松下指出：当大家开始一窝蜂制造的时候，就该急流勇退，因利润再高的产品，也会自此骤跌。一般人都有很多欲望，只要发现一种事业可以赚钱，大家马上一窝蜂地经营。短时间也许还不错，但一段时间之后就立刻陷于恶性竞争，弄得大家都赚不了钱，甚至停业或破产，这种事情真是大多了。如果想避免这样的情形，还是可以办到的，那就得适可而止。
松下先生就曾经经历过这样的事情，那是1925年的事情。当时他到东京办事处巡视，办事处里面摆着真空管，他第一次看到“真空管”。那时候装置在收音机里，非常畅销。办事处主任对他说：“这是最近东京最畅销的东西。大阪方面是不是要卖卖看？”松下先生听了以后觉得“很有意思”，希望能够尽早在大阪发售，因此当场就指令和真空管制造厂交往。结果发现那家工厂规模很小，资金也不雄厚，生产根本赶不上汀货。就当场先付出价款三千元购买一千个，想多买一个都有困难。
回到大阪，松下先生就和真空管的批发商接触，当时因为来货很少，大家都急着赶快订货。这种情况大概持续了五六个月，而松下电器也因此多了一万多元的收入，这在当时可以说是一笔为数不小的款子。
后来制造真空管的厂家慢慢多了起来，价格自然也逐渐便宜。看到这种情况，松下先生觉得非认真考虑一下不可，因为照这样下去，松下电器可能增加的利润必然会很有限，虽说还有一些利润，而且销路也还可以，但情况已经有所变化，和前一阵子已经大不相同了。重点在于如何把握演变的趋势而不安于现状，因此，先见之明是非常重要的。虽说目前卖真空管还没有什么问题，但松下先生却不想干了，这样似乎有点可惜，何况还是在没有赚到更多钱的时候。
但是话说回来，做生意不能不注意情况的变化，必须要有应变的本能，这就是让他萌发撒手念头的理由。况且已经赚取一万元的利润也应该是收手的时候了，再贪心就不太好。结果，真空管的贩卖情况是不是在自己的预测之内呢？松下先生真的就这样决定从真空管收手，也把自己的意思通知生产工厂和客户，工厂方面因为可以无条件获得大阪地区的客户，心里当然高兴得不得了，而客户方面自然也不会有反对。于是，松下就从这个还没有创造可观利润的真空管贩卖事业上撤资了。
过了四五个月之后，收音机配件的售价急转而下，使一些获利还不错的丁厂和贩卖店一度陷入困境。松下电器因为收手得快，因此并没有受到任何损失。所以凡事都必须适可而止，否则反受其害。
多方听取意见，这正是松下幸之助的经营方略之一。不过，松下同时提醒。在决断的时候，不能受舆论的摆布，不能被闲言碎语所左右。在决定一件事情以后，如果能够获得大家的了解那是最好不过了，但有时候因为决策内容的关系却往往得不到别人的谅解。虽然有这样的网难，但是如果以一个经营者或指导者的立场来看，即使有这层顾忌，恐怕还必须痛下决心的。
一个公司的大小事情，不论如何决断，都会有异议的。有时候，这种反面的意见甚至更为强大，如洪流一般，如果此时的经营者顾忌诸多，采取东方社会伦理式的“吾从众”，而不是“择善而从”，就可能作出错误的决断。这时，就要求经营者以卓绝的胆识、大无畏的气概痛下决心，从而获得转机。
1964年10月，松下的一项决策就是这样做出的。当时，松下分析诸方情况，决定停止大型电子计算机的开发生产。这以前，松下电器的通信部已经为此项工作付出了巨大的人力、物力、财力，并且已经试制成功了该项产品。
但是，大型计算机的市场前景却不容乐观，需求量极少。鉴于这种情况，松下决定及时放弃这个项目。拟议一经发布，顿时舆论哗然，来自内部、外部的不同意见此起彼伏。大家的一致意见是：花费5年时间、耗资10多亿元的项目就如此放弃，得不偿失；要放弃，日本国内7家生产厂家中的别的6家也可以放弃，又何必是松下首先放弃呢？来自外部的舆论则更有许多猜测，认为松下公司要么是技术跟不上，要么是财政赤字，才放弃这个项目的。就连一些久经沙场的高级职员，对松下的拟议也持怀疑态度。当时，松下的困扰和烦恼是相当严峻的，但他顶住各种意见和舆论。决然决定立即停止这个没有前途的项目，把人力、财力、物力用到其他方面。后来的事实证明，松下的这一决策是正确的。
停止大型计算机项目一事，是松下一生遇到阻力量多的重大决策之一，也是心得最多的一次。他表述自己的体会说：“在决定一件事情以后，如果能获得大家的理解和支持，那是最好不过了，但有时候因为决策内容的关系却往往得不到别人的谅解。虽然如此，经营者还是应该抛却顾忌，痛下决心。”
