窗软件。盖茨失去了耐心，他气愤地表示，如果视窗软件不能在年底之前摆上柜台的话，鲍尔默只能走人。虽然鲍尔默最终没有辜负盖茨的期望，于当年11月交上了满意的答卷，但因为压力过大，研发小组的一名高级程序开发师还是病倒了。因为连续数周每周工作高达100小时以上，他患上了心脏病，不得不离开自己的工作岗位，微软也因此损失了一名宝贵的科研人才。
包括微软在内的很多成功的企业的实践表明，只有建立创新机制才能引导企业向系统创新平稳过渡。在这一过程中，企业需要依照一定的原则构建一系列行之有效的制度，保证员工的创新意识和创新潜能被充分地调动起来。因此而言，阿马布勒为企业管理者勾勒了一条清晰的线路。可能不同的企业管理者面对不同的环境所建立的激励机制各不相同，但毫无疑问，他们都必然遵从“创造力的内在动机原理”，将合适的员工安排在适合的工作岗位上，分派难度适中的工作挑战员工的创新能力，不时地满足员工实现自我价值的强烈愿望。这些方法看似简单，但与那些耗费金钱和时间，难以发挥实际作用的方法相比，自有其切中肯綮的充足理由。
2.对所有创造性努力给予支持和鼓励
若干年前，美国的两位著名教授詹姆斯·柯林斯与杰里·波勒斯拜访了惠普公司的创始人——有“硅谷之父”美誉的比尔·休利特。他们问：“在您眼中有没有什么公司堪称楷模？”休利特没有任何犹豫地回答：“毫无疑问，有，那就是3M公司。你永远不知道他们下一步会想出什么奇招来。他们的魅力就在于连他们自己很可能都不知道下一步会有什么新花样。即使你永远无法预料这家公司到底会做什么，你也知道他们会继续取得成功。”
真正想了解创新——创新对于企业具有怎样的意义、创新是如何产生的以及怎样才能建立有效的创新机制——企业管理者最终都会注意到3M公司。在经营管理方面，创新几乎成为3M公司的代名词。“后现代公司之父”、美国著名管理学大师汤姆·彼得斯在《追求卓越》一书中，对3M公司更是推崇备至。他写道：“在我所了解的大公司中，3M公司最富于创新精神，也许可以说，比大多数规模只有其1/10的公司更富于创新精神。”事实上，正是强烈的创新意识催生了3M公司完备的创新体系，以此为根基，他们始终致力于开发新技术、研制新产品，一步步挤进最受瞩目的企业行列。
1902年，美国几个年轻人觉得在矿产丰富的明尼苏达州采矿有利可图，便一起凑了1000美元成立了明尼苏达矿业及制造公司（Minnesota Mining and Manufacturing，简称3M公司）。在当时对采矿怀有无限激情的一大群公司中，3M公司并没有什么过人之处。100多年来，随着时代的变迁和科技的进步，这些采矿公司中的大多数早已不复存在，但创新使3M公司不仅生存了下来，而且成为了全球制造型公司中的佼佼者。如今，这个在全球60多个国家拥有7万多名员工，经营着67000多种产品的“百年老店”丝毫不显老态龙钟，相反，给世人的依然是不断进取的勃勃生机。
一直以来，3M公司产品推陈出新的能力令人称奇。他们每年开发的新产品多达200多种，几乎每隔一至两天就有一项新产品问世，而世界上50%的人每天会直接或间接地接触到这些产品。强大的产品更新能力为3M公司的良性发展打下了坚实的基础。事实上，3M公司全球年营业额的30%是从最近几年研制的新产品中取得的。所以，创新对于3M公司来说是至高无上的生存法则，他们的目标就是要成为“世界上最具创新能力的公司”。与此相对应，3M公司关于创新的解释既醒目又简单，那就是：只要是能带来创新的新思想，都应该得到尊重和支持，并立即付诸行动。
