人的最大特点是有思想、有感情，人的行为都会受观念和感情的影响。因此，正是人的价值观决定人们追求什么、放弃什么、做什么、不做什么。孟子曰：“鱼，我所欲也。熊掌，亦我所欲也。二者不可得兼，舍鱼而取熊掌者也。生，亦我所欲也。义，亦我所欲也。二者不可得兼，舍生而取义者也。”实际上，人们在鱼与熊掌之间，生与义之间，决定“舍鱼而取熊掌”和“舍生而取义”的正是人的价值观。
1.团队观。
所谓“团队”，按字面上的意思就是团结起来的队伍。就是由一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。孟子曰：“天时不如地利，地利不如人和”，这说明中国人自古以来就坚持一个真理：干好一件事，关键在于人和，和为贵。
第一，从理论上看，行为科学理论和企业文化理论都是“以人为中心”的管理理论。但是行为科学理论所研究的人，主要是单个的人。个体，是行为科学理论研究的出发点和归宿。当然，这并不是说行为科学没有涉及群体，它是研究过群体的；然而行为科学的着眼点是组成这个群体的各个成员，而不是群体的整体性。例如，它谈群体的各个成员，而不是群体的整体性。例如，它谈群体的思想情绪，指的是群体中各个成员的态度、感受、意见、信念等等，而不是群体价值观、群体精神、群体信念等等。它谈群体动力，是研究群体对个人行为的影响，而没有深入研究群体本身如何建设。
行为科学理论在研究群体对个人行为的影响时，也往往是谈群体外在的、临时的、表面的领导方式和组织结构的影响，没有研究思维方式、领导作风，也没有提到群体文化传统和群体价值观的作用。行为科学理论许多关于群体行为的结论，是以儿童、大学生、家庭妇女、战俘等为实验或分析对象而做出的，而这些对象其实只是暂时聚合在一起，没有真正的群体发展史，是缺乏深远文化背景的“群体”。
因此，行为科学理论在寻找群体凝聚力的根源时，便必然忽视了群体信念、群体价值观之类的文化因素的主导作用，而在阐述领导者的职责时，也必然忽视领导者塑造和管理好企业价值观的责任。也正因为如此，在实际管理工作中，行为科学理论信奉者是把行为激励的理论和方法，分散地运用到单个对象上去，是在调动个别职工的积极性上下功夫（虽然这也是必要的），而不是把企业精神和企业价值观念体系的形成放在管理过程的首要地位。
企业文化理论是研究群体的人、团队的人，研究团队氛围对个人工作积极性的影响。企业文化理论认为，影响团队健康发展的表面因素有性格、年龄、职务、待遇等，但影响团队健康发展的深层因素是文化、观念。
第二，从现实上看，一个国家、一支军队、一家企业，团队观念强不强，直接涉及这个团队能否充满活力，是否具有凝聚力，是直接关系到这个团队的生死存亡的重大问题。对于一个旅游企业来说如果没有团队观念，必然会产生严重的“窝里斗”，团队成员逐渐变得心胸狭窄、意志消沉，最终这个企业变成“内战内行，外战外行”，企业业绩一路下滑，昔日辉煌先进，今天惨淡落后！
培育旅游企业的团队观念，要注意以下两个方面：
其一，要充分发挥团队管理者的表率作用。
旅游企业的价值观念由三个群体——旅游企业所有者群体、旅游企业管理者群体和旅游企业员工群体的价值观念综合而成。其中管理者的价值观念对旅游企业价值观念的形成起主导作用，员工群体的价值观念对旅游企业价值观念的形成具有重要作用。如果说这三个群体的价值观念相一致、由此形成的旅游企业的价值观念将会促使旅游企业形成强有力的企业文化，进而对旅游企业的成功发挥巨大的作用。如果这三个群体的价值观念不一致甚至相违背，由此形成的旅游企业的价值观念是松散的，相应的旅游企业文化是无力的，旅游企业的发展就会面临困难。这说明团队合作是非常重要的。
国内外许多旅游企业成功的经验说明，旅游企业的成功运作离不开高效的团队合作。增强团队观念，关键是要提高管理者的素质，要求团队各级管理者在旅游企业文化建设中起模范表率作用，以旅游企业利益为头等大事，不以个人好恶和偏见处理团队的人和事，不拉帮结派。要坚持实事求是的工作作风，做到团队内互相补台不拆台，工作到位不越位。
一般而言，团队的领导作风民主、以身作则、办事公道，员工的合理要求能得到重视，人与人之间就会合作友善，形成想干事、能干事、干成事的氛围。在这样的团队里，员工的工作热情饱满，团队工作效率高。与此相反，如果一个团队的领导惟我独尊、有亲有疏，听不得不同意见，只关注工作进度而漠视员工的合理要求和感受，在这样的团队里员工情绪压抑，只会导致低工作效率和高离职率。这正是领导有私心，员工就离心；领导有公心，员工就归心。清清白白做人，踏踏实实做事，堂堂正正做官。
其二，要逐步培育相互帮助相互协作的氛围。
在一个团队里，团队气氛的好坏会直接影响到员工的工作情绪，进而影响到团队的发展和业绩。要保持团队的凝聚力、战斗力，团队成员之间必须培育一种相互信任、相互尊重的工作氛围。你信任别人，别人也会信任你。实际上，信任人就是一种对人的尊重。只有建立了信任，才能谈得上精诚团结，才会心往一处想，劲往一处使。
企业的成功要依靠团队的成功，团队成功的基础是团队成员的良好协作。一个人不忙时，就主动帮助别人，这就是一种团队观念。在麦当劳，如果有一队顾客排得很长，其他队的顾客很少，一定会有员工说：“那边的客人请到这边来。”主动帮助别人，这是美国企业文化的体现，也是美国社会文化的缩影。如果一个团队的成员只考虑自己，自己不忙的时候不帮助别人，还说别人忙着活该，我休息这是应该，那么，这个团队就会缺乏凝聚力和战斗力。
法国雅高集团从 1966 年在法国起步至 2000 年底，经过 34年的努力已成为拥有11个品牌、3 488家饭店、389 437间客房，遍布欧洲、北美、南美、非洲，东到亚太地区的国际集团公司。员工数量达到20万，并有旅行社、餐饮、预订等相关旅游业务，连续7年业务以 10%以上速度增长，2000 年营业收入达 70.07亿欧元，税前利润达 7.51 亿欧元。雅高集团取得如此快速、稳健的发展。
