利德华福是继四通、华为之后，我做过的第三个企业。
也是我独立操作，把它从破产的边缘拉回来，用了五年多的时间，使它成为中国高压变频器领域第一品牌的企业。这是我的企业经验发挥得最为淋漓尽致的五年，也是从一片荒漠中，开辟中国高压变频器市场，将我的职业生涯推向高峰的五年。在企业理想与企业现实的结合方面，在公司战略与管理艺术的结合方面，在企业文化与队伍建设的结合方面都做了有益的探索。这中间有汗水，有泪水，也有牺牲。有困难，有挑战，更有背叛。
能够在中国创造一个响亮的品牌，这是每一个企业家梦寐以求的愿望。利德华福用了五年就做到了，这中间任何一次失误或弯路都可能延误它的进程。但它都幸运地避免了。
当初，有人建议我把企业的名字改了，我说，有一天我们把事业做成了，“利德华福”四个字就会朗朗上口。果然，利德华福在我即将离开时候以及之后的六年里，成为中国高压变频器行业的标杆性企业，成为中国节能减排领域最为响亮的名字。
2011年底，这个当初只投了4000万元的小公司，12年后被世界500强企业施耐德以40亿人民币（6.5亿美元）收购。人们一定奇怪，这是怎么做到的？
中国改革的一位大人物说过：科技是第一生产力。我倒是认为，有效的管理才是第一生产力。资金、人才、技术、市场机会等，若不能得以有效地组织、运用，都无法创造财富。正如一些食材，只有在好的厨师手里，才能成就一桌盛宴。
关键要素——管理
深圳到北京的飞机上，我对于新的工作还是有些忐忑。尽管经过论证觉得值得一干，但毕竟以前没有真正接触过这个行业，信心不是特别足。不过，我在辞别时跟任正非把话说得那么决绝，已经没有回头路可走，无论有没有把握，一定要干成功，不成功难以见江东父老。
这一年，我51岁，管理企业已经13年了。我从生产部长干起，做过两个时代旗帜性企业（四通和华为）的副总裁，独立办过深通和莫贝克两个企业。
从深入、艰辛的管理实践中吸收了大量的养分，也从万润南、段永基、任正非这些商界领袖身上学到了不可多得的办企业的学问，尽管这些学问中有正确的也有似是而非的。现在，有这样一个坚定支持我工作的投资者，提供了一个可以一个人说了算的决策空间，尽管这个平台还不敢说一定稳固。在我有生之年，这可能是为数不多的实现企业理想的机会。
想到这里，我的激情再一次被激发出来，我决心把所有的经验、智慧以及后半生的心血投入其中，在5—6年内造就一个当年的四通和现今的华为，作为我的收山之作。
可能威胁我的，只有我的身体。那是我冠心病最严重的时候，气短、胸闷，讲话五分钟就喘不上气，嘴部发麻，脑部经常供血不足。而利德华福不容许我片刻喘息，因为它每一天都有散摊子的可能。利德华福人都在用疑惑的眼光看着我：连老板都没办法的企业，这个五十多岁、好像有病的高个子能行吗？
改变企业现状需要一个过程，一蹴而就绝无可能。但我可能首先做到的，是改变自己。
毕竟回家了，生活上饮食上都有人照顾了，也不像在深圳要经常出差。回到北京后，精神上的孤独也缓和了许多，下了班有人说话了，再加上注意锻炼，身体慢慢好起来。
在华为时，每天精神紧张，压力巨大，且始终有一种不稳定、不踏实的感觉。到利德华福之后，心理上比较稳定，能不能干成全在于自己，不存在瞎指挥、乱干预的情况，精神压力比较小。这对健康也有好处。
利德华福是一个有挑战性的工作，我乐于干，能调动我的激情，反而会对疾病产生一种抵抗力。
今天看来，我当时的分析还是有道理的。且不说四通时期无休止的权力斗争，也不说任正非高压领导下的工作环境，单就没有干涉、大权在握的独立工作平台，就足以扩展你的胸怀，驰骋你的想象力，有一种挥洒自如的感觉。这种心理上的“治疗”，对于我这样的人来说，是一剂最有效的良药。
我的新老板——不到40岁的利德华福的投资者于波——是股票期货领域的一位干才，私底下甚至有人称他“北京的索罗斯”。但他不是一名企业家，他可能看准企业，但他没有操作企业的能力。
在他投资一年、亲自操作失败之后，他有三件事值得称道：一是1998年中，高压变频器领域尚一片黑暗，中国人尚无一家成功的先例。但他却毅然投了2000万元下去，虽然有一定的盲目性，但我至今佩服他当初的见识与胆量；二是在最初的产品开发时，他又能选对几位具有较深技术根底和产品经验的开发人员（倚鹏、覃正清、杜心林、陈秋泉、杨效丰等迄今在国内也是佼佼者），且通过赠予股份等方式千方百计拉住倚、覃二人，这是产品成功所需要的非常关键的条件；第三，1999年11月果断将我引进利德华福，到2003年11月他辞去董事长职务（此后他将董事长让与许军，且任命一名律师作董事会秘书）的四年间，他给予我的工作平台和施展空间是十分充分的。
