会展工作是一项十分复杂的系统工程，环节很多，为保证效果，需要做好每个环节的工作。要做好的第一项工作是会展目标的选择与决策。这是一项关键性、基础性的工作。
（第一节）会展决策要素
会展决策是一个过程，应该有相应的程序。由于展出者机构不同、所针对的问题也不同，因此，决策的过程也不尽相同。展出者规模的大小不同会造成决策程序的繁简不同。大的展出者，诸如国家政府部门、贸促机构、工商会、集团公司等大多有相应的部门或人员专门从事展览工作并有固定的决策程序，这类单位做展出决定的程序可能比较复杂，小的会展企业，比如只有几名雇员的公司，其决策基本上是老板一个人的事情，也没有什么相应的决策程序。
展览项目的新旧也会造成决策程序的不同。所谓旧的展览项目是指连续参加或者连续举办的展览会。在这种情况下，决策过程可以比较简单。在经济发达国家，许多会展公司每年要组织许多个展出项目。展出项目中三分之二以上是相对固定的项目即“旧”项目，这一方面体现会展公司政策和战略的连续性，另一方面也反映出这些展出项目合适、效果好。对于这些项目会展公司无需再作决策，而只需在局部或细节上作调整。但是对于初次展出的项目即“新”项目，会展公司应当充分调研，全面考虑，慎重选择。由于上述原因以及其他原因，各企业在做展出决定时程序不尽相同。但是无论如何，企业都应加强展出决策的科学性，避免盲目性。
虽然企业在进行决策时的方式方法各不相同，但其依据是大致相同的。在一般情况下，企业应当考虑至少四个方面的因素：内部条件、外部市场环境、营销需求及营销方式。在综合考虑这四个方面的因素的基础上再作决定。影响展出决策的要素具体如表３-１所示。
一、营销需要
营销需要是企业做出展会决策所考虑的第一个因素，也是会展决策的基本因素和根本原因。这个因素其实是解决“为什么要展出”的问题。营销需要所涉及的方面包括会展公司经营宗旨、经营方式、经营目标、经营作风、经营战略、所处行业、所经营的产品或服务，等等。
科特勒认为营销是一种社会的、管理的过程。在这个过程中，个体或群体通过创造推销有价值的产品并与其他人进行交换来满足自己的需要。营销学是一种经营管理理论，其特点及核心思想是市场导向。我们这里所说的营销需求是展出者的内部需要。展出者既可以是政府部门、贸促会，行业协会等，其内部需要是相应的经济或行业发展需要；也可以是会展公司，其内部需要就是企业的经营发展需要。作为展出者，其营销需求应当从以下角度考虑。
１．经营宗旨、目标与作风
企业在作出自己的展出决定时，首先应当考虑本身的经营宗旨和经营目标，考虑企业中长期的发展方向，以明确自身的需要。
根据经营情况，可以把企业大致分为发展型、维持型和衰退型。市场是企业的生命线，因此发展型企业应努力占领更大的市场份额，而维持型企业则应努力保持市场份额，衰退型企业则在慢慢退出市场。展览是企业普遍使用的开拓市场、维护市场的手段，因而发展型企业会有更多的展出决策工作，而衰退型企业较少有展出决策工作，维持型企业则介于两者之间。
企业决策层的经营作风也应作为营销需求所考虑的因素之一。经营作风并不是一种内部需要，但却体现在企业经营管理各个方面，包括展出工作中。企业经营实际上是相当复杂的，不可能只有一种发展模式，可以进攻，亦可以防守，二者都可能取得成功。因此，企业在作出展出决策时，考虑决策层的经营作风有利于保持整个企业经营管理工作协调一致。在通常情况下，进攻性较强的决策层多采取主动出击的战略，通过展览、广告等方式明争市场。而保守型的决策层多采取防御战略，避免正面厮杀，通过广告、公关等方式暗抢市场。这就造成了不同的展览需求。通过这多方面考虑，展出者应当得出是否有展出需要的结论来。
２．营销战略
营销战略是企业进行展出决策的主要依据。营销战略关系到企业经营、发展等有关全局工作的方向和部署。一般而言，营销战略包括市场进入、市场发展以及市场渗透等方面。
市场进入也被称为市场考察，这是进入市场的第一步。会展是了解市场潜力最好的也是最实用的方式。在市场进入或市场考察阶段，企业并不一定需要做大规模的会展工作。由于会展需要一定的人力、物力和财力，中小企业可能采取其他成本较低的方式开展市场考察或市场进入工作。市场发展战略多用于新产品、新市场，在这一阶段，展出工作量会有较大的增加，因此，企业可能会有较多的展出决策工作。市场渗透战略多用于市场萎缩或面临激烈竞争的情况，这时企业从防御的角度可能会采取多元化、兼并等行动，这些行动也经常会导致展出决策。通过对营销战略的考虑，企业应当大致了解自己有多大程度和多大规模的展出需要。
