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第25章 没有执行,再伟大的战略都等于零(2)

当然了,每个企业都渴望高效的团队执行力,但是执行力的提高并不是简单的事情。企业要想为执行提速,必须建立一套完善的控制制度。这套制度要为执行排除不必要的障碍,比如,消除繁杂的程序、严重的等级、官僚主义、推脱责任、拖延等不正之风。这套制度还要求每个管理者带头落实,每个员工严格遵守,并且大家还要互相协作,只有这样,团队执行力才能成功提速。

制定合理目标,明确执行方向

有一则寓言,讲的是梭子鱼、虾和天鹅想把一辆小车拉走。三个家伙一齐用力,各自使出了浑身的劲,可是无论它们怎么拖,怎么拉,怎么推,小车还在原地,半点也没移动。这是为什么呢?原来,三个家伙没有一个共同的目标,没有往一处使劲,而是各自为战。天鹅使劲儿往上飞、向上提,虾一步步向后倒拖,梭子鱼朝池塘拉去。

这则寓言告诉我们:集合在一起的几个人,如果没有一个合理的共同目标,没有明确的执行方向,无论他们怎么使劲,也形成不了一股合力。也就是说,任何一个团队都需要一个明确的共同目标,这个目标应该科学合理,大家通过努力能够达成,这样的目标才能凝聚人心,对团队成员才会产生激励作用。

联想集团董事会主席柳传志曾说过:“目标是最大的激励。”在他看来,把公司目标和员工个人的目标结合起来,可以极大地激发员工的潜能,使大家不断去努力达成目标。在企业管理中,管理者应该把团队目标灌输到每个人的心中,并将这个共同目标分解为多个小目标,让每个人都对一定的目标负责,这样大家各司其职,做好自己应该做的工作,彼此间又能协调配合,团队才会拧成一股绳,产生强大的战斗力。

在这方面,日本大荣公司做得非常好。他们的管理层善于用团队目标来激励员工,公司总裁多次在会议上指出:“提高企业利润可以赚钱,提高资金周转也是为了赚钱,内部统一思想从本质上来说也是为了赚钱。”为此,他总是将公司的大目标公布出来,然后让每个中层负责这个大目标的某一部分,中层再把他所负责的部分目标细分给每个下属,如此一来,大家就在公司大目标的统一下去行动。当每个员工做好了自己的工作时,公司的大目标也就顺理实现了。

打一个形象的比方,公司的大目标就像一支足球队的目标,为了实现这个目标,每个队员都有自己具体的目标,前锋要做好进攻,中场要做好组织、协调工作,兼顾进攻和防守的协助者,后卫要做好防守工作,门将要把好最后一关。如果每个球员将自己的责任落实到位,相信这支球队的成绩会很出色。这一点在韩国足球队身上就有过很好的表现。

在2002年的韩日世界杯上,韩国历史性地闯进了四强。他们是怎么做到的呢?主帅希丁克是这么回答的:“韩国队之所以能进入前四强,其动力就是树立了具有挑战性的团队目标。”在希丁克看来,团队有目标一定要公布出来,让每个队员都明确在心,这个目标不用谦虚,目标越高、越明确越好,目标越高,努力越大,就越能接近这个大目标,即便最后没有达成这个目标,那么取得的成绩也是非常不错的。

对企业而言,制定团队目标,才能让大家明确执行方向。在制定目标以及执行目标的整个过程中,企业管理者要做好以下三项工作:

(1)制定一个可量化的目标

很多企业经常提出一些远大的目标,但目标笼统、模糊不清,让人不知所云,比如某公司提出一个目标:要按照国际一流标准建设好队伍,还有公司提出目标:要打造一流的企业,要成为行业里的强者。这样的目标乍一听让人振奋,但实际上提了和没提差不多,因为没有量化的标准,让人看不到希望。即便通过团队努力取得了较大的成就,也无法判断是否成为一流企业,是否成为行业里的强者。

那么,真正有效的目标是怎样的呢?首先,它必须能够被量化。举个简单的例子,某企业将公司的年度目标定为:营销额达到500万美元,利润达到200万美元。这样的目标是实实在在的,到了年底是否达到,财务一核算就清清楚楚。目标有了量化,公司的每个部门都知道自己的职责所在,每个部门的员工都知道自己应该做什么,这样的目标才是有效的团队目标。

除了量化目标之外,还应该量化目标完成的时间。举个例子,某公司提出完成500万美元的销售额,但是却没有确定多久完成这一目标,是一季度?还是全年?还是两年?由于没有时间的概念,团队在执行这个目标时,就会失去时间观念,没有紧迫感。这样团队就不可能产生高效的执行力。

(2)让每个员工明确各自任务

每个团队目标,最终都要落实到每个员工身上,落实到具体的工作上。如果没有落实下去,那么大目标始终是大目标,就像圆滚滚的大西瓜,让人无从下手。而最好的办法就是拿出刀子,将西瓜切割开来,让每个人都享受一瓣西瓜。

同样的道理,在实现一个大的团队目标时,团队成员之间应该各有分工,你做什么,我做什么,管理者都应该让他们明确。每个人所负责的工作,都是团队运行的重要一环,谁掉链子了,都会影响团队的效率。因此,管理者必须督促员工做好分内的事情,绝不拖团队的后腿。

