张瑞敏曾说：“不论做什么事，假如有一个人有抵触情绪，那么派上10个人去管他也没有用。我们追求的是全员自主管理，追求进入自觉状态，而不是严格地执行哪种制度。要把员工培养成为自觉干活的员工，员工不自觉的行为往往导致失败。”海尔注重的是发挥员工的最大优势和内在潜力，激发员工的活力，最终达到自主管理的境界。
海尔今天的管理国际化应该是在一个开放的系统中，是每个人有一个创新的空间，换句话说每个人都对着市场，每个人的价值应该体现在为用户创造的价值上。
反复抓、抓反复
很多企业推制度、上流程都有一个不好的习惯：只重方案，不重实施。这使得企业的很多规章制度最终都成了一种摆设，根本起不到实质性的作用。海尔抓住了这一点，提出了一种有效的管理方法——“反复抓、抓反复”。
张瑞敏分析，反复现象的发生，其根源是基础管理工作薄弱，服从标准的工作意识淡薄，把大量常规的、例行的标准弃之脑后，使已有的管理制度失去制约作用，导致了解决过的问题有“复辟”。其次，在一些干部思想上，潜意识地存在骄傲自满、故步自封的情绪，这种情绪的滋长蔓延，使干部不思进取，工作停滞，因而导致许多“不成问题”的问题反复出现。
在张瑞敏看来，管理是一项笨功夫，没有一劳永逸的方法，只有一种方法，就是反复抓，抓反复。用张瑞敏的话说就是：“现在抓到了，这个水平达到了10，放心好了，用不了多长时间肯定会下落到8，或者下落到6，再一次回落的时候，不会回落那么大，逐渐逐渐地会变成非常自然地达到这个水平。”
张瑞敏表示，要想把模式建起来，把人改变过来，把业绩真正提高起来，就要做好反反复复的心理准备，就要在模式建立的过程中不断地训练人，要把模式建立的过程当成训练人的过程。企业的管理模式在改，人也在改，改变模式的过程就是改造人的过程，人改造得差不多了，这种模式就稳定了，持续的业绩就可期了。
海尔管理的另一要求是“抓重点，抓提高”。张瑞敏用“木桶理论”形象地予以阐述：“全公司每个部门都是企业大系统中的一个子系统，相互水平的高低最终取决于最短的那块木板。因此，要提高整体水平，必须把限制整体水平的那些薄弱环节作为重点来抓。因为我们的人员素质不高，所以海尔一直强调用严格严密的规章制度对每一道工序、每一个环节、每一个人实行有效控制，要把每一个要求具体地落实到每一个人身上。”
作为软科学的企业管理，是对个人的管理，因国情、因人情而不同，生搬硬套国外的方法不仅达不到我们预期的效果，还会导致我们国内企业永远落后于发达国家的名牌企业。许多合资企业在管理过程中暴露出来的矛盾已经证明了这一点。因此，海尔必须研究和创立出适合自己国情和人情的管理模式。张瑞敏曾经指出，企业家应该具备两种素质：首先，作为企业的领导要有善于把握大局的能力。另一点，作为企业领导人要有一种对一件事一抓到底的韧劲。
张瑞敏说：“在中国企业里，往往是领导作出一个决策之后，在向下传达过程中出现衰减或偏差。如果企业领导人不能一直盯住，很多事情他以为已经到位，实际下面往往还没开始干。我们的做法是，一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之，成功率非常高。”对于小事，张瑞敏也是一个都不放过，什么事都亲力亲为，认真做好。
张瑞敏经常对员工说的一句话是：什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。
简单与容易是一个相对概念，就像毛主席所说的那样“一个人做一件好事不难，难的是一辈子都做好事”，这就讲量变与质变的关系，量是个积累的过程。没有简单的事情，只有简单的思维，越是简单的越是平常的越是容易的，越容易被轻视、被忽视，越容易使自己放松警惕。所以简单、平常、容易，都会使员工自己对它放低要求。小事情里往往蕴涵着大智慧，能把小事情做到完美的人，才可能把大事情做好，才能拥有大智慧。
