在开始进一步深入讨论心理契约这个概念时，首先要对这个概念在西方组织管理实践中产生的社会背景作一个分析，这样才能够比较清楚地看到这个概念的内涵。
一、组织雇佣关系的变化
目前，在西方国家的组织中，由于雇佣关系的变化，引起学者们对心理契约概念的关注。伴随着一百多年的资本主义市场体制的建立与完善，契约思想在西方国家中形成了比较大的影响，有着广泛的社会基础。在欧美国家的组织中，雇佣契约被公认看成是组织运转的基础。一般来讲，在雇佣契约中要详述基本的雇佣条件，例如底薪、加薪、工作时间、职责以及合同的终止方式等。组织行为学的理论认为，雇佣契约可以确定雇主与雇员之间在承诺与付出之间的互换关系。
例如，在欧美国家中，行业或组织工会可以为劳资双方商谈合同的条款与条件，而后起草一个劳资契约。而劳资工会是由会员合力出资的，因此当雇员及其工会代表阐述其经济需求时，可以使雇员处于优势地位，也能使雇员的要求得到关注。这种局面造成员工对劳资契约的认同。
1.变化了的组织体制
在20世纪70年代以后，西方国家的组织雇佣关系发生了一系列的变化。变化前的组织，更多的是一种科层制的官僚机构（职业等级），其组织成员经过长期组织化过程，形成了专业的、职位化的社会身份。而在变化了的组织中，旧体制下稳定而又固定的职业没有了，人们的地位要重新确认。从员工的待遇角度看，西方学者将变化前后的新旧组织体制进行了比较：
第一，从长期的保障到没有雇佣保障。
在旧组织体制中，员工的雇佣是长期的、稳定的。能够向员工提供稳定就业，是组织对员工的吸引力的表现。在日本的组织管理模式中，终身雇佣制曾经是其特点之一。员工对终身雇佣制非常拥护，这也成为日本管理模式中值得骄傲所在。但是在新的组织体制下，这种局面发生了根本的变化。一方面，组织不再与员工建立长期、稳定的雇佣关系，取而代之的是暂时性的、变动的雇佣关系；另一方面，员工也不再将一个组织看做是自己要一生都为之服务的部门，离职在一些员工那里成为个人发展的最好选择。
第二，从公平的对待奖励到高表现与高报酬。
在旧的体制下，对员工的报酬要一视同仁，才能被看做是公平的。一定资格的员工在其工作岗位上的报酬，一方面要与同他岗位相同的员工保持相同，而奖励则要以平均的方式发放，另一方面，报酬的稳定性也是一个重要的特点。而在新的体制下，报酬更多的是以工作成效奖励的方式出现，它导致同样岗位员工之间的报酬、奖励上可以有比较大的区别，报酬与工作业绩联系起来，同时，新体制下的报酬也不具有稳定性了，由于业绩状况是变动的，所以，报酬也是变动的。
第三，从工作内容可预知、固定的到工作内容灵活、不确定。
在旧体制下，工作任务由于规范性的管理是预先就确定了的，员工在这种工作岗位上，其工作能力是单一而固定的。在新体制下，由于工作是授权式的，所以员工可以有更大的自由来处理工作，他也会在工作中遇到以前工作中没有遇到的新问题，因此，他的处理问题、解决问题的机会更多了，要求他的能力是多方面的。
第四，从职业生涯由组织来管理到职业生涯由员工自己管理。
在旧体制下，员工的职业生涯如何发展，要依赖于他在组织中的工作经历来决定，他的升迁与否取决于组织的需要和他本人的资历；而在新的体制下，员工的职业生涯是可以由他自己来掌握的，这主要表现在他对组织承诺的感知程度。
第五，报酬由工龄与绩效决定；工作表现与工作结果可以预知。
在旧体制下，报酬、收入的多少要“论资排辈”的，工龄和工作经验是重要的决定因素；而在新体制下，员工的工作表现、工作业绩成为影响收入的决定性因素。
第六，很少的责任负担与很多的自由空间。
在旧体制下员工的工作任务主要就是服从组织上的安排，因此，他不用负更多的责任；而在新体制下，由于实行了授权管理，员工的工作自由空间更大了，当然，因此他要承担的责任也更清晰化了，相应的也会更多了。
在西方国家，由旧的组织体制向新的组织体制的变化是一个漫长的过程，不同国家之间的发展进程也是不均衡的。有一些公司运转这种新体制已经20年了，而一些公司才仅仅有这方面的发展念头。在北欧的斯堪的纳维亚语种国家中，如挪威、瑞典、芬兰与荷兰，自1928年以来，一些类似的新体制就已经开始出现，甚至还写入到这些国家的宪法里。在其他欧洲国家，这种变化在最近才发生。例如欧盟和欧洲议会正在全力推进这种变化，使新体制成为组织运行的准则，让每个成员国都实行。1994年，在美国的世界500强公司中，有1／3多的公司已不再用旧组织体制了。在欧美国家，由于新的科技革命的影响，一些新的科技领域，特别是计算机技术、网络技术和通信技术的发展，加快了向新体制转换的速度。
