去结构事业部的三个理由
我的天性是，每干一件事情，无论是否出于兴趣和个人意愿，只要干起来，我总能通过自己的思考，赋予这项工作以意义，最终使它变成我生命中不可分割的一部分。从前面的章节读者可以看到，我一直到1999年8月还在为合资公司的事操心，不惜为它得罪全国的办事处，不惜向任正非直言，但其实我早已经不是合资合作部的部长了。
我在合资合作部的工作从1997年3月开始，到1998年10月结束，历时整一年半。之后我被任命为华为结构事业部总监，兼合资合作部顾问。
我知道，接手我的人并不一定会像我那样理解搞合资的意义，像我那样管理和操作合资企业，甚至他们是否会继续做下去都难说。
和我预料的一样，继任者包括付恒科、毛生江、夏健等在我之后，只把安徽华为建完就再也没有前进半步（1999年后电信分拆开始，形势也变了）。
我被调离合资合作部的原因，与我在1998年被“贬”西乡一事也许有一定的关系。
有一天，任正非跟我说：“李玉琢，公司要成立结构事业部，你愿不愿意去做？”凭我对任正非的了解，每当他主动征求我意见的时候，就是他已经考虑得差不多的时候。
我当时没有马上答应，而是考虑了两天之后才接受任命。
我最后的决定基于三个理由：
第一，任正非并没有完全割断我和合资合作部的关系，那里有我的一番心血在，让我兼任顾问，也还在做着实际的领导工作。这使我的心理上多少有些安慰。
第二，我曾暗暗地有过一个愿望，希望合资企业在营销额上要超过华为的50%以上。现在我已经基本做到了。再做下去，由于电信分营，可能性已经不大。
第三，之前我曾向任正非建议在华为应尽快实行事业部制。任当时并没有采纳。今天他有了要成立事业部的想法，并且需要我亲自去试验的时候，我就觉得义不容辞，以此证明事业部制的做法是必要的、可行的。
另外，我曾在任正非办公室的门后，看到他贴的一页纸，上面罗列着关于实行事业部制的利与弊，整整一页。我奇怪，这张纸为什么贴在门后？除了他，别人很少看见的地方。后来我意识到，他是在这个问题上犹豫不决。那么，一旦我把结构事业部做好了，也许有助于推动华为经营结构的改革。
“分权”的思考
结构事业部是华为第一个事业部制的试点。在这短暂的任职期间（1998年10月至1999年10月），我所做的事情就是推动华为成立事业部。
在小企业通往大企业的道路上，有一个必经的“关卡”，这是企业家在思想层面上的一次痛苦蜕变，是企业家精神世界的一次炼狱。
这个“关卡”就是分权。
随着一个企业的产品品种越来越多，市场区域越来越大，必然导致组织结构的层级增加，一竿子捅到底的直线式职能管理对信息的传递速度越来越慢，决策速度减慢、准确率降低是必然的。解决这个问题的办法就是变一级核算为二级甚至三级核算，划小经营单位，增强企业的灵活性，发挥内部的潜能。但是这样做有一个前提，那就是改中央集权为向下分权。分权最彻底的是一步到位实行子公司制。但是分权的成功又有赖于子公司领导人德才兼备，而企业最难判断的就是领导者的德与才。因此，一种中间形态的组织结构应运而生——事业部体制。
事业部体制的实质，是对事业部领导人的财务权、人事权进行适度的限制，避免出现重大的经营失误或由于领导人的品德问题导致的重大损失，同时使之不游离于母公司或集团公司的发展方向之外。
但是，所谓的“适度”是个模糊的概念，这个“度”究竟如何把握，仍须根据具体的情况加以确定，不可一概而论。而加以确定的基础，是母公司或集团公司对事业部制要形成一套较为完善的管理制度。
说到这里，我必须说，通常情况下，一个人的思想品德和经营才能，经过多年的培养和观察是可以基本了解的，但唯有“应有的信任”，在中国企业中最难获得。如果说中国的管理和西方有什么不同的话，这就是最大的不同。
中国的人际关系通常由一个个“圈子”为纽带联结起来，圈子的内部关系非常坚实，但是，一旦走出这个圈子（毕竟市场是没有“圈子”的），就会遭遇人与人之间的信任问题。其原因在于中国人缺乏他律规则（法律、制度以及良好的执行环境）和自律规则（每个个人的自我道德约束）。这是中国特色的管理基础。