在长达34年的合作中，雅高集团的两位创始人保罗·杜布吕和杰拉德·贝里松一直风雨同舟，这在国际商界是一种奇迹。这首先是因为两个人有共同的事业心和诚实守信的价值观。其次，两个人的性格互补，保罗慢条斯理，杰拉德则风风火火。保罗是制造产品的人，他感兴趣的是选择一块理想的地皮，并设计盖一座饭店，杰拉德的优势是理财，预测经营效益。第三，两个人在选人和用人上总是不谋而合，用杰拉德的话讲，同一个人谈上一个小时就可以判断他的脑子是否好使，思路是否清晰，能否抓住重点，这一个共同点使两位创始人很少会选错同事和合作伙伴。第四，两个人有着共同的文化背景，都来自一个工业地区，都在美国受过教育，而且都确信两个人共同努力才可以使集团的发展更快一些，都想为集团的成功与发展做同样的贡献，当其中一个人取得成功后，另一个人虽然不公开承认，却暗自下决心迅速成交一笔新的生意，迎头赶上。
2.竞争观。
我们知道，人才是企业的宝贵财富，留住人才是现代企业关注的重要问题。留住人才主要是靠事业留人、感情留人、机制留人和待遇留人；其中机制留人主要是指，依靠公平竞争机制留人。每一个旅游企业都应该在企业内部建立健全各种规章制度，努力促进公平竞争，使全体员工都有工作动力和压力，绝不让优秀的员工吃亏。
优胜劣汰是市场竞争铁的法则，谁要想在竞争中获胜，谁就必须在价格、质量、信誉上占有优势，优势的获取靠企业领导者的正确决策，靠全体员工的共同努力，关键是要在全体员工中树立追求卓越的竞争观念。旅游企业之间的竞争，表现为旅游产品的竞争；旅游产品的竞争，归根到底是人的竞争；人的竞争，实质上是人与人之间的合作程度的竞争。一个团队是否具有凝聚力、战斗力，关键是取决于团队内部的和谐程度。
当今和未来的旅游企业之间的竞争，说到底是人才竞争。旅游企业竞争包括：外部竞争和内部竞争。如果内部竞争机制不健全，外部竞争的结果是失败无疑。旅游企业的内部竞争主要是指竞争上岗、择优聘用。
当前，旅游企业的主要问题是软件的问题，是人的问题。关键是要深化旅游企业人事制度改革，要在更开放的市场竞争环境中用人，要让员工感到有压力，不拼命工作，不拼命学习，就会随时有被淘汰的可能，要真正做到把能人招进来，留下来。
众所周知，相比我国工业企业来说，旅游企业的竞争力是比较弱的，根本原因不是缺乏硬件，而是缺乏人才。2020 年，中国将可能成为世界第一大的旅游目的地，中国的旅游产业规模将是现在的6 倍，我国旅游企业对管理人才的需要简直可以说是“如饥似渴”。例如，上海现在每年新增的旅游企业中，中级、高级管理岗位就有1000多个，但是，旅游企业管理人才的供给却非常令人担忧：留在旅游企业的旅游专业的大学生越来越少，乐观估计，高校毕业 2 年后，在旅游企业工作的大专生只有50%左右，本科生不到20%，研究生的比例就更少。由于旅游管理专业的毕业生在旅游行业内就业率越来越低，已经影响到大学旅游管理专业的招生数，有的旅游院系被迫合并旅游管理专业，教师被迫改行。
3.敬业观。
增强旅游企业核心竞争力的基础是拥有一批敬业的、高素质的管理者。最好的旅游企业管理制度不是在纸上，而是体现在管理者的言行上。因为，制度从来都是管理者用自己的实际行动破坏的，员工没有这个力量。任何好的旅游企业管理制度，如果管理者没有带头执行，都是废纸一张。普通员工：责任心，中层管理者：责任心+上进心，高层管理者：责任心+上进心+事业心。
一般来说，具有敬业观念的员工责任心较强。我们从 MBA的教学案例集中可以看到一个令人深思的故事：有旅游饭店招聘新员工时，公司总经理亲自出马参加面试，老总故意在应聘者通过的楼梯上横了一把扫帚，然而大多数应聘者都是视而不见，不是绕着走就是一步跨过去，还有人用脚踢到旁边后走过去，后来，有一位应聘者顺手把扫帚放在墙角，然后匆匆走进办公室，老总问过几个问题后，高兴地说：小伙子，你被录取了！
很多旅游企业都希望创造一种优秀的旅游企业文化，来改善自己的经营管理工作。但是有些旅游企业成功，有些旅游企业却失败了，原因在什么地方？我们认为主要的原因在于对旅游企业文化的理解。很多旅游企业，为了用旅游企业文化武装自己，生搬硬套或处心积虑地提出一些经营理念，然后用一些生动的说教传授给员工。却没有将这些理念认真、扎实地落实到经营管理的每一个环节中去。结果嘴上说的是一套，手上做的是另一套。这样的旅游企业文化，只能是一种空洞的理想。
旅游企业文化作为一种员工共同认同的价值观，表现的是员工在经营管理行为上、思想上和行动上的高度一致，即说到的一定要做到，这是因为行为对别人来说在感受上永远要比单纯的语言要真实得多。旅游企业文化最终要依靠行为来传达和反映，你可以对一个消费者将产品褒扬得天花乱坠，但真正传达旅游企业文化的，却是产品而不是褒扬的语言。如果你的产品有缺陷，你越褒扬你的企业文化对消费者的伤害越重。
因此，旅游企业文化实质是一种自在实践的文化。这种文化，必须紧密结合在企业的经营管理工作中不断得到检验和提高，脱离了企业经营管理工作的文化，只能是一种空洞无华的说教。
4.质量观。
众所周知，为了形成质量至上的文化氛围，国内外优秀企业的管理者们总是热情洋溢地进行宣传、教育、规划、检查、奖励、处罚，从不间断，几十年乃至上百年如一日。
德国的工业产品早已在世界上闻名遐迩，特别是机器制造、精密医疗器械、电子产品、汽车制造。人们所看中的是德国产品可靠的质量，或者说是产品文化价值高。他们的企业为了创造优质的产品，可以说是不惜代价。正因为如此，在德国各行各业中存在着一个普遍问题，这就是，由于刻意地追求产品的精加工，使得产品中含有较高的劳动力成本。
德国之所以能建造经久耐用的道路，生产出精良机器设备、优质的汽车等，除了历史原因、工业技术基础等之外，更重要的是德国人普遍存在着立足长远、认真扎实、不急功近利，视产品质量为生命的民族个性，并使之形成企业的凝聚力和向心力。当然，这与他们建立的以人为中心、劳动力有效配置、合理的劳动奖罚工资体系不无关系。
其一，抓紧日常的企业质量培训教育。
企业的质量培训教育的方式是多种多样的，既有课堂教授，也有现场警示。我们知道，产品质量的高低一方面取决于硬件基础条件，更重要的一方面是取决于质量观的树立。当然，质量观不是天生就有的，而是需要持续地培训教育，需要质量管理制度的真正落实。