他不仅从不干涉我的总经理职权，而且在关键时刻往往毫不犹豫地站在我这一边，坚决地支持我。这是我在艰苦的环境下一步步走向成功的关键因素。
他作为一个投资者，能做到这种程度，是难能可贵的。
办一个企业，通过一步步努力，使它成为一个领域代表中国的优秀企业，还需要其他条件，其中之一就是能够将各种条件、各种资源、各种力量整合成一种合力的管理要素的加入。没有有效的组织和恰当的管理，无论多少资金、多少技术、多少人才，多少机会，花多长时间都难以跃上成功的台阶。这么多年过去了，企图捞上一把的企业多如牛毛，但它们迄今还在低层次徘徊、摸索，没有形成规模和品牌，其原因也正在这里。
企业的主要管理者在踏进这个领域的同时，必须具备对这个领域发展前景的充分且具有一定高度的认识。不只是理论上的，更是实践上的；不只是目标性的，更是操作性的。幸运的是利德华福恰恰在最危险也最需要的时刻，陆续引进了一批可以转化产品、提升企业、懂得企业经营又能将产品发展赋予远大目标的人们。这一决定性的时刻便是在1999年11月之后，随着我的加盟，后来又有周利国、董连才、王植柄、刘军、李征、金凤荣、刘晓永、刘国军等人的加盟，以及倚鹏、覃正清、张忠良、靳勇、王少栋、卞恒棋等人的成长。幸运的是，我有幸集合了这样一批人，并成为所有“管理要素”的核心组织者。
我低估了重振的难度
天下没有一件事是不经过奋斗就可以成功的。至少我自己从没有过。
大家都知道联想有名，但联想真正摆脱困境、名声大噪是什么时候？是成立十年之后的1995年，而1993年、1994年联想差一点就要垮台。
大家也知道华为有名，但华为真正有名是什么时候？也是1995年之后。那一年，我刚加入华为，当人们得知我到那里工作时，都惊奇地说：华为？没听说过。华为成立的最初几年有时连开工资都有困难。
我在利德华福的经历与此极其类似。
上班之后几天的所见所闻让我倒吸了一口凉气。
推开每一扇办公室的门，没有什么人在正经工作，不是聊天就是在打扑克，一副破败之像。从与他们的聊天中我发现人心已经散了，都在等着公司解散。唯一一个貌似勤勉的部门是财务部。一百四五十人的小公司，没有多少业务量，竟有财务人员六人，而且天天加班。我表示了疑问，那个叫冯昊的财务经理（兼行政助理）就开始向我表功。我说：“你说破天去，也没用。你们或者做无用功，或者能力低下，这样一个小公司的财务无论如何不可能忙到这种程度。”
请人来看财务账，巨大的赤字令我大吃一惊：亏损850万元！在财务报表“主营业务”项下，唯一的一点销售回款是每月几十万元的模块电源。已经卖出去十几台的电力操作电源，由于质量低劣，几乎每天都疲于奔命地维护，货款压根没有收回来的可能。
不仅如此，人家告诉我，财务的往来账混乱，白条非常之多，财务软件是自己编的，科目设置非常不规范。后来我请了北京市很有名的一家会计师事务所来审计利德华福的财务状况。结果会计师事务所的结论是：你们的财务我们无法下结论——那意思就是一塌糊涂。当我将此情况报告董事长于波时，他吃惊地问我：“不会吧，管财务的冯昊是从上市公司请来的，怎么连账都不会记？”
可叹的是，这种情况下，人员工资却不低，像人事专员和财务经理的职位，每月薪水都达8000元以上。
有人告诉我，会议室的一张小圆桌花了1万元，15把椅子共花了6万元。
他说很多人都怀疑买东西的人“吃”了回扣，铺张浪费和贪占回扣在这里成了一种惯例。
办公场所分散在市内的四个地方，年租金达300万元，不仅部门间相互联络困难，从一个地方到另一个地方办事常要考虑：今天能回来否？午饭该在哪里吃？我当时戏称公司虽小却“四分五裂”。
有一天，送水的人来收空水罐，他看出我是新来的领导，就向我抱怨起来：
“你们这个公司挺怪的。矿泉水随时可买，你们却一次买2300罐，有必要一次买那么多吗？你们的水很难送，除了送到公司这儿，还要送别的地方。”我说：
“不对啊，公司订的水怎么还要送到别的地方？”他告诉我“其他地方”是指司机家里和订水的那位小姐的宿舍里。这才知道，连这点便宜也有人占。
上班一周后，有一个小伙子来见我，说是总经理秘书，我说你回家吧，我这里不需要你这样的秘书。
这就是我上任头几天的所见所闻。
作为一名职业经理人，必须对改造一个企业的可能性作出判断——能还是不能？如回答是肯定的，那么下一个问题是，如何把这个企业微弱的希望转化为现实？我必须在面临的困难和自己的能力之间做客观的权衡。
