以波特为代表的竞争战略理论认为，企业所从事经营的不同产业的特征与企业的业务在这些产业中的地位从总体上决定了企业的绩效。这一观点得到了实证研究的支持并产生了广泛的影响。如蒙特戈摩里（Montgomery）在研究利用产业经济学中市场结构变革来考察多元化企业中的绩效差异时发现，具有较高绩效的多元化企业所经营的业务往往在具有有利的市场结构的产业中占据优势地位。所以，企业参与竞争的产业结构以及在这些产业中的经营业务的地位是决定企业多元化发展的关键因素。
3.市场理论分析
市场理论坚持认为，企业多元化经营的出发点是不同营销策略组合的结果。尽管不同的组合模式和企业在使用方法之间有一些差异，但各种经营组合模式主要考虑两大因素，即产品—市场引力和企业竞争地位。根据这两项基本因素的相互组合，构成一个四象限或九象限矩阵图。企业每一项经营业务在矩阵中的位置代表了它的战略地位，并决定了该业务在企业总体战略中的位势。企业通过对矩阵中不同业务在不同象限所处的不同状况，发现企业不同业务现金产生和现金使用的不同程序以及对企业整体战略所做的贡献，据此来调整企业是多元化经营还是一体化经营。
4.企业资源理论的分析
企业资源理论认为，合理的多元化可以通过更有效地利用企业的资源而产生明显的协同效应，即所谓1＋1＞2。鲁梅尔特（R.P.Rumelt）在20世纪70年代出版的《战略、结构和经济绩效》中，通过对典型的战略案例的研究，考察了追求具有关联性多元化经营战略的生产企业是否比非关联性多元化经营战略的企业具有更大的效益。研究证明：成功应用多元化战略应建立在能使企业在相关市场中获得比较优势的一系列的“核心技能”的基础之上。
一般来说，相关多元化的协同效应主要体现在市场协同、生产协同、技术协同、管理协同等方面。这种协同效应在经济学中被视为范围经济，即在某种固定的成本约束下生产经营多种产品比单一产品更为经济。
5.企业管理理论的分析
企业管理理论分析认为，企业多元化经营的成功主要应归功于管理在企业中的作用。一些实证研究的分析表明，单一企业中构成管理质量的技能与多元化企业是不同的。企业在由单一业务进行多元化经营时必须学会多元化企业中的一般管理、独特的过程以及进入新业务的特征。多元化企业的高层管理是一种独特的技能，它决定了企业的任何一项业务或企业总体的成败。
除此之外，“经理扩张主义”也常常被认为是企业进行多元化发展的主要动因之一。这一观点认为，管理者是在最大利润的约束下追求销售收入的最大化或寻求企业增长的最大化，而企业多元化发展正是达到这些目标的有利途径。
（二）多元化经营的本源：核心竞争力
上述企业理论对多元化经营的阐释表明，企业获得新技能的能力决定了多元化经营的成败。其实企业成长理论对此有深入的分析，该理论比较推崇相关多元化经营模式。其代表人物彭罗斯在《企业成长论》一书中曾专门分析了“多元化经济学”，认为企业资源的生产性服务决定了企业能力搜寻的范围和方向，即企业的资源状况影响着多元化的方向，企业的内在成长倾向于鼓励关联性多元化，反对非关联性多元化发展。
在此后的实证分析中，鲁梅尔特通过考察关联性多元化经营战略的企业与非关联性多元化经营战略的企业发展状况，证实了上述观点，即企业多元化成功战略是建立在能够促使企业在其相关市场中获得一席之地的一系列“核心技能”的基础上。
核心竞争理论认为，企业是以知识、技能为代表的能力体系，企业持久性成长的本源是其核心竞争力，那么，企业的扩张，即实行一体化、多元化等也是由企业的核心竞争力为支撑的。普哈拉德和哈默在阐述核心竞争力的观点时，把多元化公司比作从“它的根部”——其核心竞争力——成长和完善的“一棵大树”。树干（核心竞争力）支撑着树枝、树冠（多元化、一体化、战略联盟等），向它们供给养分、水分（战略性资产），保持其不断生长（企业发展）。
因此，我们的分析结论是：企业实施多元化战略，通过追求规模经济和范围经济来实现企业扩张，多元化战略成功实施的保证是企业核心竞争力的有效延展或培育，进而保持企业不断扩张的持续竞争优势。
（三）基于核心竞争力的相关多元化与无关多元化
多元化战略模式主要有两种形式：相关多元化与无关多元化。相关多元化是指企业开发与现有经营业务相关领域业务的发展模式。无关多元化是指企业开发与现有经营业务不相关的产业领域。一般来讲，相关多元化战略强调的是产品、技术、市场的协同作用；无关多元化主要考虑的是投资回报率，即该业务的盈利水平。