例如，1985年，张瑞敏为捍卫企业品牌形象，曾经手持铁锤将76台质量不合格的冰箱当众全部砸烂，这不仅是砸烂了废品，而且是打破落后的观念，给全厂员工上了一堂生动的质量教育课，他的这一做法，引起了企业员工的不解，但他丝毫没有动摇自己的信念，而是通过“劣质工作展览会”和“产品质量大讨论”等形式，不断强化员工的工作质量意识，使海尔人认识到即便是只有 1%的差异都可能给用户造成 100%的不满意，正是这种强烈的品牌意识和质量责任意识，铸就了这个年营业额达602多亿元、出口创汇 4.2 亿美元的跨国企业集团今日的辉煌，而更让人难以置信的是单单海尔品牌的价值就高达330亿元。海尔的成功，再次印证了这个真理：那就是质量是造就品牌的基础，而品牌则是可以增强企业竞争力的。
其二，要实施严格的质量管理制度。
许多企业的出口产品质量一直很好，因为全体员工都很清楚，质量稍有问题进口国家根本就不接收，这种压力是传递给管理者和员工的，员工也能理解为什么要按照标准进行操作，拒绝收货使员工看到了自己的贡献是零。
不可否认，许多旅游企业员工的质量观念是落后的。例如，贵宾来到酒店，打扫总统间的服务员就特别认真。但她给一般客房打扫卫生时，就有可能降低质量标准。
如麦当劳快餐公司，它不是把“质量超群（Quality）、服务优良（Servic e）、清洁卫生（Cleanliness）、货真价实（Value）”写进企业宗旨就算完事，而是广泛宣传教育，认真检查落实。该公司创办人雷·克洛克说，要是我每重述一遍“QSCV”就给我一块砖的话，我想我可能已经能用它们在大西洋上盖起一座大桥来了。麦当劳公司在芝加哥市郊设立了汉堡包大学，各级经理和经销商都要去那里学习浸透了“QSCV”精神的各类课程。公司最高领导班子亲自检查各店铺的“QSCV”，名列前茅者给奖，不合格者受罚。正是通过这种持续不断的努力，使麦当劳公司内部讲究质量成风：只要有一点时间宽裕，就擦擦、洗洗搞卫生；牛肉煎饼的料，要选最好的上等牛肉；要是小圆面包被手指戳了一个洞、法式炸土豆炸老了就扔掉，等等。
旅游企业提供的主要产品是服务，因此评价其优劣的基本标准是服务质量。坚持以客人满意为标准，树立“零缺陷”质量观念，即“99+1=0”。客人不满意的服务就是不合格的服务，就是必须总结和改进的服务，只有受到客人称赞的服务才算真正意义上的优质服务。
深圳特区华侨城，从1989 年建成锦绣中华至今，已经走过了10多年历程。从一片荒野滩涂的郊外到到处叶绿花红的旅游城区，华侨城旅游业的骄人业绩令中外瞩目。良好的制度是旅游企业实行科学管理的重要手段，它把旅游企业的内部运作及其对外联系用一定的形式和条文相对规范，这种规范实际是一种制度文化，它反映了旅游企业管理的水平，是旅游企业健康持续发展的可靠保证。
锦绣中华开园初期人气之旺，给管理者出了许多难题，但企业很快制定了一整套行之有效的管理方法。其中像跟进式清扫这一类看起来微不足道却高效实用的小举措，已被后起的全国同类行业广为采用。广受称誉的“洗手间文化”，显示出华侨城人追求旅游文化品味、严格管理的风范。
1998年，锦绣中华建立了包括1 份质量手册、40 个程序文件、102个作业指导书和189个质量记录表格在内的完整质量体系，于6月份通过了国家级验收，成为国内第一个通过 ISO9002国际质量标准的旅游景区。
世界之窗，在建立旅游文化和规章制度方面已成绩斐然。现在，世界之窗也通过了 ISO9002国际质量体系认证，正在向取得ISO14000环境管理体系认证方面努力。
华侨城旅游文化规范的独特之处还在于，在建立和完善这一规范的过程中，华侨城集团始终将思想文化建设和精神文明建设摆在突出的地位。在10多年的开拓进取中，他们采用多种形式进行思想理论教育、普法教育、社会公德教育和伦理教育等，引导华侨城人坚持正确的世界观、人生观和价值观。同时，开展两年评选一次的“文明华侨城人”、每年评选一次的“十佳外来青工”活动。开展诸如创建青年文明号、创建优秀企业文化、创建社区环境文化等等各种精神文明建设活动，使“中国心、世界情、华侨城”的侨城理念以及“同根同心、求实求精”的侨城精神深入人心，企业内部树立敢于创新、追求卓越的精神，形成务实求精的工作作风，极大地提高了企业员工的精神文明素质。
良好的思想文化素质和完善科学的制度文化，使华侨城旅游业得到了迅速的发展壮大，面临21世纪旅游业的新发展，华侨城集团已着手修订一大批管理制度，必将进一步确立和完善华侨城旅游文化规范的新体系。
5.服务观。
树立旅游企业服务观，就是要在旅游企业全体员工中培育一种服务观念，为客人提供一流的标准化服务、个性化服务和感情化服务。服务质量不仅是管理水平的综合体现，而且直接影响着经营效果。因此，经营、管理、服务三者的关系可以概括为：经营是前提、管理是关键、服务是支柱。
其一，标准化服务。
标准就是为在一定的范围内获得最佳秩序，对活动或其结果规定共同的和重复使用的规则、指导原则或特殊性的文件。
旅游企业标准就是根据本企业的服务特性，对经营管理、操作运转、质量检测等制定的统一规范、要求。在旅游行业内，希尔顿酒店的《员工手册》（其中包括部分规章制度、仪表规范）、喜来登豪华型酒店的《客房部清理打扫客房程序》、锦江集团的《房务工作模式》、北京梅地亚中心的《经营管理指南》等，均是旅游企业标准的范例。标准化服务就是按行业服务标准，按写的去说，按说的去做，按做的去查。
在我国，有许多人对旅游企业标准认识模糊、观念滞后、常延误时机，有人认为，既然已有那么多的国标、行标，企业标准就多余了。也有人主张，企业没有精力、能力搞标准化；更多的人则不明白，他们所规定的本酒店的各种手册、规范、程序其实就是企业标准化文件，已基本符合标准工作精神与要求。
在工业领域，海尔集团的标准化服务是非常有名的，如它们创造了售后服务的“一二三四模式”：
（1）一个结果：服务圆满；
（2）两条理念：带走用户的烦恼——烦恼到零；留下海尔的真诚——真诚到永远；
（3）三个控制：服务投诉率小于十万分之一，服务遗漏率小于十万分之一，服务不满意率小于十万分之一；