３．行业及产品
行业状况也是影响展出决策的重要因素。新兴的行业或者朝阳产业，是刚刚兴起或者正在发展的行业，其市场规模正在扩大，因而在这种行业里，企业大都必须考虑采取积极措施抢占先机，努力扩大市场份额。这就需要做大量的会展工作，以达到宣传企业和产品的目的。而夕阳行业是正处于衰退期或者萎缩期，绝大部分夕阳行业里的企业最终会走向消失或者退出该行业，只有极少部分企业可能在市场边缘勉强生存。不管是将退出的企业还是勉强生存的企业，都应当考虑转行，而不是浪费财力、物力、人力做无谓的挣扎。因此，需要缩小展出工作规模，甚至不再进行展出工作。
产品也是展出决策需加以考虑的重要因素。一般来说，产品本身都具有生命周期，即导入期、成长期、成熟期、饱和期以及衰退期五个阶段。展会效率与产品生命周期之间存在着一定的规律性，在导入期和成年期，展会能达到事半功倍的效果；而在成熟期和饱和期这两个阶段，展会对产品的推销作用就大大降低，变成事倍功半；到了衰退期，展会简直就是劳而无功了。当然，我们这里所讲的主要是针对大众产品而言，对于用户有限并且固定的特殊产品来说，通过展会来扩大销路是没有太大意义的。
一般来说，企业在下述情况下可以考虑使用展览方式：
（１）企业推出新产品或者改进型产品以测试市场的反应。
（２）产品技术、规格比较复杂，语言和文字又不能说明清楚，必须通过现场示范操作等方式来表现产品的品质和性能。
（３）市场的客户很多，或者竞争者很多，必须在买卖双方相聚的地方展开竞争。
（４）为了保住或者扩大市场占有率而寻找更多的客户、推销更多的产品。
（５）所在的行业产品技术日新月异，必须密切注视、跟踪技术的发展。
（６）客户习惯于见货后再签订合同。
（７）订货主渠道是展览会等。
有关企业内部发展需要的因素还有很多，不同的企业应当根据自身的具体情况作具体分析，明确自己的内部发展需要，在此基础上才能作出展出或不展出的决策。
二、市场条件
这是做会展决策所需考虑的第二个因素，也是会展决策最重要的条件和因素之一。市场条件其实主要是回答“去哪里或者哪个市场”的问题。在现实中，并非所有的市场都值得开拓。一些市场可能太小，没有多少开发的价值；有些市场竞争太激烈，进入壁垒或者说进入成本太高。从企业角度看，企业不可能向所有市场出击，不可能占领所有市场，因此，企业应当有选择地确定市场方向。
企业选择、决定进入市场的标准有很多，但最基本的有三条：一是市场必须有潜力；二是市场进入壁垒不能太高；三是市场应当有相当的利润空间。
１．市场潜力
市场潜力只要是指市场规模、市场发展水平、市场发展前景、竞争程度等。
对于市场整体规模，可以通过分析综合经济指数大致了解其潜力。对于工业品市场，可以根据使用群体规模、进出口数据、销售渠道、购买决策方式等分析判断其潜力；对于消费品市场，可以根据人口、家庭、需求结构、购买力、购买动机、购买行为等数据来分析判断其潜力。判断市场潜力主要靠数据，靠分析，因此需要搜集各种有用的信息。当然，有些判断是比较简单的、常识性的，靠经验就能作出判断，无须花太多精力去搜寻信息。
在考虑市场规模的同时，还需要了解市场竞争程度。市场竞争程度指的是竞争各方面情况，包括竞争对手情况、产品情况、市场占有份额、推销方式、销售渠道、销售条件等。从宏观的角度看，成熟的市场也是瓜分完毕的市场，这类市场的竞争非常激烈，为多占一点市场份额就要付出巨大努力的。相比之下，处于成长期或者发展中的市场，其竞争激烈程度要低许多，先入者成功的可能性要大些。从微观的角度看，如果市场已有几个实力很强的竞争者，其产品在市场上已渗透得很深，而且市场消费习惯已趋稳定，那么，后来者要进入就相当困难了，这类市场可以被认为潜力不大。
一般而论，销售量很大并且仍然在增大的市场，或者经过足够的努力就能大大增加销售量的市场，都可以被当做有潜力、有希望的市场。市场大意味着需求大，也就意味着销售量大，而销售量大则意味着利润大。因此，必须选择有潜力的市场。
２．市场限制
有潜力的市场未必是开放的市场，世界上大部分市场都有不同程度的限制。
市场限制可以区分为人为的限制和非人为的限制。这里的市场限制其实就是市场壁垒，主要有政治的、经济的、贸易的和技术的壁垒。此外，地理距离遥远也必然会增加运输成本，延长交货时间，并会降低产品的竞争能力，结果难以进入市场。因此，展出者应事前做好调研工作，了解情况，否则，贸然进入可能会一无所获，甚至造成较大损失。
