队伍从干部抓起
打仗靠队伍,办企业也要靠队伍。企业的每一件事都要靠所有员工的双手去完成,他们的素质、水平、能力以及相互之间的协作是企业成败的基础。
那么,我接手时利德华福的队伍状况是怎样的呢?人倒有一百四五十人,但是人心涣散、一盘散沙。具体而言:
一、业务能力差。多数人不能胜任工作,不能独当一面,甚至一些简单的本职工作、日常事务都不能做得很到位;二、缺乏主动性。推一推,动一动,不知道找活干,不知道学习,不知道协助他人。多干点事就觉得吃了亏;三、工作无章法、无效率。不知道如何与人打交道,不知道少花钱多办事;四、缺乏职业道德。出工不出力,干事情留一手,与公司不一条心,处处占公司的便宜;五、组织纪律性差。迟到、早退,说不上班就不上班。工作中吊儿郎当、自由散漫,没有责任心,不坚守岗位,不注意公德。
凡此种种,不一而足。
靠这样一支队伍去做一流工作、一流产品、一流企业,根本不可能。
举一个小例子就可见这样的队伍是如何地成事不足、败事有余:
由于大股东于波决定继续投入利德华福2000万元,股东间股份比例也有所调整,因此需要重新办理工商登记。我安排两位职员去做这件事。这中间他们曾向我申请过5万元的注册费用,我觉得太贵没有批,从此注册一事杳无音信。
新的工商登记没完成,新的董事会就无法召开。一个半月过去了,我等不及了,就把那两个人叫过来问情况。令我啼笑皆非的是,两位办事人员竟连工商局的大门都没进去过,增资的手续也没问过,他们把文件资料交给代理公司就不管了。一看不行,我自己叫上司机,亲自去跑工商局,弄明白手续之后再交其他人办理,十几天就解决了。
连这样简单的事都办不好,这绝不是个别的。依靠这样一支队伍去攻城拔寨压根儿是不可能的。
柳传志曾有“九字真言”,我深以为然:搭班子、定战略、带队伍。搭班子是确定领导核心和指挥员;定战略是确定目标、路线、方略;带队伍是指靠一支训练有素的、有战斗力的队伍去打仗。
媒体上有时会把这三个步骤的次序搞颠倒,变成“定战略、搭班子、带队伍”,其实,没有领导核心,哪里来的战略?不同的领导核心又有不同的战略。
没有一批精干的指挥员,一支有战斗力的队伍就无法形成。什么叫带队伍?这个“带”字,必须带领和管理二者兼备。雁阵有序,头雁之功。做干部的首先是带头人,以身作则,率先垂范,自己什么都不干,只会动嘴的干部,很少会让人信服。其次是教练,告诉部下正确的工作方法,或者遇到困难时,能拿出解决办法来。连你自己都不知道怎么干,一味批评和指责部下,谁会服气?最后才是懂得管理之道,讲究规范,讲究纪律,讲究制度,遵守流程,一要严格,二要方法得当。将这两者娴熟运用谓之工作艺术。有人说:没有落后的群众,只有无能的领导。我以为然。
然而,利德华福的干部情况比员工队伍情况还要糟糕。
一些干部对自己要求不严格,不能以身作则。一事当前,先替自己打算,怕担责任,怕得罪人。有的干部,自己业务水平就很低,不具备指导别人的能力,又不肯学习。还有一些干部,管理能力极差。他们对部下放任自流,不贯彻公司精神,不落实工作计划,不布置也不检查。谁爱来就来,不来也不管;谁爱干就干,干好干坏你看着办。靠这样的一批干部带队伍,队伍自然越带越散。
记得到利德华福不久,我请十几位干部吃饭,妻作陪,事后妻跟我说:“李玉琢你靠这批干部办企业肯定不成。你看他们的精神面貌和谈吐,没有几个像样的。”