（4）四个不漏：一个不漏地记录用户反映的问题，一个不漏地处理用户反映的问题，一个不漏地复审处理结果，一个不漏地将处理结果反馈到设计生产经营部门。应该看到，海尔集团这种比消费者想得更为周全的技术服务，深受广大消费者的欢迎，提高了消费者的品牌忠诚度。
我国旅游饭店企业的标准化服务应包括：
（1）为顾客办理入住登记手续的全过程限于2 分钟内结束，否则就称不上快捷、热情周到的服务。
（2）为顾客办理入住登记手续的原则是先到者先登记入住，但是，顾客等候办理入住手续的时间限于60秒，否则就是冷遇顾客。
（3）为了顾客的安全，在顾客办理登记时，不要陈述顾客所下榻的房间号码。
目前，许多旅游企业仍然存在着服务态度不够理想的状况。例如以冷面和沉默对待客人，客人提出问题一问三不知，甚至顶撞客人。
应当提出的是，不能认为员工的服务观念刚刚转变，行动马上就会改变。许多旅游企业下了很大工夫对员工进行培训教育，员工的思想观念也发生了很大转变，但在日常工作中往往表现得不尽如人意。许多管理者常常陷入困惑之中：我已经讲得清清楚楚，他怎么就做不到呢？有的管理者甚至产生误解——他就是阳奉阴违！嘴上说一套，做的是另一套。由于产生了误解，管理者与员工就容易产生矛盾和冲突。
其实，员工的服务观念与服务行为不完全统一是符合人的认识规律的。一般情况下，人的行为的改变是通过 4 个阶段完成的：观念——行为——习惯——性格。例如，随着社会的进步，人们开始慢慢树立起新的健康理念。但对于许多人来说，从明白吸烟有害健康到自己彻底戒烟，中间要经历漫长的道路。这说明“知道”与“做到”之间的距离还很大。因此，旅游企业的各级管理者应该加强员工“我只有这样做才合乎标准”的培训教育工作，同时，要经常督促员工和帮助员工，引导员工将正确的行为长期坚持下去形成习惯。
众所周知，提高服务质量的关键是真正地树立起服务观念。标准化服务的规范要求有时是治标不治本，如果员工仅仅是为了工资而为客人微笑服务，那么有可能是冷笑、皮笑肉不笑等，客人就会感到不舒服。只有真正发自内心的微笑才是灿烂的笑容，才能给客人带来欢乐和温暖。
其二，个性化服务和感情化服务。
个性化服务就是根据顾客的个性要求信息，提供个人特殊需要的产品和服务，通过已有针对性的服务，提高顾客的满意度。目前，旅游企业仅靠标准化、规范化服务已经远远不够了，更重视对不同的顾客提供针对性的个性化服务。“怎样能让顾客满意我就怎样做”才称得上优质服务，在工作中经常遇到这样那样的“不寻常的小事”，都需要我们从接待每一位顾客开始，为其提供本不属于酒店服务项目的小事（皮带扎洞、皮鞋开缝等），这样才能真正抓住顾客的心。国际著名的凯悦酒店管理集团、喜来登酒店管理集团等都建立了大量的顾客个人档案，将顾客的消费爱好、饮食习惯、禁忌、购买行为，甚至宗教信仰等都记录在案，当这一顾客再次入住该集团的任何一家成员酒店时，都能为其提供个性化服务，目前我国一些高星级酒店正在开始注重这种优质个性化服务。
感情化服务就是指在旅游服务过程中，服务人员要投入真诚的情感，让客人有一种情感上的满足感。人都是有感情的，客人在酒店消费和接受服务，酒店的员工在服务的过程中是否感情投入，投入的感情是多还是少，客人一接触便能感觉得到。缺乏感情投入的酒店服务会让客人觉得冷若冰霜、难以接近。
感情化服务主要反映在服务的态度和礼貌方面。现在很多酒店在客人进门时态度不错，而当客人没有选择消费或消费不多时态度就变了，给客人的印象很不好。感情化服务的另一种要求是服务中要换位思考，不要给客人一种强买强卖的感觉。比如有的酒店餐厅制定推销奖励的政策，导致服务人员不管客人承受力和就餐要求，尽量给客人推荐利润高的比较贵的菜，客人十分反感这种“微笑服务”，其结果是客人回头消费的可能性大大变小。另外，感情化服务还要避免情绪化服务“我想怎么服务就怎么服务”。
2003年11月28 日，湖南华天大酒店荣获当今国际服务行业最高奖——五星钻石奖。五星钻石奖，是美国优质服务科学学会创设的优质服务的最高奖，已成为国际公认的星级服务最具权威的顶级荣誉。迄今为止，全球仅有105家酒店、4 家航空公司获此荣誉。华天大酒店是中国内地第5家获此殊荣的酒店。华天大酒店的服务永远没有“NO”。为客人提供优质的服务远远不止停留在微笑服务上，满足顾客的需要才是华天大酒店的服务标准。华天大酒店的服务目标是客人的期望值得到最大的满足。
老子曰：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”美国迪斯尼公司为游客提供的许多项目都是细致的服务。例如，他们调查发现，平均每天约有2万名游客将车钥匙反锁在车里，因此迪斯尼公司招聘了大量的巡逻员，专门在公园的停车场帮助那些将钥匙锁在车里的游客打开车门——不需要给锁匠打电话，也不需要付费。
以服务观作为旅游企业的主导价值观。诚心为顾客服务的价值观是一种开发外部资源的价值观，这种价值观的重心是顾客，认为顾客的需要就是旅游企业的发展方向。这种价值观所追求的是：旅游企业成功的希望是旅游企业与顾客之间建立一种双赢的联系。例如，美国戴尔公司价值观的核心是：“顾客的需要就是企业的发展方向。”
观念决定一切，态度决定一切。
6.人才观。
随着入世和经济全球化，人才的国内竞争国际化，人力资源管理在现代旅游企业中就显得非常重要。旅游企业必须打破单一的用人观念，树立科学的聘人、育人、用人、晋人、留人等全方位的人才观念。
其一是聘人。
随着旅游业的发展，旅游业面临着更加严峻的考验，旅游企业应该采用多元化的聘人用人机制，合理规范聘用人才。1987年，任正非以2万元创立深圳华为公司，其进入通信业的切入点是代理香港的鸿雁交换机。在用几间小屋做交换机代理业务时，任正非就把华为定位在做一个世界级领先的电信设备供应商。深圳华为公司对人力资源的投入是不遗余力的，在华为2万名员工中，85%具有本科以上学历，华为的研发人员占到 46%。华为以超过主要竞争对手的强度配置人力资源，要么不做，要做就极大的集中人力、物力和财力，实现重点突破。1992年，华为公司的销售额首次突破1亿元。
其二是育人。
旅游企业应树立人才战略思想，建立人才保障系统，无论战略、计划、控制还是文化都是通过旅游企业成员的行为来实现，因此，合适的人才是旅游企业执行力的一个关键要素。有执行力的旅游企业的人才保障系统包括四个组成部分：