张瑞敏说：“企业管理中有这么一句话：每天只抓好一件事就足够了。抓而不紧等于不抓。实际上抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的，抓好了一件事会连带着把周围的一批事都带动起来。”
在海尔，员工走路都靠右行，这是厂里的规定。工作日厂区里从来看不到闲杂人员，每一位员工离开自己的座位时，都要把椅子放回原位，否则会被罚款。班车在接送员工时不能迟到一分钟，否则就要承担员工的乘坐出租车的费用……
很多企业对此都羡慕不已，认为海尔的模式非常有效，但自己却做不到。张瑞敏说：“在中国的企业，你不这么干，我看是不行的”，“现在到我们这里来参观的人，一年要有几十万，有的人回去之后，就按海尔的方法来做，有的人给我们反馈过来信息，说学海尔真好，马上见效，然后过了三个月他又打电话过来说，我们现在不做了。为什么？太累！天天这么累，受不了。这是一个现象。许多到海尔参观的人提出的问题跟企业管理最基础的东西背离得太远，总是觉得好的企业在管理上一定有什么灵丹妙药，只要照方抓药之后马上就可以腾飞了。其实最重要的是一个好的管理思路，饭要一口一口吃，基础管理要一步一步地抓起来。”
一开始执行再好的管理制度，如果不反复稳固，时间久了也会走样。所以说，抓管理需要一股韧劲，只有做到“反复抓，抓反复，抓重点，抓提高”，才能使管理形成一个模式。
斜坡球体论
在长期的管理和实践中，张瑞敏悟出一个道理：企业管理在市场上所处的位置，就如同斜坡上的球体，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动力就会下滑。为了使海尔在斜坡上的位置保持不下滑，需要止动力——即基础管理。
大家称其为“海尔发展定律”，这也道出了企业发展的一般规律。用斜坡球体来比喻OEC，在管理上有着深刻的含义：首先，管理是企业成功的必要条件，没有管理这一阻力，企业就会下滑，就不可能成功；其次，抓管理要持之以恒，管理水平易松动下滑，只有不断地加固，才能不滑坡，上档次；同时，管理又是动态的，企业向前发展，档次也要跟着提高。张瑞敏进一步阐述说：“‘斜坡球体论’主要是针对中国的实际情况提出的。中国企业里最麻烦的一个问题就是一种标准的贯彻或者一种规章制度的要求，今天达到了，明天可能就达不到。在外国发达企业里这种情况似乎不存在。企业要求做到什么程度，一旦达到了，一般不会再改变。而中国企业则非常现实，比方说今天要求你将桌子擦干净，今天做到了，明天就差点，后天可能就不擦了。因此，就必须不停地要求，我们自己把这叫做‘反复抓，抓反复’。”
企业由于受到来自市场竞争、内部职工惰性的影响，因此会产生向下滑落的趋势。为了使它不再下滑，并且往上移动，就需要两个作用力：一个是支撑力，就是指防止企业下滑或支持企业正常运作的力量。在企业里只要将一些基础性的管理做到科学化、标准化、规范化、制度化，企业的运作便可以做到正常化。海尔通过多年来的经验总结出了OEC管理的核心内容，即“日清控制体系”，也就是斜坡上球体的支撑力。
另一个是拉动力，是促使企业向前发展的力量。这就好比是企业的基础工作，包括了企业品牌的扩大、技术水平的提高、市场销路的扩大、市场占有率的提高、高水平人才的不断涌现、员工收入水平的提高等等。
而在这些因素中最关键的是三个：一是基础管理的止退力；二是优势服务、优质产品、科学技术发展的提升力；三是创新能力。其中，创新能力是拉动企业不断发展的中坚力量。
管理无定式，需要根据企业目标的调整，根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果。对名牌而言很重要的一点就是全员的，从整个系统来讲每一个环节都非常重要，如果每一个人的工作都差一点，那么这个名牌就差大了。在张瑞敏看来：海尔和国际名牌的竞争，是小差距和大差距；从产品上来看，可能差距不大，这儿有点粗糙，那儿不够光滑，差异虽然不大，但从这些小差距上恰恰能够看出海尔与国际名牌在管理上、人员素质上的巨大差别。
