目标需要沟通，而沟通更需要目标支撑。作为HR，需要用叫得响的理论武装自己。理论来自于实践而又指导实践，目标与沟通，或许就是HR左右逢源的两把刷子。
管理存在于企业的每个角落，而人际间的管理又是管理中的“重点领域”。企业的内部管理，没有现成的不经修饰可以直接复制或者翻版的模式，因为每个企业的实际情况千差万别，管理模式不会雷同也不允许雷同。如果企业不顾实际情况，全盘照搬照抄“教科书”式的所谓的最前沿的新锐管理模式，那么，最终得不偿失的将是企业自身。
通观目前眼花缭乱的各种管理培训，企业受众要做的是倾听——过滤——吸收——尝试——确定应用。毋庸置疑，好的培训讲师精彩的演讲确实能给我们带来耳目一新的愉悦感，好的管理技术的确能转化为企业的生产力。我们应该承认，所有的培训都是有益的，至少员工可以接受新的管理理念，感受前沿的管理魅力。
目标、计划、规则、岗位、人员是管理的五要素，不可或缺。我作为其中“管”字号的普通一员，初步认为目标和沟通是管理内涵的体现和基本抓手，是公司实现可持续发展的匹配要素，不容小觑。
立竿见影的意思是一旦行动马上就会有效果，可在实际环境中，还要受诸多客观条件的制约。如果是下雨天或阴天，根本就不可能清楚地看到影子，所以说，企业的使命、愿景、价值观不同，产生的管理结果也不同。但是每个企业都有自己的管理目标，因为这是管理的先决条件，只有有了明确的管理目标，我们才能把事情做对、把产品做精，从而达到双赢或者多赢的目的。有一次，我去所在地的商会参加目标管理的培训讲座，培训师来自宝岛台湾，讲座的题目是“好的目标是成功的一半”。一开场，他的这个金句立刻引起了全场的共鸣，只可惜他的内容乏善可陈。行之有效的目标必须是明确、可操作、可以实现、有完成期限、与其他目标具有相关性的目标。
沟通是管理的前缀，沟通是管理的桥梁，沟通是实现目标的引擎……而在管理过程中，管理者容易浮躁和急于求成，因此，沟通也存在盲点。真正的沟通其实不是简单的语言链接和信息传递，而是改变观念、理顺关系、实现目标，在动态中把握平衡的过程。在沟通过程中，管理者要消除位差效应。所谓的位差，是指在企业内部的沟通过程中要尽量适时、适当地采取合适的沟通方式，在同一平台上和谐沟通，效果会更好。总之，管理追求的是长效机制，管理者要像新闻记者一样，眼尖、腿快、口勤、心不乱，力争第一时间发现问题、在第一现场解决问题。
目标与沟通作为管理的中枢环节，两者相辅相成，既是手段也是目的。
此外，沟通要量化、细化、程序化，能量化的就不文字化，能细化的就不概化，能程序化的就不应急化。与此同时，沟通后还要延伸两个要素：即行动和成果。不采取行动就永远没有结果，而没有成果的结果也是不合格的。
我服务过的企业，既有规模上千人的劳动密集型的大工厂，也有上百人的小微企业，但是我在日常工作中把握住了目标与沟通——两个最根本的基调。不管企业人事风云如何变幻，目标与沟通都是不变的主题。
目标一旦确定，沟通就像开弓的箭一样，要朝着既定的方向出发，直至命中靶心为止，即实现目标。
那么，真正意义上的沟通意味着什么？
第一，要明确告诉别人是什么信息。
第二，需要对方给出一个明确的理解信号，即解码。最好让对方用不同的方式反馈所理解的意思，这样才知道对方是否理解了自己的意思。
第三，对方在吸收信息后，是否认同和接受是关键。如果接受，需要给出承诺，比如，什么时间可以完成，让工作进展有相对可控性。
第四，快到任务完成日期时提醒对方，让对方知道完成任务的时间快到了，是该交作业的时候了。
第五，在预定完成任务的截止日期，不管对方是否完成了任务，都要给项目参与人员做口头的工作质量鉴定，如有必要，也可采取书面形式，具体视双方的互动情况而定。当然，气氛应该是融洽的、和谐的，要尽量避免第三方的人为干扰。
有效的沟通可以避免不必要的误会和麻烦，达到既求同存异又目标一致的目的。
人力资源是企业里最大的资源，目标和沟通是人力资源中最重要的要素。沟通需要把握冲突与和谐之间、规范与变通之间、理性与情感之间、有序与无序之间、变与不变之间的度，需要相关方多方面互动。
目标与沟通存在于管理的所有环节，两者之间应该是相向而行，目标定位在哪里，沟通就应该前移至哪里。企业的不少管理人员认为目标与沟通具有排他性，一谈目标，他们的思想就开始“过敏”，一说沟通，他们就“心神不宁”，喜欢“散打”，对目标与沟通中的“规定动作”敷衍了事、心存顾虑。
其实，所有的工作项目的开展都是一个流程闭环的起止过程。有的管理人员一门心思抗拒公司现有的规定、规程、规则，最喜欢无间道的工作模式，工作的发轫不以终极目标为导向，截止时间到了，交上来的还是半成品，根本就没有以任务为本的意识。
目标需要沟通，而沟通更需要目标支撑……