事业部制和地区分公司是《华为基本法》明确的两大组织形式，但地区分公司未建一个（十个合资公司后来也不办了），事业部体制也压根儿没有推行。
在《华为真相》一书中，作者曾有比较准确的分析：
关于分权，任正非有一句名言：“稳定是发展的基础，华为永远都实行中央集权。”
在分权问题上，任正非是谨慎的：在中央集权的基础上，层层有序分权，口号是“充分授权，严格监督”。
在最重要的人事权上，《华为基本法》明确规定：事业部的总经理、财务总监、人力资源总监和审计总监由公司任免。在利润分配上，事业部的全部利润由公司根据战略和目标统一分配。同时，经营决策权也不包含在华为事业部的权力之中。
这样，分到华为事业部总经理手上的权力相当有限。作为事业部对外扩张动力的三大权力——经营权、财务权和人事权，都掌握在公司手中。
以这样的认识即使在华为内部推行事业部制，也与一般人理解的事业部相去甚远。
在我任职结构事业部之前，我曾经向任正非提出过建议：“任总，我认为应该立即着手成立事业部，用一两年的时间解决好。如果华为早搞的话，不仅会有更多的生长点，更多的干部也会成长起来。”但是他却莫名其妙地对我说：“以莫贝克做试点，实行事业部制。”为此，我不得不专门给他写了一个报告，说：
“拿莫贝克做试点，说法上不妥，莫贝克不是事业部，而是一个董事会领导下的总经理负责制的独立法人，只不过你一直把它当做部门而已，用它搞事业部不仅不是进步，反而是倒退。”
“我们是为华为产品做西服的”
到了结构事业部，情况跟我刚到莫贝克和合资合作部时差不多。部门刚刚成立，是把中央研究部中负责结构设计的100多人，和采购部门负责结构件采购的30人合在一起，组成结构事业部，主要负责通信产品的结构设计和结构件的采购。我任总监，还有4个副总监，梁华、易少山、张中石、苏志毅，后两位是老同志，年龄比我还大。
在我来之前，总监是梁华博士。交接工作时，梁华问我：“李总，我们这里是最不受重视的地方，你怎么会到这里来？”他没有说一个完全没有机械专业背景的人为何来做自己外行的事，已经很客气了。我说，任何一项工作都值得重视，不然做它何用？重视不重视不在于别人怎么看，完全在于自己怎么看。
你重视，别人才会重视。如果连自己都不看好，别人重视有什么用？
我从梁华这里感觉到，结构事业部的人情绪很消沉，大家觉得自己是被华为边缘化了。在与其他人的接触中，也感觉到同样的情绪。必须让大家振作起来。我召集大家开会，说服大家正确认识目前的变动：“大家对目前的变动想不通，可以理解，因为没有人跟你们把事情说清楚。华为为什么要建立结构事业部？是要通过这种方式把你们抛弃吗？肯定不是。没有结构事业部这些人的工作，华为的产品将不是产品。结构事业部在华为是一个新事物，要为华为公司的发展探索一条新的道路，也就是探索实行事业部制的新路子。
随着公司的发展，要避免大企业病，发掘新的增长点，实行事业部制是非常有效的方式。国际上很多大企业，尤其日本，实行事业部制很普遍，也很有效。华为要改革，我们是问路石。至于结构事业部的工作重视不重视，首先，我们自己要重视自己的工作，不是等待别人来重视。我们把自己的工作做得出色，别人不重视也不可能。我们的工作是做什么的？是为华为的通信产品做‘西服’的。用户买华为的设备，首先看到的是什么？就是产品的西服（外表）。造型精美，工艺精湛，颜色诱人，人家才会喜欢。他们第一眼看到的，绝不是电路板，也不是软件程序。我们的工作效果如何，决定用户对华为产品的第一眼印象。”
我的话很有说服力。我们的工作很快出现了新气象。原因之一是大家的心气顺了，干工作心里不再别扭了，知道自己的一张图纸、一条线对产品的作用和意义了，大家的工作自然就来劲了。其实很多工作就是这样，道理弄明白，就会产生力量。可惜大多数管理者不注意这一点。
更重要的原因是来自体制的好处。过去中央研究部几千人，部门众多，内容复杂，没有领导会专门关注结构的事情。除非出问题了找你。至于结构方面、工艺方面、材料方面、表面处理等方面怎么发展，提出什么要求，开发什么新产品，没有人管你。