在哈佛商学院企业管理系教授阿马布勒看来，3M公司这一关于创新的解释与其他很多公司相比已在意识层面领先了许多。尽管大多数公司承认创新具有重要意义和价值，但更多的公司形成了一种急功近利的企业文化，使得企业管理者习惯于表现出一种扼杀创造力的反应。他们通常所做的不是寻找更好的理由扩展或者实现新思想，而是寻找理由不去采纳这些看似偏离正轨的“奇思怪想”。阿马布勒的研究表明，在这样的环境中，大多数企业管理者认为，如果他们更挑剔一些的话，会显得更精明。这种有趣的心理动机实际上正是扼杀创造力的最致命武器，往往在创造力初露端倪的时候就将其扼杀在摇篮当中。
为避免这种情况的发生，阿马布勒建议企业管理者对员工的所有创造性想法给予鼓励和支持，并为他们实现这些创造性想法提供自由活动的空间，即使这些创造性想法有可能会以失败告终。因为对大多数员工而言，为了保持创造的激情，他们需要感受到自己的工作对企业来说是至关重要的，而不是可有可无的。否则，他们必然会基于自己的现实利益，力争多做些简单重复的体力劳动，少做些“惹是生非”的创造性工作。
从3M公司在创新方面的成功经验来看，企业管理者对创新的鼓励和支持是建立创新型组织的首要条件，尤其是对那些失败的尝试，更应该报以容忍和理解。在3M公司，这里的各种工作都为员工发挥其创新精神提供了广阔的空间。无论是普通职员，还是行政管理人员，他们都能获得同样的重视。在这样一种排除偏见、自由开放的企业文化中，许多希望有所成就的员工时刻把3M公司的目标——成为“世界上最具创新能力的公司”铭记于心，并时常问自己：“我怎样才能革新自己的工作？我怎样才能通过创新为公司做出更大的贡献？”事实上，3M公司创新型企业文化吸引了很多异常优秀的员工，因为只有在这里，他们的奇思妙想才能得到重视，并且公司会为他们实现这些奇思妙想提供充足的资源支持。
在3M公司的创新机制中，值得关注的是他们看待失败的态度。为此，他们打了一个很形象的比方：“亲吻青蛙”——为了发现王子，你必须与无数只青蛙接吻。在“亲吻青蛙”的过程中，每个人都会经历很多次失败，但3M公司认为这并不足以构成他们忽视创新的理由，毕竟失败也是创新的一部分，没有失败就不会有最终的成功，而失败所导致的损失与成功所带来的收益相比，往往显得微不足道。正是看到了失败是创新的必经之路，3M公司为露出成功征兆的产品创新提供了良好的“孵化”机制，他们积极支持员工为研制新产品进行大胆的创新，并将鼓励创新作为公司制度的一部分固定下来，如果员工遭遇挫折，他们绝不会受到歧视，相反会得到企业管理者的支持与鼓励。
美国时代华纳公司总裁史蒂夫·罗斯曾说：“在公司里，你不犯错误就会被解雇。”他这里所说的“犯错误”，当然不是道德品质方面的错误，而是为了创新所犯的错误。在某种程度上说，不犯错误的员工就是那些在工作中安于现状、谨小慎微、按部就班、循规蹈矩的人，他们信奉的是“不求有功，但求无过”的职场生存法则。虽然他们没犯错，可也不会有什么成绩。他们对一切都照抄照搬，不主动寻求创新，缺乏创新意识。在市场瞬息万变、竞争日益激烈的今天，如果企业内部有很多这样的员工，就很难获得持续发展。
一个有责任心、有进取心的员工，总是希望在工作上有所创新。但创新是一个探索的过程，充满着风险和不确定因素，成功与否很难预料，甚至做的工作越多，遇到的失败也越多。可事实上，正是这些失败为员工的进步奠定了基础，失败得越多，离成功的距离就越近，继续创新的可能性也就更大。因此，凡是那些有魄力、有志向的企业管理者，无不对员工在创新方面的失败抱以宽容和理解的态度，他们总是悉心保护员工的创新精神。英特尔公司可以说就是这方面的典范，其创始人罗伯特·诺伊斯的口头禅就是是：“别担心，只管去做”。他时常鼓励员工接触新事物、尝试新方法，并规劝他们从失败和错误中总结经验和教训。英特尔公司甚至规定，对于所有员工和管理者，如果在一年内不犯“合理的错误”，就会被解雇。正因为如此，英特尔公司才能始终以“奔腾”不息的创新速度牢牢掌握住电脑芯片市场的控制权。
