殷步九的技术可以做出包括微分符号、积分符号、化学方程式等用于科技文献、图书的排版，水平的确是当时最高的。但是他犯了一个重要的错误，没有把目光放到更广阔的市场上，尤其是报纸或书籍的排版印刷上，在更大的应用领域加以推广。他几年里只是在科技书籍的排版方面反复改进，并没有意识到，他的产品无论做得多么好，他面对的只是一个小众的狭窄市场。对于以赢利为目的的企业，高技术本身不等于有市场，只有卖得多才是硬道理。
然而，问题并不完全在于殷步九本身，毕竟殷步九也是刚刚下海，还没有适应市场经济的一切。尤其对于产品方向、市场方向、企业管理、经营之道，包括带队伍，应当说基本处于蒙昧状态。公司高层尤其段永基很快发现殷步九的产品方向的问题，也发现他的管理有问题，却并没有及时地指导他、纠正他，也没有安排有市场眼光、有经营能力、可以让殷步九信服的干部去加强殷步九公司的领导力。而是派了一个同样毕业于清华的女同志辅助他，而这个女同志并没有能力让殷步九改弦更张。
当然殷步九的固执也是少有的。以段永基为首的四通领导层只是一味地迁就殷步九，对他掌管的公司从未下大力气予以改造，更未站在公司的战略高度来对待这一产品，致使四通在这一市场机会到来的时候，眼睁睁地看着别人超越我们，而我们自己只能徒唤奈何。在段永基后来的讲话中，也承认这是四通的失败。
如果1988年殷步九刚来公司的时候，四通坚决地把他的技术作为拳头产品加以对待，并瞄准报版市场和普通图书排版市场的话，并安排懂经营的得力干部协助之，以四通当时的实力和影响力，可能不会有后来的方正了。
后来殷步九把排版技术公司搬到了珠海，更是天高皇帝远，在自己酷爱的技术牛角尖里越钻越深，沉浸在孤芳自赏之中难以自拔。这中间，段永基曾派我到珠海做过他的工作，希望他有所改变。但此时木已成舟，只要他做总经理，改变是很困难的。更换总经理，他一旦拂袖而去，你将鸡飞蛋打。记得当时殷步九还正儿八经地邀请过我：“要不你来怎样？”我心想，此时我来也不行了。
后来想这件事，可能还有一个因素导致殷步九的技术未能成功应用：殷步九实际上只做了计算机排版的软件，并没有像方正那样，同时与激光印刷设备的硬件应用结合起来，组成可以实用的排版印刷系统。也许这一步并不难，但在我的印象里，这简单的一步没有迈出，就没有形成一个让出版企业买来就能用的产品。
后来珠海市政府还给他重奖，有房子有车，殷步九更加认为自己的做法是正确的。
几年过去了，北大方正的激光照排印刷已经基本占领中国的排版市场，主持者王选教授因而成为两院院士。在这个项目上，四通起了个大早连晚集也没有赶上。
当然，“如果四通如何如何，可能就不会有后来的联想或者方正”这样的说法，就如同说“如果联想不出现‘倪柳之争’，不砍掉倪光南的程控交换机项目，就不会有后来的华为”一样没有什么意义。历史的走向固然有偶然因素，但人们的认识和眼光决定自己的方向以及可以走多远。同样我也无意批评四通领导人过往的做法，因为在那样的时期，那样的条件下，不犯错误的企业家很少，抓住所有机会几乎不可能。
但是连孙强和我都看得明白的事情，万润南、段永基竟然没有看到，以致误了四通的未来，不能不让人唏嘘。
回忆这两件事，是因为这两件事留给我的印象比较深，对四通的发展影响比较大。没有后续拳头产品的接续，吃饭的家伙就可能香火不继，这对于一个公司是再大不过的事情了。而当时的四通决策者却在这样重大的问题上迷失了。
产权改革方案搁浅
如果说联想的股权改革是全国的一个典范的话，那么四通则恰好是一个反面教材。四通解决产权问题动手最早，历时最长，参与的经济学家最多，尝试的方案也最频繁，但是至今没有明确的归属。
四通的创业资金来源并不复杂，1984年四通成立时，贾春旺任北京市海淀区区委书记，在他的介绍之下，四通的创业者们和四季青乡建立合作关系，向四季青乡借了两万元起家。四通八董事中李文俊（后来任四通副董事长）是完成借款任务的主要人物，他本来是四季青乡的农民，他的哥哥李文元是乡长。
不过这笔借款在三个月之后就已经还清了。
几年之后，当四通财富迅速积累，形成一定的规模之后，企业财富的归属就成了一个迫在眉睫的问题。四通高层对此有所认识，因此从1988年开始请人研究四通的产权改造问题——即所谓的“产权人格化”。
万润南为此动了许多的脑筋。如1985年成立“同仁基金会”，1986年发行内部股票。但是，问题的关键在于四通的工商注册上一直被定性为“乡镇企业”和“知青企业”。1986年，四通出于享受公有制减免税政策的考虑，改名为“北京四通集团”，又把自己注册为一家集体所有制企业。根据学者刘纪鹏的说法，在成立基金会和发行内部股票之后，“1987年四通公司提出了设置65%的企业股，经营者量化35%的模式。但当时四通的领导人把握不好这一模式”。