（1）招聘和选拔合适的人才；
（2）如何使用人才；
（3）人才的培训和发展；
（4）有效的激励。
其三是用人。
事业兴旺，以人为本。旅游企业人才的培养和使用会影响到旅游企业的生死存亡，因此，旅游企业不仅要让员工感到有压力，拼命学习、拼命工作，还要将员工培养成为企业优秀人才。当旅游企业重视人才队伍建设时，企业适应市场的竞争能力才能提高。
其四是晋人。
在旅游企业中，人才分为两类，一类是能解决问题的人，另一类是避免问题发生的人。为什么能解决问题的人在旅游企业中最吃香？因为避免问题发生的人，没有机会表现出他们的才能。解决问题是可以讨价还价的，但避免问题的发生却无法讨价还价，所以这种人往往又是最容易吃亏的。在旅游企业中，能够避免问题发生的人，往往在能力和责任心上都是一流的！旅游企业人力资源管理部门要善于发现那些认认真真、默默无闻、素质较高、兢兢业业的人才，给他们创造晋升的机会。
其五是留人。
人才资源是宝贵的旅游资源，它决定着旅游企业其他资源的开发和利用。旅游企业要努力营造用好人才、吸引人才、留住人才的环境。
笔者发现一个奇怪的现象。我们来到一家制药厂，就可以见到许多医学院或生物专业毕业的大学生；我们来到一家化工厂，可以见到许多化工系毕业的大学生；我们来到一家电脑公司，可以见到许多计算机系毕业的大学生；我们来到一家油田，就可以见到许多地质系毕业的大学生；我们来到一家煤矿，就可以见到许多地矿学院毕业的大学生；我们来到一家飞机制造厂，就可以见到许多航空大学毕业的大学生。我们来到银行，可以看到许多学金融专业的人。现在中国有一千多所大学，已有300多所大学有旅游系，为中国培养了一大批旅游企业的专业人才。但是，我们来到一家旅游企业，却很少能见到旅游系毕业的大学生，这种情况在旅行社、旅游景区表现得更为突出。
为什么会出现这种奇怪的现象呢？笔者认为，主要有以下几个方面的原因：
（1）旅游企业用人观念陈旧。
中国旅游饭店的数量增长非常快。全国星级旅游饭店 1989年1 700家，1999年7 000家，2000年10 000家。现在，全国的部队系统、公安系统、金融系统、工业系统、铁路系统、民航系统、教育系统等都在投资办旅游饭店。由于是行业投资办旅游饭店，所以基本上都是由投资方派出干部当老总，如果是铁路局投资办的酒店，不管换了多少任总经理，往往都是铁路局的干部，其他行业的酒店基本上也是如此。让大学旅游管理专业毕业的学生看不到在酒店晋升的机会，总会觉得前途无望！
在市场经济条件下，大学生的流动和改行是正常的。但是，许多旅游管理专业的大学生从旅游企业调离，有的出国、有的在国内改行。大学旅游管理专业的毕业生有 70%以上改了行，而进入旅游企业的旅游管理专业大学生却很少。应当指出，长期以来旅游企业中的大学生是“出超”，这种情况肯定是不正常的。
大学生为什么会逃离旅游企业？原因是多方面的，其中有大学生自身的原因，如有的大学生高不成低不就，有的缺乏吃苦耐劳精神，但也必须承认有相当一部分旅游企业是排斥大学生的。如果我们对各个行业的从业人员进行一次调研，就会发现全国各级法院的院长有多少人是法律专业的毕业生；化工厂的老总有多少是化工专业的毕业生；电脑公司的老总有多少是计算机专业的毕业生；银行的行长有多少是金融专业的毕业生。但旅游企业的老总有多少是旅游专业的毕业生？简直不敢想！
（2）激励机制不合理。
与保险公司等金融机构相比，许多旅游企业中还存在着分配中的论资排辈和吃大锅饭的现象，缺乏合理的薪酬设计，不论员工贡献的真实差别，收入分配上没有太大的差别。
（3）管理制度不合理。
许多旅游企业的规章管理制度不够合理，往往使一些工作任务繁重、劳动强度大、责任大、质量要求高的一线员工的积极性受挫。另外，有些企业管理人员官本位思想严重，见了上级非常客气，对待员工往往求全责备，经常训斥员工，重管理轻教育，管理方法简单粗暴，视罚款开除为管理法宝。其结果是新员工的工作期限越来越短，一旦有了薪金待遇、发展机会比较好的其他单位，他们毫不犹豫地跳槽走人！
（4）缺乏优秀的旅游企业文化氛围。
优秀旅游企业文化就是旅游企业内部有好的风气、好的氛围。在这种环境里，企业领导以身作则，任人惟贤，企业员工人人比奉献，人人比创新。然而，许多大学生发现：不少旅游企业只是将旅游企业文化建设停留在口头上和表面上，并没有真正落实到实际工作中，尤其是没有真正落实到管理人员的言行上。
在激烈的旅游市场竞争中，旅游企业之间的竞争归根到底就是服务质量的竞争，而服务质量的高低是完全取决于员工素质的高低，因此，留住人、用好人是旅游企业发展的关键。哪个旅游企业留住了人才，哪个旅游企业就在竞争中赢了一半。
在留用人才管理上，陕西渭南祥龙宾馆提出了“人人是人才，赛马不相马”这一用人格言，给每位员工提供一个施展才华的平台。人不分三六九等，远近亲疏，是金子，你就发光；是千里马，你就去驰骋。
祥龙宾馆 300 名员工外表上有差异，但内在的美却不相上下，拾金不昧、扶老携幼，被误解时没有辩解，真诚微笑面对客人，多找自身的不足，把面子和台阶都让给客人，用真诚感动客人。2003年的“非典疫情”时期，祥龙宾馆员工众志成城，共渡难关，一个多月的测体温值班，没有一个人叫苦叫累，兢兢业业，认认真真，出色、圆满、胜利地完成了任务。
三年来，祥龙宾馆培养出了一大批有知识、有能力、勤勤恳恳、懂管理、会经营的高素质的酒店管理专业人才。祥龙酒店管理学校的开办，工程维修中心的对外正式营业，成功托管其他宾馆等一系列外延管理的实施。祥龙酒店管理学校生源不断壮大，工程中心业务不断拓展，祥龙宾馆托管的宾馆经济效益不断提高，这一切，反映了祥龙宾馆充分培养留用有才华有能力人才的氛围，让优秀的员工脱颖而出，把企业所需要的人才留下来。
7.信誉观。
应当看到，知识和观念是有区别的，知识多的人不一定观念新。例如，湖南、湖北、陕西的教育水平在全国是比较高的，但经济发展水平并不快。广东的教育水平总体上不是很高的，但是，广东的经济水平却是非常快的。为什么会出现这种情况呢？应该说主要的原因是观念的差别。广东人的观念开放，他们的观念与市场经济的要求趋于一致，具有较强创新观念和信誉观念。
