6.4.3配送合理化的措施
国内外推行配送合理化，有一些可供借鉴的办法，简单介绍如下：
1）推行一定综合程度的专业化配送。通过采用专业设备、设施及操作程序，取得较好的配送效果，并降低配送过分综合化的复杂程度及难度，从而追求配送合理化。
2）推行加工配送。通过加工和配送结合，充分利用本来应有的中转，而不增加新的中转求得配送合理化。同时，加工借助于配送，目的更明确，而且和用户联系更紧密，更避免了盲目性。这两者有机结合，投入增加不太多却可追求两个优势、两个效益，是配送合理化的重要经验。
3）推行共同配送。通过共同配送，可以以最近的路程、最低的配送成本完成配送，从而追求合理化。
4）实行送取结合。配送企业与用户建立稳定、密切的协作关系，配送企业不仅成了用户的供应代理人。而且成为用户储存据点，甚至成为产品代销人，在配送时，将用户所需的物资送到，再将该用户生产的产品用同一车运回，这种产品也成了配送中心的配送产品之一，或者可以开展代存代储，免去了生产企业库存包袱。这种送取结合，使运力充分利用，也使配送企业功能有更大的发挥，从而追求合理化。
5）推行准时配送系统。准时配送是配送合理化的重要内容。配送做到了准时，用户才有资源把握，可以放心地实施低库存甚至零库存，可以有效地安排接货的人力、物力，以追求最高效率的工作。另外，保证供应能力，也取决于准时供应。从国外的经验看，准时供应配送系统是现在许多配送企业追求配送合理化的重要手段。
6）推行即时配送。即时配送是最终解决用户企业担心断供之忧、大幅度提高供应保证能力的重要手段。即时配送是配送企业快速反应能力的具体化，是配送企业能力的体现。即时配送成本较高，但它是整个配送合理化的重要保证手段。此外，用户实行零库存，即时配送也是重要保证手段。
【本章小结】
本章介绍了配送以及配送中心的概念、类型、特点及功能，配送在现代物流中的意义和作用，现代物流运作过程中配送的一般流程及要素。并通过对国外主要配送中心类型的分析，得出现代物流配送主要解决的主要问题是要有规模经济和配送效益。本章还就如何使配送合理化、合理化的标志和现实社会中配送不合理的表现形式展开了分析，并介绍实现合理配送应采取的措施。
【思考题】
1）简述配送的类型。
2）试述配送中心的地位和功能。
3）试述配送的一般流程及要素。
4）简述物流合理化标志。
5）简述不合理配送的表现形式。
6）试述配送合理化的措施。
【案例分析】
乐百氏集团的配送网络体系
21世纪是网络经济的时代，全球经济的一体化和计算机网络的飞速发展，供求关系由“卖方市场”向“买方市场”的转变，整个生产、流通和消费领域发生的深刻变革，都迫使企业必须将自身置于整个经济大潮中，整合资源，提高效率。现代物流，一个全新的管理概念和管理方式应运而生。拥有食品饮料行业驰名品牌的乐百氏集团总裁何伯权审时度势，精辟指出：乐百氏集团在经历了产品的竞争、质量的竞争和品牌的竞争后，已经开始进入了销售和配送网络的竞争。现代配送网络体系的建立，是乐百氏集团继续取得成功必须采取的举措。
如何把市场创新与配送中心拴在一起
一个完整的配送网络体系是以各个配送中心为基础建立起来的，1999年底，何伯权在谈到市场创新时首次提出了建设配送中心的设想，他说，为支持2000年强力推行的以深度分销为核心的市场网络建设，可以考虑建立配送中心。让产品更快地到达经销商、分销商甚至零售商手上。
这个设想一经提出，接下来的初步规划工作立即开展起来。首先，为了使配送中心的建立工作在组织上有一个成功的保证，乐百氏集团专门组成了配送中心项目工作小组，并分别设立销售部、储运科、销售计划科、市场财务部、信息技术中心和工厂管理科等相关部门，对各部门的职责加以明晰。其中，销售部负责全国配送中心建设的领导工作，储运科全权负责整个建设过程的跟踪、指导、协调及配送中心的管理。其次，在配送中心的设立上，集团准备采取两级配送中心的方式，即在全国范围内建设的十多个配送中心中包括一级配送中心和二级配送中心，一级配送中心辐射周边数省，二级配送中心主要服务本省，二者互为补充，覆盖全国市场。最后，在配送中心的建立方式上，乐百氏集团采取了因地制宜的原则。配送中心的建立有自建和由专业物流公司代理两种方式，这两种方式各有利弊，不同的方式针对不同的环境，乐百氏集团决定根据各地实际情况分别采用。
循序渐进步步为营
2000年1月初，乐百氏集团开始了其第一个配送中心试点——武汉试点的工作。武汉配送中心依托武汉分厂，在分厂储运部和成品仓的基础上建成。由于武汉分厂只生产水系列产品，因此，储运科在武汉火车站附近设立了隶属配送中心的武汉市内仓，作为从别的工厂调入的其系列产品的寄售库，以方便对武汉市区的产品配送。配送中心的软件建设，即信息系统的建设，则由储运科与生产部的工厂管理科及行政总部的信息技术中心共同派员到现场进行配送中心SPA系统的建设，4月份，武汉配送中心完成了从系统配置、客户数据、成品数据、交易数据、报表开发到人员培训、编写操作指南等大量工作，到月底配送中心正式运行。第二个配送中心——广东中山配送中心也跟着武汉配送中心的步伐开始了试点运行工作。接着，8月份，在武汉、中山两个配送中心的运作渐入佳境之后，乐百氏迈出了华东配送中心的建设步伐。华东配送中心下辖无锡、松江两个配送仓，依托无锡分厂和上海松江分厂而建，经过三个多月的磨合，于11月22日正式投入运作。11月底，乐百氏集团又马不停蹄地启动了华北、西北配送中心的建设，前者已于12月23日正式运行，后者虽然由于区域大、送货批量小而分散，筹建难度更大，由于有前期的基础，已于2001年1月投入运营。
至此，经过一年的配送中心建设，乐百氏集团的全国配送网络工程已现雏形。该网络体系虽然刚刚起步，但进展很快，武汉、中山、华东、华北、西北的五大配送中心已承担了公司约80%的货物的发送，配送网络覆盖区域达20多个省市。目前，配送中心所辐射区域的分公司仓库均已撤销，库房全部实现了直运直汇，物流资源得到有效整合，运费及运货损失得到有效控制，据统计，2000年，乐百氏的物流费用在铁路运费取消20%的下浮优惠、公路限载、油价上升的情况下仍得到有效的控制。
在集团配送网络已初具规模的基础上，乐百氏集团决定向纵深发展，他们提出了在西南、东北等所有有外设厂的地方都建起配送中心，在特别需要配送中心支持的地区建设二级配送中心的计划，并且筹划将华北、东北、华东、中南、华南、西南和西北七大配送中心建立起来，形成一张覆盖全国大部分地区的配送网络。在配送方式上，集团又提出了使用直销配送的手段，并计划选择部分配送中心所在城市进行直销配送试点。直销配送是产品配送的高级形式，不仅涉及物流，还涉及当今飞速发展的电子商务等，这对于乐百氏集团来说也是一次业务上的创新。
分析：
乐百氏集团在电子商务环境下的配送网络是否成功？为什么？