我每月安排的工作、下达的计划,头几个月几乎没有谁当回事,认真完成;没有干部因为工作没完成而感到内疚,他们总能找到客观理由。我耐心地告诉每个干部,哪一件事该怎样做,有的事我亲自去做。三个月过去了,我开始不客气,对未能尽职的干部罚款、撤职。利德华福凡是能用的人,我几乎都用过,成器的寥寥。
记得第一个“杀掉”的是总经理助理、财务部长冯昊。上任两个月左右,我召集几个主要干部开碰头会。说到公司搬新址后,后勤管理没跟上,开发办公室的门下班后经常不锁,话还没说完,冯昊马上跳起来说,你只会挑我们毛病,你怎么就没看到我们的成绩?我们为公司找到新的工作地址,应当发我们奖金才对。
听到此,我胸口一阵疼痛,我从未见过这样无耻的干部:竟然把自己应当干的分内之事,作为向公司讨价还价的筹码。若不杀他,何以服众?我说:“你还老虎屁股摸不得了?请你离开,利德华福不需要你这样的干部。”冯昊被我赶走了。临走他连工作都没交代,任何手续都没办理,还带走了公司的一台便携式电脑——就这个素质!但这仅仅是开始。
“胜利大逃亡”
可惜,他们逃离的不是集中营,而是在重重困难中艰难起步的利德华福。
不久我因与总工程师张东胜在开发项目和企业认识上的分歧,不得不分道扬镳。几天之后,模块开发部经理支世锋辞职;9月,高压变频器开发主力成员杜心林、陈秋泉辞职……像连锁反应,利德华福的一批中层干部,然后是一部分普通员工纷纷走掉。一百四五十人几乎走了三分之一。简直像在上演一出“胜利大逃亡”!
本以为,以我的资历、年龄、经验、水平,管好这样一个企业应当是容易的,我的到来理应增强他们的信心和希望才是。利德华福一年的混乱和沉沦,并没有让他们离开,反而在我执政的半年左右,出现这样的局面,是何原因呢?我考虑再三,认为:我提倡的东西和做法,让一些人觉得不适应。或者说,适于他们生活的土壤正在失去。从后来的实践看,这其实并非坏事。
一年过去之后,企业形势逐渐好转,当初走掉的一部分人又请求回到利德华福,我接收了他们中的一些。并且写了一篇《雁归来》的文章说明这种变化的原因:企业在风浪中前进,如大浪淘沙。有的人走了,有的人来了,还有的人走了又来了,这一切其实都很正常。人们认识一个事物总要有一个过程,尤其经过反复,经过对比之后,更有说服力。尽管利德华福仍处于艰难的创业中,但是它扎实的作风、强烈的进取心、团结合作的氛围以及远大的志向和已经做出的努力,让人们看到了希望。
但是,并不是所有离开的人都可以回来。
2002年的时候,当年走掉的马梦明(临走时带走客户资料和出差费用,没有办理离职手续)多次托人请求回公司来,被我否决。5月15日,我写了一篇《决不接受马梦明》,申明了管理当中的一些原则性问题:
最近,公司有人几次向我请求,希望同意两年前离开公司的马梦明能够回公司来工作,我断然拒绝,而且是永不接受。
为什么不可以呢?为什么汤洁、井妍等可以回来,马梦明不可以呢?
因为情况不同、性质不同。马梦明担任过模块电源销售部的经理助理,他在公司最困难的时候离开并不是错误,他的真正错误在于未打辞职报告,未办任何手续,工作未作移交,就擅自离开……对于一个员工,这是最基本的职业底线,连这些都做不到,或者不曾做到,那是任何企业都难以接受、也不敢接受的。我们允许马梦明回来,就等于树立了一个不良的样板,我们就不可能要求别人做好,别人也可以此为借口,或以此为样板,把公司当做敝履,不予尊重,想干就干,想走就走,完全置工作责任、公司损失于不顾。利德华福绝不能开此先例。