众所周知，市场经济制度的建立与发展，要求有一系列新的观念与之相适应。例如，法制观念、信誉观念、竞争观念等。应当承认，在广东，一旦你与对方签了合同，他们守约的程度很高。总的来说，他们不会在执行合同中发现自己吃了亏就毁约，也不会朝三暮四——看见更好的合作伙伴就毁约不理你。
华人企业家郭鹤年是名震东南亚的马来西亚头号经济强人，在40多年的创业生涯中，他勤奋好学、坚忍不拔，善于把握时机，在激烈的国际贸易竞争中不断扩大自己的事业，经过不断努力，终于成为一位学问渊博、管理经验丰富的著名企业家。他被誉为是马来西亚最成功的企业家和“糖业大王”。
郭鹤年从商40余载，建立了一个实力雄厚的郭氏企业集团，其经营领域和规模不断得到拓展。他所取得的成就不是偶然的，他受过高等教育，眼光远大，有较丰富的国际贸易知识和现代化经营管理经验。他善于把握时机、判断形势，在激烈的国际贸易竞争中驾驭自如。50年代在伦敦学习时，他敏锐地觉察到世界糖业贸易的大好形势，抓住契机，敢于承担风险，不遗余力地发展糖业生产和贸易，终于成为世界闻名的“糖王”，为马来西亚的经济发展做出了贡献。当中国实行改革开放后，郭鹤年充分利用中国对外商投资的优惠政策，毫不犹豫地与中国合资经营贸易公司和兴建酒店，除了兴建北京香格里拉大酒店外，还与我国在北京投资兴建了价值达3亿美元的国际贸易中心，郭鹤年本人担任该中心的副董事长。在杭州参与改造杭州饭店，发展成香格里拉连锁酒店之一。
他认为，要想取得成功，除了有刻苦耐劳、坚忍不拔的精神外，还必须在实践中努力探索，去求知，去充实自己，以增长自己的知识和才干。由于郭鹤年善于在实践中学习，在40余年的创业生涯中，无论遇到多大的困难，都能得心应手。在他看来，没有做不成和做不到的事情。在他首创马来西亚制糖厂和开发甘蔗种植后，不少企业家也纷纷向制糖业进军，建咖啡糖厂等，他们条件相似、起点相同，但经过数年经营后，大部分糖厂亏损严重，不少甘蔗园变成茅草地，惟独郭鹤年所属的种植园和制糖厂一枝独秀。该公司由于郭鹤年亲自抓经营管理，锐意改革，除头三年亏损外，以后逐年盈利，渐渐成为郭氏企业集团的骨干企业。
郭鹤年锐意进取、坚忍不拔的意志品德体现出他讲究信誉，恪守职业道德。郭鹤年常说：企业必须树立诚信观念，产品严把质量关，只有讲信誉、文明经营，企业才能取得扎扎实实的经济效益。良好的企业信誉是企业的无形资产和无价之宝，良好的企业信誉才是真正意义上的经久不衰的竞争实力。郭鹤年讲究信誉，还体现在他体恤下属，从不拖欠员工的工资福利待遇，奖罚分明，说到做到。他善于调动所属员工的积极性，各公司的各种可行性研究报告、管理决策都由各自的主要负责人凭自己的才华和经验自行决定，无需事事上报。此外他十分注重人才的培养和选拔，将部分股票分发给有贡献的员工。他深知，在激烈的企业竞争中，能否拥有更多更好的人才是企业兴衰的关键。因此，郭氏企业集团内人才济济，且大都能发挥各自所长。
8.创新观。
所谓创新，是指在前人或他人已经发明或发现的基础上，进一步做出新的发明、新的发展，提出新的见解，创造新的事物、开辟新的领域、解决新的问题等产生新事物的活动。“创新”是企业文化的核心，创新是无止境的。创新包括两层含义：其一是“破旧”，就是坚决破除那些制约企业发展的旧观念、旧思想、旧方法、旧技术。其二是“立新”，就是根据市场经济的特点树立新观念、新思维、创建新制度、新方法，学习和掌握新技术。但这并不是一味追求无谓的“破旧”、“立新”，只要能产生较好的经济效益和社会效益的“破旧”和“立新”才是真正意义上的创新。
创新价值观是旅游企业内部资源与不断变化的顾客需求相适应的一种价值观，不创新就要落后，因为技术创新已成为当代社会主宰企业沉浮的重要因素。人们发现，在当今世界500强企业中，成长最快、利润最高的是技术创新最活跃的信息科技与生化医疗行业。2003年，比尔·盖茨的微软公司、“芯片之王”的英特尔公司、辉瑞药业公司等美国公司稳坐全球公司十强的宝座。
众所周知，20世纪七八十年代几乎是日本的年代，日本的制造业在全球遥遥领先，世界前 20 家企业几乎都是日本公司，狂傲的日本人甚至喊出了“收购美国”的口号。如今，数字革命对人类社会的巨大影响已经无处不在，而日本人对此反应迟钝，丧失了领导世界潮流的机会，迎来了经济衰退的厄运。应当指明，成功企业潜在的最大问题就是：因为过去的辉煌业绩而沉溺于现状、不思创新、停滞不前。
我国传统的企业文化具有一定的片面性：
（1）片面强调政治特征。
传统上的中国企业文化具有更多的政治特征，而不是商业特征，因此，企业领导的行为方式更像是官僚主义者，而不是创业者，他们喜欢保持稳定和安于现状，而不愿创新与开拓。目前，创新并没有成为中国企业的主要价值观，无论是对创新人员的评价、使用，还是对创新成果的鼓励，都没有形成完善的激励机制。
（2）片面追求和谐。
西方管理追求卓越，东方管理追求和谐。但是，追求卓越如果离开了和谐，就会走向自己的反面。早期资本主义的发展始终处于激烈的社会动荡之中，破坏了和谐，也就破坏了追求卓越的社会基础。然而，追求和谐如果脱离了卓越，就会把和谐当成目的本身，就会把凡是偏离和谐的一切发明、创新等要素统统扼杀。中国古代封建文明不仅扼杀商品文明，甚而扼杀一切新生事物。商品经济被统治者看成是破坏封建政治稳定的最危险因素，因而，抑商政策抑制了中国中世纪商品文明的发展，从而导致近代中国的落后。
（3）片面强调过程。
中国传统文化重过程不重结果、重人情不重法理的思想也极大地抑制了创新精神的发挥。创新需要冒险，创新就要变革，创新过程本身就是一个破“旧规”立“新矩”的过程，这显然都是与中国传统文化相悖的。因此，抛弃中国文化中压抑创新精神的糟粕，中国企业的创新能力才能得到充分的发挥。
大量事实证明，旅游企业的短期繁荣可以通过许多方式获得，但旅游企业持续增长的力量却只能从人类几千年来操守的价值公理中获得。如果一个旅游企业过于安于现状而忽略外在市场环境的变化，那么，企业经营危机只是迟早的事情。因此，旅游企业只有不断创新，才有可能生存发展。我们认为，旅游企业应该在全体员工中逐步培育创新观念，积极营造创新文化氛围：