美国企业界流行这样一种说法，“不射门，你百分之百没有命中率”。意思是说，不经过尝试，不面对失败，并从失败中吸取教训，一个管理者或者一家企业绝不可能成功。在创新的层面上，不能容忍员工的失败，不能给员工更多的机会尝试，便很难形成有效的创新机制。像英特尔公司一样，很多欧洲企业正在将“勇于失败”作为衡量员工创新能力的标准。法国一家汽车制造公司的老板，在对众多应聘者进行面试时，提出了同一个问题：“在以往的工作中，你犯过多少次错误？”在获悉大多数应聘者很少犯错误时，他录用了一个在工作中犯过多次错误的“倒霉蛋”。他说：“我不要20年没有犯过错误的人。我需要的员工是犯过无数次错误，但每次都能及时吸取教训、立志创新的人。”
其实不仅仅是这些西方企业，世界上很多优秀企业同样非常注重员工在过去工作中“犯错误”的经历，他们不但优先录用那些曾经有过创新经历的新人，而且还继续鼓励他们在工作中做进一步的创新，并授予他们充分的权力。这些优秀企业之所以在员工当中极力提倡“勇于失败”的创新精神，是因为在他们看来什么事都不干才不会犯错误，而犯错误并不可怕，重要的是能从错误中吸取教训，及时总结经验。所以，鼓励和支持员工创新的有效方法首先是对员工的错误和失败予以包容，并对他们的创新尝试进行帮助和指导。
当然，仅限于包容还远远不够，曾任3M公司总裁的路易斯·雷尔指出，任何条条框框，无论来自于何处，都是有害于创新能力的，而这位总裁在3M公司留下的名言是：“假如你在人们周围设置太多的围栏，那里就变成了一个牧羊场。哪里会有什么发明专利是颁给羊的呢？”在他的领导下，3M公司推行业内皆知的“15%规则”。这项规则允许3M公司的每个员工利用15%的时间来“干私活”，制定自己感兴趣的工作方案，而不管这些工作方案是否直接有利于公司。“15%规则”最重要的作用在于为每个员工提供了创新的自由。阿马布勒的研究也证实，对员工创新进行支持的关键是赋予他们做事的自主权，因为如果有太多限制的话，员工往往不能大展拳脚，发挥他们的特长和优势。
事实表明，“15%规则”的灵活性和自由度帮助3M公司实现了多方面的超越，他们的许多创新性产品都来自于员工在不经意间捕获的灵感。这些灵感有关于新技术、新材料的，还有突破思维定势和部门限制而产生的。尽管其中很多想法听上去微不足道，可它们一旦被付诸实施，便能立即产生巨大的经济效益。比如，3M公司发明即时贴的事例就是一个典型。
一次，3M公司的科学家斯宾塞·西尔维想开发一种强力粘合剂，但他最后研制出来的产品却并不理想，在粘力方面稍微逊色了一点。他把这种似乎没什么用处的粘合剂交给了3M公司的其他科学家，看他们能不能找到什么办法来使用它。几年过去了，这项工作一直没什么进展，眼看这一发明将被束之高阁。但是，一次偶然的机会，3M公司的另一位科学家阿瑟·弗莱伊忙里偷闲萌生了一个创意，立即使这种粘合剂成为了人们现实生活当中经常用到的东西。
弗莱伊工作之余在当地教堂做礼拜时，发现很难在赞美诗集中需要翻到的地方做标记，因为他夹在书中的小纸条经常掉出来。一天，他试着在纸条上涂了点西尔维发明的粘合剂，结果纸条不仅粘上了，而且随后撕下来时也没有弄脏赞美诗集。这给了他很大启发——为什么不用这种粘合剂制作一些办公用品呢？随后，这个创意催生了3M公司生产即时贴。如今，即时贴早已成为办公用品中的畅销产品，为3M公司带来了不菲的收益。
在3M公司的大多数员工看来，“15%规则”的重要性首先在于它所透露出来的信息，那就是：公司高层不仅支持他们的创新活动，而且给他们预留了大量没有任何干预的自由时间。实际上，正是因为3M公司在员工开展工作的过程中给予了他们充分的自由，他们创新的内在动机才得以不断巩固，他们才能利用自己的专业知识和创造性思维来解决工作中遇到的各种问题。