不过，毫无顾忌地决策，首先要求经营者是合格的。就是说，他要有远见卓识，能及时、透彻地看清事物、把握其实质。松下说，决策时来自四面八方的闲言碎语可能是善意的。但是，员工为公司前途所提的善意建议，有时未必是正确的。经营者必须有识别的才能，否则难免滋生问题。只有能够辨识清楚，才能做出正确的决断。
面对内外的闲言碎语，经营者的主见是十分重要的。同时，还要有冷静，有定力。有些人并非不能认清事态、正确决断，但却往往被来自诸方的舆论迫使改变初衷。有定力者则能立场坚定，不改初衷。
咬定青山不放松
紧咬着目标不放，知难而上，并不是一种肓目的无谓行为，恰恰相反，它是个人陷于山重水复疑无路时最必要的信念。缺少了这么一种信念，一个人就失去了前进的冲劲，会越来越落后于别人，能否继续生存都成了未知数，更别说超越他人。
丰田汽车公司的加藤诚之在他的《我在丰田公司工作的那些岁月》一书中，谈到了丰田公司的丰田皇冠型小汽车打入美国市场的过程。从中可以看到：“一定要打入美国市场”这项挑战性决策已经成为当时丰田人的一种信念，而正是凭借这种信念，才使得丰田汽车公司在这场战斗中扭转败局。
事情是这样的。当时，加藤的上司看到德国的大众汽车公司制造的“甲壳虫”牌小汽车在美国的高速公路和大小街道上畅通无阻。他认为既然“甲壳虫”小汽车可以进入美国市场，那就没有理由不让别的牌子的小汽车挤进去。就这样，“打人美国市场”成为丰田生产部门和销售部门的首要目标。
这一战略目标一经发布，丰田汽车公司内部引起了一阵骚动，很多人都忐忑不安。因为丰田皇冠的发动机是为当时日本的窄路和低速行驶设计的，根本就谈不上符合美国人对汽车的性能和持久力的要求。再说，皇冠小汽车的工艺还不一定就够得上美国的标准。
的确，丰田皇冠要打入美国市场存在着很大的困难。当丰田的皇冠车在美国高速公路上以每小时80英里的速度试车时，很快就爆发出很大的噪音。汽车的功率也急剧下降。加藤后来回忆起当时的沮丧，说：“我们的理想就像一只底部有一个大洞的船那般沉没了。我们写信回日本，建议干脆认输算了”。
不过，值得水远赞赏的是，即使在后来技术问题成了堆，丰田公司不得不从美国把车运回日本，丰田公司总部仍然咬紧牙天，坚守“不能认输，打人美国市场”的执著信念。加藤在回忆求上由衷地写道：“除了一种要实现最高理想（打入美国市场）的炽热抱负在支撑着我们以外，别无所有。我们做了一次又一次的努力，坚韧精神也用到了极限，井削弱了自己的竞争能力，我们仍然继续干下去。我们下了决心，每退一步就一定要进两步。”
终于，19年后，丰田公司在美国市场上稳稳地站住了脚跟，在美国也可以骄傲地说：“车到山前必有路，有路必有丰田车。”19年的努力，似乎太长、太难，但是对造就丰田公司的辉煌来说，这就是一种磨炼，一种值得为之拼搏奋斗一生的契机。这种坚忍不拔的品质更是让世人钦佩。
危难关头奋勇向前
天下美事，没有轻轻松松能获得的，有时甚至需要鼓足勇气，从火中取栗，从虎口拔牙。看上去似乎是普通人不可能完成之事，其中必然包含着很大的风险。只有冒着风险，奋勇向前，才有可能创造奇迹。
波音带着他那班木匠，生产出第一架飞机后，他决定专门从事飞机制造。于是，他将自己的木材公司更名为“太平洋航空产晶制造公司”。可惜，他把这件事想得太简单了，虽然他确实能制造出飞机，而且这种水上飞机也受到美国海军的欣赏，却没有人真正购买它。
一连三年，波音连一架飞机都没有卖出去。资金方面的问题，还有来自各方面的冷嘲热讽，使波音感到很大的压力。但他的决心丝毫没有动摇。他索性将“太平洋航空产品制造公司”改为“波音飞机公司”。表明他将在这条道路上坚持到底。他还聘来一位姓王的中国工程师，设计出一种改进型水上飞机。
第一次世界大战爆发了，波音时来运转，一下子拿到了美国海军50架飞机的合同，“波音飞机公司”开始加班加点赶造飞机？可惜好景不长，第一次世界大战结束后，美国海军随即取消了剩余飞机的订单，波音公司立陷困境，濒临破产。波音在痛苦中反省公司的经营政策。认为将生意完全寄托于军方是不对的，真正的市场在民间。
自此，波音终于找准了努力方向。他开始转产民用飞机。1921年，波音飞机公司首次成功推出民用商业运输机。后来，又推出“247型”客机。随着公司经济实力和研究能力的增强，它生产的系列喷气式客机“707”、“727”、“737”、“747”客机相继问世，在世界市场上奠定了霸主地位。