其一，大力宣传创新观念。
企业文化既是一个将企业自身的价值观念不断阐释的过程，也是将这种阐释在企业内部进行复制的过程。因此，旅游企业应该让全体员工了解创新对企业发展带来巨大推动作用。如海航董事长陈峰把海航的迅猛发展归功于四个创造：即创造公司、创造制度、创造人才、创造文化。
一方面，创新能激发员工努力工作的热情。旅游企业只有不断创新，才能持续地发展，获得永久的吸引力。
另一方面，创新能给顾客带来新享受。再好的旅游景观如果不是不断地给旅游者新的刺激、新的感受，也会令人渐生乏味。再高级的宾馆如果总是一副老面孔，服务项目千篇一律，也会让人感到没有生机和朝气。因此，在旅游企业产品的开发与包装中，就需要运用现代化的观念、高科技手段，在原有的文化面貌上做适当的调整和翻新，才能使广大旅游者感到新奇、新鲜，有一种新感觉、新享受，从而受到旅游者的青睐。同时，在旅游企业文化的创新过程中，还要注意吸收、借鉴其他民族和国家的先进经验，适当掺入一些外来文化，使不同民族、地区之间的原有文化相互碰撞和吸纳而产生一种“合金文化”，促进旅游企业文化更具生命力。
其二，重视服务创新和技术创新的相互配合。
有些人认为，创新与高科技工业有关，旅游业只是提供简单的服务劳动。实际上，这是一种片面性的看法。在知识经济时代，高科技的影响力已是无处不在。
全球最大的旅行社集团之一——美国运通旅行社，在激烈的市场竞争中一直保持着新技术的敏感性，及时捕捉最新的技术潮流。1995年，美国运通公司着手开辟网上业务，成为旅行商中使用电子商务手段的领先者。在客户沟通方式上，它率先推出以电子邮件为基础的支出报告系统和预订系统，并于当年接受了第一个由代理商发出的预订。
上海和平饭店是锦江饭店集团下属的老字号饭店，建于1906年，已有百年的历史，是由居住在上海的犹太人沙逊投资建成。上海是近代中国饭店业的奠基地，和平饭店是中国最早的一批符合现代意义的饭店之一。和平饭店悠久的历史、富有传奇的经历、优越的地理环境使它在互联网上销售处于有利地位。
和平饭店在网上订房分为两种，一是，一般意义上网上预定。即国内客人在网上预定后，一般还要通过电话最后确定，这种预定已达到酒店客房的近 20%。二是，完全意义上的网上预定。即国外客人一般通过网页浏览，发来电子邮件，要求预定一个房间，饭店给予回复。像这种完全意义上的网上预定多是欧美客人，和平饭店一年能销出 2 000 个房间，并逐年呈上升势态。
众所周知，任何事物都是有代价的、有成本的，创新的成本是风险、权利的成本是义务、学习的成本是寂寞、思考的成本是孤独、清高的成本是失群、享受的成本是虚度。因此，旅游企业要进行产品创新、服务创新、管理创新，就必须以科学的态度为基础，发扬不畏艰难的精神，敢于冒险，追求卓越。允许失败的企业文化，既表现出旅游企业领导敢于承担责任的胸怀，也增加员工的工作信心。
北京五星级的天伦王朝饭店的管家部，每月召开一次主题讨论会，一个主题可以讨论一两次，通过这种方式极大地调动了员工的服务热情。例如，管家部召开了一次“怎样才能为客人提供优质服务”的主题讨论会。会前规定，讨论会只讲细微化、个性化服务的实例。在短短的90 分钟时间内，员工们争先恐后地讲述自己或同事的服务事例，如客房部看见面盆内泡着客人的衣服就赶快去拿洗衣粉、衣架，在盛夏为刚刚入住的客人送上矿泉水，消除客人的旅途疲劳？？一件件温暖客人心田的感人事迹让在座所有的人都深受感动，也让大家明白了一个道理——为别人带来幸福的人是最幸福的人！由此可见，通过主题讨论会这种深入员工内心而非简单说教的教育方式，可以将企业的服务观念、创新观念逐渐渗透到员工的心灵深处，从而使员工为客人提供一流的服务。
再则，创新的观念也是旅游企业发展中企业精神塑造的关键。只有追求创新，才能求变、求新、求高。创新精神已成为旅游企业发展进步的原动力。在旅游企业中，文化的价值更直接更深刻地影响着人们的消费趋向，而创新更使文化的价值富有青春和朝气，从而使旅游企业显示出强大的竞争力，走上可持续发展的道路。
9.危机观。
根据零点调查、清华大学公共管理学院危机管理课题组和中国惠普有限公司于2003 年8月共同合作对企业危机管理的现状调查结果：45.2%的企业处于一般危机状态，40.4%的企业处在中度危机状态，14.4%的企业处于高度危机状态。也就是说，一半以上的企业处于中度以上危机之中。
导致企业危机主要有两个原因：
（1）企业文化失衡。
企业文化是企业的软管理，是企业管理的最高境界。优秀的企业文化最初是一个理念，是理论上的、文字上的东西，然后通过一定的机制，将这些观念转变为员工的自觉行为。不言而喻，优秀企业文化对企业健康、持续发展有着巨大的推动作用。而落后的企业文化是听任落后的观念在企业内随意传播、蔓延，因而企业危机的到来只是迟早的事情。
美国安然公司成立于1930 年，是美国最大的电力和天然气销售公司，曾连续3 年获得《财富》杂志“美国最具创新精神的公司”称号。但2001年安然公司被迫破产，这又一次告诉世人：一时的辉煌并不代表永远的辉煌！
美国安然公司破产的原因是多方面的，但企业文化的缺陷则是主要的原因。因为安然公司始终强调收益和个人主动性，加之缺乏规范的公司制衡机制，使企业文化从推崇进攻性战略逐步转变为依赖不道德的投机取巧。应当指出，任何企业都有两类问题：即硬性问题和软性问题。硬性问题包括财务、营销、技术和生产等，而软性问题则包括价值观、士气和沟通等。美国安然公司破产案又一次给人们敲响警钟——不重视价值观的企业终将被社会所淘汰。
（2）企业战略失误。
纵观国内外许多工业企业、商业企业、旅游企业，在企业发展的初期往往是谨慎的。但随着企业的不断发展，就开始进行盲目扩张和盲目多元化投资。结果是人们每年都可以看到许多原来红红火火的企业在一夜之间销声匿迹！
“隐患险于明火、预防胜于救灾”，在旅游企业中，危机防范胜于危机处理。危机防范是成本最为低廉的危机管理方式，有些危机（如重大自然灾害、疾病等）具有突发性和不可预知性，有些危机却可能源于企业管理日常经营活动中的不足或失误的积累。前一种危机是具有一定的不可预防性，而后一种危机如果能及时得到重视确实可以避免。建立一套行之有效的危机管理体制：