1.多元化的“相关性”是企业成功的关键康斯塔丁诺·C·马凯德和彼得·J·威廉姆森认为：相关多元化能比竞争者更为迅速和低成本的创立、积累新的战略性资产，而不仅仅是共享现有资产。他们通过相关多元化的四种潜在优势，即“资产共享”、“资产改善”、“资产创立”、“资产裂变”的分析，指出相关性是取得多元化经营的长期竞争优势的关键所在。
（1）资产共享。不同的战略业务单位之间可以共享同一战略性资产（共同的品牌、专利或共同的分销体系），从而可以获得规模经济的优势。
（2）资产改善。利用在建立和维持某一方面战略业务单位的现有战略性资产的过程中积累起来的核心竞争力，可以提高另一战略单位的现有战略性资产的质量。例如，本田公司在管理现有的小轿车分销网络的过程中积累的经验，可能有助于改善其摩托车分销网络的管理。
（3）资产创立。利用在建立现有业务的战略性资产过程中开发的核心竞争力，可能会更迅速地或以更低的成本去创立一项关于新业务的新的战略性资产。例如，利用建立摩托车分销网络的经验，建立平行的除草机分销网络。
（4）资产裂变。相关多元化可能会增加现有的核心竞争力，因为在建立新业务的战略性资产的过程中，公司会学到新的技能。这反过来又会提高现有业务的战略性资产的质量。例如，在建立除草机分销网络的过程中，本田公司会学到新的技能，这反过来又有助于改善其现有的摩托车分销网络。
当然，无关多元化战略也有成功的实例。例如，在世界500强中最具实力的美国通用电气公司，其产业领域涉及飞机引擎、核反应堆、医疗器械、塑料、家具、家电和无线电等十多个行业。但从核心竞争力的角度分析，这种无关多元化经营战略不易提倡。因为企业向无关多元化发展使原有的核心专长优势很难得到发挥，即使是初期进入成功，由于其核心竞争力的暗默性和难以仿制性，也很难在短期内迅速形成核心竞争优势。同时，与核心竞争力相匹配的基本能力的培育也需要较高的成本。如果无关多元化战略缺少能力体系的支撑，是很难取得实质性成功的。
大量的实证研究也印证了上述观点。20世纪70年代，以美国为代表的西方发达国家掀起了混合兼并（无关多元化）的浪潮，许多大公司热衷于向不同产业发展，有的甚至跨十多个产业，但这种多元化热潮没有持续多久。80年代又掀起了企业回归主业的热潮，如IBM 公司通过业务分拆、缩小规模、重新定位来调整企业多元化发展方向，开始注重企业核心竞争力的建立。
2.战略性资产的积累
马凯德和威廉姆森认为，相关性的多元化战略实施的成功，战略性资产的积累是十分重要的。战略性资产积累是指那些拥有能带来竞争优势资产的公司将获得的租金收入，这种资产必须是难以被模仿或难以被替代的。从长期来说，内部积累可能是获得难以被模仿或难以被替代资产的最重要的来源。此外，企业的长期竞争优势还依赖于战略性资产是否符合市场需求的能力，以及在现有市场或新市场上建立新的战略性资产的能力。通过共享获得的战略性资产并不一定完全符合市场需求，在新的市场环境下，现有资产一般需要一定的调整和整合之后才能投入运营，而内部积累过程可以直接提供定位于新市场的资产集合。
（四）多元化经营战略的管理
1.企业多元化经营的风险替代任何系统的存在都有其运行风险，作为一个典型的系统组织，企业的经营活动时刻都伴有风险。企业实施多元化战略，其实质是对风险系统进行替代。因为企业无论实施哪种战略，都有风险的产生。企业对不同风险系统的评价和承受能力不同，如果新的风险系统对企业的影响小，企业就会采取措施，开辟新的领域，进入新的盈利模式，承担新的风险系统的考验，以替代原有的风险系统。
风险替代的效应主要表现在两个方面：第一，对企业系统的影响。采用多元化的增长方式，这实际是以新的风险系统代替原有的风险系统的经营模式，以获得风险分散效应。我们可以观察到大量的现实情况，这些企业一般在几个相互独立的经济范围内开展业务，把利润流互不相关的几项独立的业务紧密联系在一起，这样做虽然不一定使企业获得更大的利润率，但可以保证企业的盈利稳定性。