这种情况下，万润南就把内部无法解决的问题社会化，引入了吴敬琏、胡季、周小川、楼继伟、丁宁宁、刘纪鹏、李海舰、刘妍等专家学者，四通改制正式开始。
当时吴敬琏是负责人，他提出的方案是把四通公司60%—70%的产权分别赠予北大、清华、中科院、海淀区等社会和政府机构，同时给经营者量化30%左右的股份。他的依据是企业家重视的是经营权和自我实现感，而不是产权。这位老先生忽略了两方面的实际情况：一、万润南等创业者不仅重视经营权和自我实现感，而且重视产权。很简单，如果不重视产权，万润南等人又为什么请他们来呢？万润南也的确是这么认为的，他们下海冒风险辛辛苦苦积累起来的企业财产，就这样白白赠送别人于心不甘。其他创始人也都不同意这一做法；二、国家政策没有明确规定可以把集体企业资产量化给个人，无论哪一级政府都不可能提出明确意见。在四通创造的财富中夹杂着一部分国家政策免税和其他优惠。海淀区政府认为优惠政策就相当于给四通公司投入了一笔资金，这笔资金沉淀在股权中，现在把股权分给个人，不是相当于把国家的钱分给个人吗？在那个时候，国有资产的流失被视作是很严重的事情。
没有人敢在这个问题上冒风险。当时坚决支持四通改制的海淀区委书记、后任司法部部长的张福森就明确地说过：“你就是把90%的股份赠给别人，经营者只量化10%，我也不敢批。”
据说有专家在联想香港上市之前提出警示：联想没有解决产权问题，上市后会很危险。但结果是联想成功了，四通却始终没有走出实质性的一步。
所谓“良性分割”
1988年的时候，我还只是合资公司的副总经理，还没有资格涉及四通产权这么机密的问题，一些情况都是段永基告诉我的。
1989年上半年，四通的改制已经进入一个新的阶段，讨论万润南所提出的“良性分割”方案。
段永基曾经回忆说：“1989年董事会已经开不起来了，王安时和崔铭山拒绝出席，可以说四通就处在分裂的边缘。在这种情况下，万润南说‘不要分裂，咱们良性分割’，当时就成立了一个分割小组，我是组长。从5月17号开始，关在畅春园饭店里，我们开始讨论究竟怎么分割四通资产。就是一人一块儿，都叫四通，但是各干各的。”
一次开会回来，段永基找到我，跟我发牢骚说：整个四通的产权，董事会8个董事中，万润南要分得整个四通股份的51%，其余49%的股份分给其他7名董事，每人7%。但是在万润南之外的7名董事中，还有一个是他的弟弟储忠。这样，他们一家就占了58%。段永基、沈国钧、王安时、李文俊、王缉志和崔铭山总共只占42%的股份。段永基和其他人认为，这样的分配非常不合理。但是万润南说得很清楚：他自己代表四通基本骨干层，为了四通的稳定，必须拥有大多数的股份。
段永基向我诉说情况的时候，不满之情溢于言表，他可能没想到我听了之后的感受：四通人奋斗多年积累的集体财产，你们几个人就这样给瓜分了，结果你们还嫌少，你们可曾考虑八人之外同样创造了四通财富的大多数员工的利益和感受？
股权分割上的矛盾已经明显看到了四通高层的危机。四通创业者们都低估了问题的难度。从上述情况看，即使能够拿出一个各位董事可以接受的方案，四通“沉默的大多数”和政府这两关似乎也难通过。
通常人们会把股份的多少，视为企业稳定的重要砝码，但无数实践已经证明，股份只代表说话的权力，而并不解决稳定问题。相比联想，柳传志把属于11位创业者的股份平均分成了11份，后来在创业者们的要求之下，又分成了12份，他和李勤各占1.5份，其余9人各占1份。这样做不仅没有影响联想的稳定，反而使柳传志顺利地完成了联想历史上重要的新老交替。当然，时间已经到了1994年，此时无论政府还是社会对此已有了宽容和进步，同时科学院和计算所的帮助、推进也起了重要的作用。
至于任正非，在华为实行全员持股，逐步把自己的股份稀释到1%左右，这种大智大勇更是别人难以做到的。我个人认为，任正非的模式显然更容易被人们所接受，因而也更具有合理性。
万润南常给我们讲“上下同欲者胜”。此语出自《孙子兵法》的“谋攻篇”。
孙子说：“故知胜有五：知可以战与不可以战者胜；识众寡之用者胜；上下同欲者胜；以虞待不虞者胜；将能而君不御者胜。此五者，知胜之道也。”万润南只解决了工作和精神层面的“上下同欲”问题，但始终没有解决好产权利益问题上的“上下同欲”。
如果后来万润南没有离开四通，四通的产权问题是否能妥善解决？我只能说不知道。1989年“六四”风波的突然到来，四通及万润南深陷其中，这个正在进行中的重大问题不得不搁置起来。但相对而言，在利益问题上，我对万润南的信任程度更多一些。