OEC管理模式就是解决企业从斜坡往下滑的问题。OEC管理法以追求高标准、精细化、零缺陷为目标，把管理过程中产生的问题及时纳入到控制之中，使损失降到最低，逐步实现管理上的精细化。通过OEC管理，海尔的各项管理工作实现了由事后把关向事前防范以及全过程的转变，不仅提升了员工对工作的态度以及能力，还促进了流程标准与控制的能力，提高了管理效率。
没有激动人心的事情发生
德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说：“管理好的工厂，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。”张瑞敏喜欢用这句话来阐述OEC模式的核心思想：“没有激动人心的事情发生，就说明企业运行过程中时时处于正常，而这只有通过每天每个瞬间的严格控制才可能做到。”
张瑞敏表示，管理好的企业是上了一定的境界的，里面没有什么激动人心的事情发生。如果事情的发展是在计划中的，步步为营，一切都在掌控之中，有什么值得惊奇、值得激动呢？有欣喜，也会有短暂的激动，那就像是止水起了一些波澜。即使有什么事可能在意料之外，但预料之外也是在预料之中，世界上没有什么解决不了的事，管理者完全有这个自信去解决去处理。“若似闲庭信步”，如果有什么解决不了的事，那他激动也没有什么用。如此看来，有什么事可以激动人心？危机处理，意外收获，不过如此。如果管理者本身的境界已经到了一定的层次，心如同止水，平静如秋，则何事可以令他们情绪起伏，堪称激动？
张瑞敏认为，老子说的“无为而治”和“没有激动人心的事情发生”所阐述的思想是一样的。这就把管理者肩上的担子，肩上的一百项、一千项的责任分摊到每个人的身上。举一个例子，比如电冰箱的生产过程，从一开始的钢板成形一直到最后的电冰箱出厂，总共是156道工序，如果把156道工序分为545项责任，然后把545项责任落实到每个人的身上，只要每个人都做好自己的工作，电冰箱的合格率就是100%。
曾经，有一家著名媒体的记者兴冲冲地走进张瑞敏的办公室，想从张瑞敏的口中撬出一两个故事，他说，海尔这个企业没有多少激动人心的故事，只看得见动人的结果，看不到感人的过程。无故事，就是海尔追求的一种境界吗？没想到张瑞敏却顺着记者的话题说：“是的，一有故事，恐怕就要麻烦了。德鲁克说，没有激动人心的故事发生的企业就是好企业。”
张瑞敏继续说：“脱光脊梁，挥着大刀片儿上，壮烈倒是壮烈，但代价是惨重的。打个埋伏，把敌人一举歼灭，不就完了吗？当然，这不等于需要大刀片儿的时候，你不能上。我们这种做法，就像《孙子兵法》上说的——无智名，无勇功。这是战争追求的最高境界。但这可能就写不成小说，拍不成电视剧了。比如出口的事，在我们脑子里可能是翻江倒海绞尽了脑汁，但别人看到的，就是你静静地坐在那儿，波澜不兴。在市场经济中，很少见到哪一个大一点儿的企业倒了之后能够再爬起来。那些倒下去的企业，都曾很有故事，我们可不想演故事给别人看，而自己倒下。所以，很抱歉今天不能讲出激动人心的故事给你听……”
“企业没有激动人心的事情发生”，就说明企业在运行过程中时时处于正常状态。这是张瑞敏“不追求传奇”的另一种表述，也是海尔26年来稳步发展的体现，每一步都走得踏实、稳健。
学习感悟
1.一种标准的贯彻或者规章制度的要求，要根据中国的国情去实行。
2.企业管理，必须以面对现实的态度进行处理，因为软环境要以硬行动为基础，没有硬的措施，软的方面就不会实现。
3.没有激动人心的故事发生的企业就是好企业。