第二，对企业参与主体的影响。管理大师彼得·德鲁克认为，企业进行多元化经营战略应该对企业的内部压力进行具体的辩证分析。第一个压力是心理的过分专业化，员工对于一再重复同样的工作感到厌倦。第二个压力是企业规模不当。决策层希望通过多元化进行相应调整，通过采取多元化来弥补企业规模不当的弱点。第三个压力是基于把企业成本中心转化为能够加以管理的多个收益中心的需要。
企业参与主体主要是指企业员工。企业员工的流动如果是正常的，一般不会给企业带来不能弥补的损失，而且可能从这种合理流动中增强企业活力。但许多情况下，企业内的员工流动是非正常流动，使得企业的经营负担加重，因为企业人员的过度流失会严重影响核心竞争力的保持。另外，核心竞争力也可能通过员工的流动有向竞争者扩散的危险。限制这种状况出现的有效途径是强化能力的积累性质，使能对个别员工的依赖性减弱。
多元化经营对保持员工的合理流动性有积极意义。首先，它拓展了企业员工工作机会的选择渠道，使员工可以在公司内部流动。其次，企业多元化经营可以保证企业的工作程序设置更具有挑战性，保持员工其个性。企业对员工进行技能培训和组织同化的同时，是以不能够使员工丧失个性为前提的。同时，在工作设计、安排上尽量要有挑战性和创新性，将员工个人发展目标与组织发展目标融合起来，使个人通过企业达到自我价值实现。
2.防止核心竞争力分散或弱化企业在一定条件下、一定时期内所拥有的要素是有限的，核心竞争力的影响范围也是有限的。如果企业经营的主业过于分散，往往意味着核心产业投入的资源受到削弱，容易弱化主导产品和业务的竞争能力，最终可能导致企业在主导产品或主营业务竞争中失去市场和优势。许多情况下，这种削弱不仅是能力方面的，管理层注意力的分散也是一个方面，它所带来的后果将会十分严重。原有产业建立的核心竞争力是多元化经营的基础，新产业在初期需要这些能力的移植和支持，若原产业竞争力受到迅速削弱，公司的多元化经营将面临危机。因为在多元化战略目标下，企业在不同领域的业务延伸也存在着交易成本。
现实中，一些大企业在发展过程中，离开了自己核心竞争力的延伸范围，盲目地进入一些不具备战略优势的新领域，反而给自己套上了枷锁。因而，企业应学会放弃不能成为核心竞争优势的业务。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。摩托罗拉当初看好卫星通信业务而发起了“铱星”计划，当最后“铱星”因负债数十亿元而陨落时，摩托罗拉却因一开始就将“铱星”项目注册为独立的实体而只承担了有限的责任和损失。实际上，在20世纪90年代中期就已经出现了全球性的大企业混合多元化经营回归主业的浪潮。企业对非主营业务的战略撤退抉择大大强化了企业的核心竞争力，从而保证了企业的可持续竞争优势。
3.发挥整合资源优势
（1）设定企业多元化经营的战略目标
在经济全球化发展的今天，企业有开展主营产业领域以外业务的冲动。但是，企业能否向不同领域扩张，主要取决于核心竞争力，取决于核心竞争力的剩余或核心优势向其他领域延伸的能力。同时，企业的多元化发展过程也是其核心竞争力的强化过程。以突出核心竞争力为目的的战略目标强调企业从内外搜寻、获取稀缺的要素以支撑其核心竞争力。围绕核心竞争力的企业战略多元化目标，应体现两个基本观念，即长远观念和系统观念。这样，企业通过多元化经营，不仅获得了稀缺要素，而且降低了交易费用，减少了不确定性，将稀缺资源置于企业的直接控制之下，以企业的长期发展目标为方向，统一协调各部门的工作，从而更好地保证核心竞争战略的实施。
（2）充分利用企业现有的资源和优势
多元化经营目标是基于各产业间的相似性，这种相似性使得企业的资源和优势能拓展到现有产业之外，并得以充分利用。各产业之间的资源和优势共享体现在企业品牌、核心技术、研发实力以及市场运作等方面，企业可以把其在品牌、技术和市场等方面的优势拓展到其他经营产业，以规模经济降低多元化经营的成本。
利用现有资源和优势这一战略目标，意味着企业的多元化经营战略是内外兼顾的：对内，充分分析和挖掘自身优势并有意识地通过多元化经营使这种优势最大化；对外，紧紧把握市场机会，把自身的优势和市场需求有机结合起来。自身优势分析是利用现有资源和优势这一战略目标的基础，不能脱离自身优势而去谈市场机会，否则企业就偏离了根本的战略目标，很容易陷入自己毫无优势可言的细分市场。
（3）培育新的利润增长点