作为管理者,在下达任务给员工时,一定要交代任务完成的期限。我们经常听到员工对领导者说:“我会尽快完成的,两三天吧!”其实这是不明确的期限,管理者不应该给员工混日子的机会,而应该交代清楚:“明天下班前,必须把这件事做好。”这样,员工才会重视这项工作,专注地完成它。

(3)要求员工之间互相协助与配合

团队成员之间如果没有配合,团队的战斗力就会大打折扣。协作与配合是团队产生凝聚力、发生化学反应的有力保障。比如,在篮球比赛中,每个球员都能力出众,在各自的位子上都做得中规中矩,但是彼此之间没有默契的配合,完全凭个人单打与对手抗衡,这样是很难赢得比赛的。

企业在发展过程中也需要各个部门协作与配合,作为各个部门的领导者,应该起到这方面的表率,应该多与其他部门保持沟通,互通有无,并引导部门的员工与其他部门的员工有效配合。这样才能最大化地发挥团队的战斗力。

保证执行到位,绝不打折扣

有一道很有意思的数学题:90%×90%×90%×90%×90%=?答案是59%。抛开简单的数学等式,这个数学题实际上告诉我们另外一个道理:如果一项工作在执行的时候打10%的折扣,它的执行到位率为90%;如果五项有相关性的工作在执行时都打10%的折扣,那么执行到位率只有59%,这是不及格的。因此,为了保证执行到位,任何一项工作都不应该打折扣,因为一项工作与另一项工作,往往有直接或间接的联系,一项工作执行不到位,将会影响另一项工作,最终会发生蝴蝶效应,产生裂变,造成无法挽回的结局。

很早以前,英国曾经流传这样一段民谣:“少了一个铁钉,丢了一只马掌;少了一只马掌,丢了一匹战马;丢了一匹战马,败了一场战役;败了一场战役,失了一个国家。”相信很多人都听说过这个民谣,它告诉我们:做事要注重细节,绝不可马虎大意,忽视看似不重要的事情。一些细小而关键的因素,看似毫不起眼,但往往决定着事情的成败。

战场上无小事,经营企业同样无小事。铁钉效应告诉我们:企业经营管理中的每个环节,企业目标执行中的每项细小工作,都关乎大局,千万不可打折扣。比如,技术工作中的每一张图纸,每一个尺寸标准,都应该严格;在物资供应工作中,每一个零部件的规格、型号,每一种材料的质量,都应该合格;在生产制造工作中,每一个零件的装配,每一道工序的调试,都应该准确到位。“一招不慎,满盘皆输”,任何一项工作,任何一个环节,都应该精雕细琢,认真落实到位,这样才能保证有一个圆满的执行效果。

在这个世界上,每天都有企业亏损、破产、倒闭,他们的失败往往是从1%的执行不到位开始的,最终以100%的失败而结束。难怪,有一位管理专家这样说:“从你手中溜走1%的不合格,到了用户手中就会变成100%的不合格。而一旦用户对你的产品失去了信心,结果就是你的产品卖不出去,企业运转失灵,最后关门。”可见,保证执行到位,绝不打折扣,关系到企业的生死存亡。

日本企业向来以精益求精、注重细节的精神著称于世,大到钢铁公司,小到日用品制造公司,他们都重视执行中的每个细小环节,绝不打折扣。他们深知执行的质量影响产品和服务的质量,继而影响企业的声誉,最终关乎企业的命运。

日本神户炼钢厂是一家在业内知名度很高的企业,该公司的文化是:执行贵在100%落实。松盛田一是神户炼钢厂的3号机长,一天他接班后像往常一样打开电脑,检查当天的生产计划。

看完生产计划之后,松盛田一对下属说:“第一炉马上就要浇中厚板,我们先去看看铸机情况,然后就浇中厚板。”说完他就戴着安全帽,走出了操作室。

下属对他说:“这段时间3号铸机一直很正常,没有必要每炉都检查吧?”另一名下属也附和道:“是啊,检查起来挺麻烦的,光冷却水喷嘴都要十几个,反正也没什么问题,干脆省了这个环节吧!”

松盛田一平和地说:“你们的想法不对啊,厂里的制度明确要求,每炉开浇之前,都必须检查设备,确保正常才能开浇,不能因为怕麻烦就省略检查。”

来到铸机面前,松盛田一先看了看喷嘴,因为它是否正常运行,关系到铸坯的质量。如果喷嘴不出水,铸坯就无法冷却均匀,继而导致内部出现断裂,导致轧钢铁质量缺陷。所以,公司特别规定:在开始浇中厚板之前,必须严格检查喷嘴,杜绝喷嘴堵塞现象。

松盛田一带着射灯,检查了两次,他发现一个喷嘴的水量偏小,之后他又发现两个喷嘴有类似的情况。当他检查完所有的喷嘴后,他身上已经被水汽浸湿了,但是他不顾这些,马上联系维修人员来处理,同时向调度中心反映情况,请求调整开浇时间。等问题处理好之后,再开始浇中厚板。

维修人员来到现场之后,把喷嘴里的杂质清除掉了,还更换了破损的外弧水管,这样喷嘴冷却水的流量就恢复了正常。这时松盛田一把下属们叫到一起,对他们说:“厂里的规章制度是100%执行,千万不能打折扣,否则出了事故大家都担不起,到时候后悔都来不及。”

经常听到有人说:“应该差不多吧!”“我想没问题。”“不用太在意。”尤其是在小问题上,他们越容易放松警惕,变得马虎大意。正因为有这种不负责任的心态,才会导致执行不到位。那么,为了保证执行到位,应该注意什么呢?

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