在有潜力的市场中，展出者应当选择市场壁垒低或者限制程度低、开放程度高的市场。当然，展出者也可以选择限制程度高、开放程度低的市场。如果是选择后者，展出者就必须做好长远打算，下大功夫，并做好进退两手准备。
３．市场利润
进入市场、占领市场的最终目的是为了获取利润，而且是尽可能高的利润。
但是市场有潜力，展出者进入并占有一定的市场份额，并不必然意味着有利可图，尚需对市场进行进一步的分析和研究。首先，展出者需要了解市场对产品的需求量大小；其次，展出者要了解产品的价格与成本的差距情况；其三，展出者还需要了解市场的估计寿命长短。不同的市场有不同的特点，要进行综合比较。
如果一个市场的价格与成本之间的差额小，但需求量却很大，并且该市场处于成长期，那么，这个市场比起利润差额大但是需求量小并且在逐渐下降的市场前景更好，也就是说这种市场更值得进入和开拓。因此，展出者在考虑市场利润这个因素时，不能只顾眼前，而应当着眼于未来，要更多地从中长期前景考虑。
在选择、开拓市场方面，有两种迥然不同的策略，分别以日本和德国为代表。
我国企业在选择、进入市场时可以根据实际情况参照应用。日本企业的策略是市场方向集中，选择少数市场，设法挤进市场，并逐渐扩大市场份额，最终占领市场的绝大部分份额。这种策略的优点是企业可以集中有限的资源占领市场，战胜竞争对手；缺点是将鸡蛋放在一个篮子里，风险大、矛盾多。德国企业的策略是市场方向分散，进入尽可能多的市场，但是在每个市场上都不占据太大的份额。据统计，德国产品在任何一个市场上的份额一般不超过１５％。这种策略费钱费力，但却相对稳定。西方学者多倾向于德国模式及市场多元化战略，因为这有利于降低风险。在现实中，不仅德国的国际贸易额比日本高，而且德国与贸易伙伴之间的贸易纷争也远远比日本要少，在国际贸易实践中的声誉也要好得多。
许多德国企业奉行的是多元化策略，这种策略实际上就是企业不把家当放在一个篮子里，是有效化解风险的方法之一。
此外，除了上述市场因素外，还有其他一些市场因素，如展出者需要考虑产品能否适合市场的标准和要求。若达不到目标市场的标准和要求规定，不仅可能卖不出去，而且还可能给当地消费者造成不好的印象，并给以后推销带来困难。所以，展出者需要了解产品的规格要求、样式要求、色彩要求、质量要求、环保要求、包装要求以及品位要求等。总之，展出者为了将有限的资源花在最具潜力、最有利可图的市场上，必须认真考虑市场、选择市场。
三、营销方式
这是做出展出决定的很关键的一步，主要解决“使用什么方式”的问题。应当说，会展是一种被企业所普遍采用并且相当有效的营销方式。会展具有普遍的营销作用，能满足几乎所有营销需要，并在一些方面具有其他营销手段无可比拟的优势。营销手段有多种，它们各自有不同的形式和特点，适用于不同的要求和环境，作用与效果也不尽相同。如果目标市场上只有少数几个客户，通过会展接触客户显然就成本太高，不如派遣贸易小组合适；如果要了解目标市场，通过会展进行调研，成本高，不如委托专业的调研公司，其费用低、效率高，结果可能更准确；如果只想扩大影响，通过会展做宣传则受局限，不如通过媒体做广告。
因此，做出会展决定的前提是认为会展是最有效的方式。如果会展不是最有效的方式，那么就不应该作出会展的决定。
四、内部条件
内部条件是指展出者的内部资源。展览是一项相当耗费人力、财力和精力的工作，因此在作出展览决定时必须综合考虑展出者的内部力量，要量力而行。
内部条件主要是回答“有无力量以及有多大力量做展览工作”的问题。一般说来，展出者必须具备的内部条件有以下几个方面。
１．财力
从财力方面看，展览需要费用，应有两个方面的考虑：一是要协调考虑，二是要统筹安排。所谓协调考虑是指既不能有多少展出需要就花多少钱，也不能因预算紧而该花的钱不花，要协调考虑展出需要和条件作出决定和预算安排。所谓统筹安排是指不能仅考虑展览，把预算全部划给展览工作，而应全面考虑展览、广告等工作，统筹安排预算。参展是企业经营的一个环节，与其他营销工作有着密切的关系，协调安排营销工作，统筹分配预算，这样费用使用就会更合理，工作的整体效果也会更好。
在下列情况下，展出者可以考虑加大对展览投入的比例：
（１）展出者有进攻性的展出需要。
（２）展出者经营的是技术复杂的产品。
（３）展出者的主导产品处于生命周期的早期阶段。
（４）市场比较分散。
（５）展出者要参加质量好的展览会。