上任头几天的情况表明，利德华福已经病入膏肓，名存实亡。同时说明，那里的干部不堪大用，那里的管理一塌糊涂。接手之前，我过低估计了改造利德华福的难度。此时，我才想起于波在深圳对我说的“如果你不来，我回去就解散了它”的含义。我后来曾感慨地对别人说：“千万别接手亏损的企业，宁可从零做起。”
然而，后来的情况证明，即便那时，我仍然没有完全看清利德华福最内在的问题。更糟的情况还在后面呢！
改造一个亏损企业
公司分散在四处，商量事情极不方便，因此我决定归拢工作地点。我告诉大家：在没有挣钱之前，一定要学会省钱。将总部、开发、销售集中搬到上地开发区的昊海大厦，将声学所的工厂并到沙河的小模块生产工厂，这样四处合并两处之后，不仅工作方便，光租金一年就省下150万元。
工作地点解决后，我又审查和修订各类管理制度。当人事经理把一摞规章制度放在我面前时，还不忘补充了一句：我们基本都是从华为抄来的。我一听此话气不打一处来：为什么要抄别人？为什么不能结合企业实际自己制定？我就是华为来的，我知道莫贝克照抄华为的尚且不行，利德华福照搬华为肯定更不行。
果然在人事制度里我一眼就看到员工每年休假15天的规定，其实我在华为四年多，从来就不知道华为有这一规定。我大笔一挥将这条划掉，然后告诉人事经理：在公司还没有赚钱之前，不能有这样的规定。
经过一番思考，我决定从三个方面开展工作：
一、收拾人心。通过形势分析、制定战略目标，使员工对企业的未来充满信心。
二、使企业进入正常经营轨道。即如何保证每个月有现金流，使大家月月有饭吃。
三、如何在一盘散沙、人心思动的局面下，通过不断的改造，形成一支核心队伍，并通过这支队伍来改造企业。
我首先召开全体员工大会，分析形势、提升员工的信心：“实事求是地说，我们这个企业的确到了破产的边缘，人心散了，亏损严重，但我为什么要来？
有什么吸引我来？我是冲着高压变频器来的。在一片废墟中，我看到这个亮点。
高压变频器是目前国内急需的产品，市场很大，做成了能填补国内空白，这是一项千载难逢的大事业，其艰难和曲折也就是必然的。如果我们好好总结经验教训，重新调整我们的策略，齐心协力，做成它大有可能。”
我告诉他们：自1964年以来，变频器因其先进的调速方式和显著的节能效果而在主要工业化国家得到了广泛运用。90年代初变频器引入中国，经过十余年的推广和使用，低压变频器已经得到市场和广大用户的认可，国内外厂家已达上百家。但是，高压变频器因其技术的复杂性和高昂的价格，在国内的应用一直较为缓慢。国际上只有西门子、AB、ABB、罗宾康等少数国外大公司具备这种高技术产品的设计和制造能力。国内的研究机构和诸多企业做过许多探索、努力，研制出的产品曾少量得到应用，大多数用得不好，在产业化道路上始终没有形成规模。但是有一个趋势是不可逆转的：电机智能化已是人类技术发展的必然。
近几年，由于能源紧张及生产工艺、降低成本等各方面的压力，高压变频器已成为大型生产企业节能降耗、提高效益的必由之路。电力、冶金、石油、化工、建材、市政等重要行业都有大量的需求。正如大家所知，目前在中国市场上，只有国外品牌大行其道，但由于其高昂的价格，中国客户很难承受。市场急切盼望国内高压变频器厂家的诞生，盼望中国人自己制作的高压变频器的推出，更大的应用高潮正等待着我们。
分析一番之后，我对员工们说道：“将来有一天，用不用高压变频器就像现在人们在工作生活中用不用电脑一样，会成为一种进步的标志。另外，与其他行业相比，高压变频器行业的竞争对手不是很强大，远远不像计算机行业那么激烈，那里有联想、IBM、惠普、戴尔这样的巨人挡在面前。而高压变频器领域，中国企业还没有任何一家做成功，市场上销售的一些外国企业的产品数量也并不是很多。我们这个企业虽然濒临破产，但是成功的先决条件还在，只要我们的管理能够跟得上，只要不犯大的错误，只要不急于求成，一点一点地把基础打牢，把该做的事做好，应该说成功是必然的！”
早已失望的利德华福员工对于我的讲话，居然没有一点掌声。我继续说道：
“经过一番思考，我为这个企业拟定了六年三个阶段的奋斗目标。那就是，从2000年起，用两年时间，将这个企业从破产边缘带到业内一流企业的位置！”
换句话说，就是能否用两年时间战胜国内对手？我们的追赶目标首先是先行与凯奇。他们已在这一行奋斗多年，现在小有名气。我想撵上或超过他们应当是起码的！