危难关头，奋勇向前和急流勇退都是可行的选择。不同之处在于，奋勇向前是冒着失败的危险去追求胜利；而急流勇退则是放弃胜利以避免更大的失败。在胜负难测时，急流勇退是谓理智；奋勇向前却有创造奇迹的可能。
台塑创立之初，它生产的塑胶粉由于价格太高，居然一斤也卖不出去，全部积压在库。原来，台塑建厂时，计划月产100吨，预计每吨生产成本在800美元左右，而当时的国际行情价是每吨1000美元，有利可图。但是，当台塑建成投产时，国际行情价已跌到800美元以下，台塑的售价远远高于市场价，当然卖不出去。为了降低成本，王永庆决定扩大生产规模，提高产量。在产品严重积压时扩大生产，实属冒险。但王永庆认为，与其坐以待毙，不如冒险一搏。
1958年，台塑完成了第一次扩建工程，使月产量提高到200吨。然而，在台塑增加产量的同时，日本、欧洲的同类厂家也在成倍增加产量，成本降幅比台塑更大，国际行情价持续下跌。如此一来，台塑的产品价格还是没有市场竞争力。
怎么办？王永庆决定继续增加产量。小过，应该增产多少呢？如果一点一点往上加，始终落在别人后面，显然不能改变被动局面。
为此，王永庆召集公司高层干部以及外国顾问共商对策。会上，有人提议将月产量增加到400吨；外国顾问则提议增加到600吨。王永庆大胆决定：增加到1200吨。
从月产200吨猛然增加到1200吨，未免太过惊人，与会诸人没有一个同意。外国顾问说：“要进行大规模的扩建，设备就得全部更新。虽然提高到1200吨，成本会大大降低，但风险也随之增大。因此，600吨是一个比较合理而且保险的数字。”
他的意见得到大多数人认同。王永庆坚持认为：“我们的仓库里，积压产品堆积如山，究其原因是价格太高。现在，日本的塑胶厂月产已达到5000吨，如果我们只是小改造，成本下不来，结果只有死路一条。我们现在是骑在老虎背上，如果掉下来，后果不堪设想。只有竭尽全力，将老虎彻底征服！”
终于，王永庆的胆识与气魄折服了所有人，他们都同意增产到1200吨，跟市场搏一搏。
当台塑的月产量激增至1200吨后，成本果然大幅度降低，终于具备了争胜市场的条件。此后，台塑产品不但垄断了台湾岛内市场，并逐渐在国际市场上获得领先优势，终成霸业。
兵法云：置之死地而后生。在处于绝对劣势、正常情况下必败无疑的时候，惟有冒险才有可能取胜。当年女英雄冯婉贞在抗击八国联军时，说：“与其坐而待亡，孰若起而拯之？”结果她硬是带着一群手持大刀长矛的乡民打败了荷枪实弹的敌人。运用这一战术，需要绝大的勇气；而且这是不得已而为之的办法，不宜轻用。”
具备顽强的意志与毅力
一个人一旦有了必要的目标之后就要为之进行奋斗。时代的变迁，宦海沉浮，政坛的角逐，战争的浩劫，经济的衰败以及世俗的偏见——可能遭受一次次失败的打击，这时若没有坚强的意志和毅力坚持到底，美好的理想，远大的目标会付之东流，已建立的信心和信念顷刻就被推翻。
意志和毅力不是一种抽象的、看不见的、感受不到的东西。通过领导者的活动体现出来。它是蕴藏于领导者的内心而直接体现在行动中的心理素质。
意志的顽强性，它表现在领导者在遇到困难和挫折时，能够迎难而上。困难越大，挫折越多，斗志越旺盛，干劲越足，有一种不达目的誓不罢休的决心、勇气和闯劲。
美国历史上出过三位杰出的总统，他们是独立战争时期的华盛顿，南北战争时期的林肯和反法西斯战争时期的罗斯福。这三位总统在有胆有识方面不相上下，但离我们最近、对世界影响最大的恐怕要数罗斯福了。富兰克林·罗斯福出身豪门，与美国历史上另一位总统西奥多·罗斯福同属一族，但他的声望远在西奥多之上。
罗斯福打破华盛顿开创的不连任三次的传统，连续四次登上美国总统的宝座。任总统期间，他大刀阔斧，实行新政，缓和了美国的经济危机，拯救了美国的经济。第二次世界大战爆发后，他不顾美国的孤立主义传统，使美国与英国、苏联结成联盟，为争取反法西斯战争的胜利作出了重要贡献。
纵观罗斯福从政历史，他是美国历史上的一位有远见、重实际、精于政治策略的政治家，“没有哪一个美国总统能那样有效地集政治家、政客、鼓动者和导师的品质于一身，而这些品质是伟大人物所需要的。”他初登政坛便显得与众不同，引起了许多人的注意。有人对当时的他评价道：“第二个罗斯福走上了三十多年前的西奥多·罗斯福就已赢得声誉的舞台，这是不能等闲视之的事情。”的确，他那贵族的气质和从容不迫的举止首先便征服了很多人，但是真正让他出人头地的却是他果敢的开创精神和顽强的意志。