其一，树立旅游企业科学的危机观。
中国有句老话：天有不测风云，人有旦夕祸福。旅游企业在日常的旅游活动中应对企业薄弱环节或潜在的问题要有足够的重视并对其可能造成的危害形成正确的认识，用科学的管理制度“防微杜渐”。
其二，组建旅游企业危机管理机构。
旅游企业危机管理部门必须由企业最高领导来担任，以企业各职能部门负责人为主（如公关部、人事部、保卫部、财务部、技术部等），兼收一部分基层员工介入，危机管理机构人员应是勤于观察、善于沟通、勇于创新和敢于承担责任的人，这中间最好由外聘的高级管理公关顾问任职，组成一个智囊团。在旅游企业危机产生时，旅游企业危机管理机构应迅速派出危机处理小组。另外，旅游企业危机管理机构应该是旅游企业的常设机构，因为危机类型繁多，这些人在旅游企业常态时除了干好本职工作外，还起着防范和预警企业危机的作用。
其三，制定旅游企业危机管理计划。
虽然说预先识别出危机并将危机“扼杀”于无形中是成本最低的管理方式，但是，任何一个旅游企业即便是防范措施做得再好，也不能保证“万无一失”，保证危机绝对不会发生。因而，旅游企业应该“未雨绸缪”，超前策划出全面的旅游企业危机管理计划，以便一旦危机真的来临时能从容面对，不至于措手不及，打无准备之仗。危机管理机构定期针对目前企业运营等各个环节进行分门别类的危机分析。分析的内容至少包括：人事管理的风险；产品研发的风险；销售渠道的风险；政策环境的风险；市场环境的风险；财务状况的风险。
旅游企业能否真正有快速危机处理的能力？不定期举行不同范围的危机爆发模拟训练，这与消防人员的消防训练、部队的军事训练演习本质上是相同的。不定期是为了避免定期训练所形成的心理惯性，从而降低训练的实质效果，而训练间隔时间太长则又会失去危机训练的意义。危机模拟训练的内容应包括：各部门危机处理的能力；企业如何面对公众与媒体；企业如何在最短时间提出危机解决方案；企业如何快速恢复正常经营运作等等。
其四，确保企业内外部环境的协调沟通。
“平时不烧香，临时抱佛脚”，是一些媒体对遇到麻烦的企业匆忙找媒体及社会各界求救的普遍说法。应当看到，风险之所以演变成致命的危机，很大程度上与知情人或当事人秘而不宣有关。而企业领导如不能兼听则明，也往往会扮演悲剧性的角色。当企业遇到危机时应不是退避三舍，而是积极主动与媒体交流沟通，赢得媒体及社会各界广泛的同情和支持。
旅游企业的发展创新必须与旅游企业文化建设同步进行。旅游企业的发展要靠创新，但这种创新不能只是技术的创新、管理的创新、产品的创新、营销的创新，它还要靠文化的创新。因为，如果旅游企业只顾旅游企业产品、技术的不断超前、不断突破，而忽略了旅游企业文化的潜在功能，那么旅游企业的其他创新，势必是就事论事的，短期低效的。
10.效益观。
旅游企业的发展有两类指标，一类是数量指标，另一类是效益指标。众所周知，旅游企业文化共同体与军队、学校、机关等其他组织文化共同体的一个明显的区别，就是它所具有的经营性。因此，旅游企业文化体系中必然包含着十分明确的旅游企业经济价值取向和旅游企业经济效益观念。
其一，要牢固树立经济效益的观念。
一个企业如果没有效益，无异于失去存在的价值。因此，效益观念是企业价值观的基础。效益不仅指经济效益，而且还包括社会效益。企业作为社会主义商品生产者和经营者，其中心任务是发展生产、提高经济效益，经济效益的好坏是检验企业价值大小的重要标志，但也不能忽视社会效益。社会主义企业不能只管赚钱、见利忘义，甚至采取恶劣手段，损害人民群众的利益和社会公共利益。以牺牲社会效益来获取经济效益是不允许的，没有社会效益，经济效益也是没有保证的。
从旅行社来看，全国目前已有1万多家旅行社，但从总体上看还处于规模小、经营散、竞争弱、效益差的状态，还存在着追求恶性削价“宰客”，服务质量低劣和品牌意识淡薄等问题。
从旅游饭店来看，近年来旅游饭店的营业收入在不断增长，而经营利润却呈负增长。
从旅游景区来看，全国2 500个主题公园套牢1 500亿投资，七成主题公园亏损。近年来，全国各地投资兴建各类主题公园成风，然而回报率令人难堪。据统计，目前全国像这样的各类主题公园大约有2 500个，有近 1 500 亿巨资被“套牢”，其中 70%处于亏损状态，20%持平，盈利者只有 10%左右。约有 2/3难以收回投资。北京市审计局的调查报告数据显示，北京的观光主题公园多达35个，由于投资规模小、品位较低的占多数。除世界公园、石景山游乐园已收回原始投资外，大部分人造景观亏损严重。
上海锦江集团所属的振华汽车服务公司面对出租汽车业的激烈竞争，长年累月坚持不懈为中外客人提供全方位的优质服务，并摆脱惯性出新招，规定：凡振华的车，路遇急难要挺身相助，并不收车费。公司成立 6 年来，振华司机行车途中救死扶伤1 000多人，收到这一类表扬信 600 多封，人称振华的车为“流动的闪光点”，不少客人一出机场、车站、码头就慕名而来要振华的车。振华人深有体会地说：当你真正为人民服务了，人民会给你报酬的。正是这种视社会效益为第一，视企业声誉为第一的观念，给振华汽车服务公司带来了巨大的经济效益。
其二，要正确看待经济效益与社会效益的关系。
旅游企业应该重视企业的经济效益，但是，这并不意味着企业的经济价值取向和企业经济效益必然是企业的第一取向和首要准则。企业应该把社会效益放在第一位，经济效益放在第二位。实际上，凡是建立优秀企业文化的企业，都不是把利润最大化作为企业追求的首要目标。例如，日本松下电器提出：企业利润是企业经营发展中所取得成功的社会承认与社会报酬，而不是企业经营发展的全部出发点和归宿。
旅游企业同学校、机关等组织一样，是社会的一个微观群体，旅游企业的员工既是企业的员工，又是社区的居民，也是国家的公民，因此，旅游企业应该肩负起对国家和社会的责任。
应当指出，旅游企业价值观不是某个旅游企业领导者的价值观，而是被旅游企业全体员工或绝大多数员工共同信仰的价值观。
旅游企业价值观是旅游企业凝聚力的基础，因为这种共有价值观是旅游企业全体员工心中的真理，成为他们判断是非、决定行为价值取向的准则。