2.关注变化了的焦点
在新旧体制转换的背景下，国外研究者通过对IBM、大众汽车、AT＆T以及克莱斯勒等大公司的研究，确认了以下五个应当受到重视的问题：
第一，关注信息：从封闭到开放。组织中的每个人都拥有一套完整的信息系统，这套系统使组织成员对自己所在组织以及引领他们取得事业成功的关键人物的情况了如指掌。
第二，关注客户：从内部到外部。员工努力去迎合客户，因为这样才能取得更好的业绩；而不是为了晋升去迎合老板。
第三，关注组织：从局部到整体。组织员工更着眼于组织整体的需求，而不是他们职位上的个人需求。
第四，关注学习：从现状到可能。组织寻求新的发展可能，寻求新的思路，而不是满足于现状。
第五，关注授权：从组织到个人。个人被授予权力去行动，而不需等待组织的指示与工作程序。
新组织体制建立的关键是在组织中建立起高工作表现、高承诺兑现的工作关系。从旧体制向新体制的转换极大地改变了雇主与雇员的基本期望，在西方许多成功的公司中，雇员与上司一起履行组织的新体制，并创造出雇员与组织之间的新承诺。这种新的关系在一些大的组织内得到发展，由管理者与广大员工一起努力，并试图去克服那些对组织管理的不好影响。
在这种新旧转变过程中，不是所有的人都能够接受变化，承认变化的。在组织中总会有人对新旧体制转换产生消极反映。他们不接受、不理解、不同意组织体制的转换。他们不愿意与组织达成新的承诺。这些人害怕已经习惯了的东西发生变化，环境的变化让他们生活在否定与抵抗之中。于是，有些人虽然能留在组织内却整天提心吊胆；有些人则离开组织另谋高就。同样地，组织及其代理人也不能完全理解这种变化。他们可能认定那些留下来的员工是最好的，同时对另一些员工的离职倾向不能理解。
二、组织管理方式的变化
1.组织结构的变化
组织体制的新旧转变，体现在两方面：
第一，组织结构从等级层次向互动行为转变。变革前的组织更多的是科层制，员工在组织中的地位是由他的经验、工龄等一些资历性因素确定的，在这样的组织中，员工的地位是稳定的，其工作职责是确定的。而在新的组织体制下，组织地位的概念模糊化了，组织内不再重视地位，而是重视组织成员之间的互动行为，重视互动所达到的沟通。这时，组织的金字塔结构就被网络化组织结构所取代，甚至被扁平化组织结构所取代。
第二，组织运行的程序性向理解性转变。旧的组织体制下，组织的运行是预先设计好的，组织中的各种职能机构要严格按照规章制度运行，程序性是组织自我运转的基础。而在新的体制下，固定的、一成不变的东西是不存在的，组织的运行基于组织成员之间的承诺、期望与理解。在创造性的工作中，工作职责、工作目的以及工作业绩更多地依赖于领悟。
2.组织行为由支配向授权转变
在旧的组织体制下，组织效率要依赖于管理者对员工的支配权，而在新的组织体制下，最基本的组织管理行为是授权。经过授权，组织努力平衡组织成员的自由与组织对成员的约束，目的是要充分发挥组织成员的创造力，并支持组织成员实现这种向授权的转变，提高组织行为的自觉性、自我调节、应激管理、心理健康锻炼及团队建设等。
在组织团队中，团队成员提出一系列的授权行为，管理者审查后，也提出了自己的授权行为要求，他要支持这些授权行为，于是管理者与员工达成共识。管理者必须学会通过放弃控制权去授予员工权力并支持员工的发展。员工必须去掌握其工作技能，并学会采取新的行为以对结果负责，而不是单纯地做自己的工作。这些巨大的转变不可能一夜就成功，它需要在组织成员实行新的行为方式时不断进行调整。
通常人们留下来不一定就是已准备或愿意履行新的义务，他们只是为了能完成他继续工作的意向。新体制的心理契约在对员工权力授予方面进行了转变，并能代表员工在新的关系中展开工作。
授权管理是变化的开端，这些变化都是在新的心理契约下实行的。员工能够体验到有意义的组织体制上的变化，这种变化能够与他们所希望得到的工作状况是吻合的。组织的新体制是员工期望与行动获得成功的基本保障。这些组织体制体现了管理与组织行为在以下几方面发生了变化，比如对工作规范的认识发生了改变：员工从必须服从到可以做一些自己想做的事情；从上级掌权并向下级发布命令到工作授权的改变；从片面强调员工对组织的服从到员工与组织价值观的融合；从专业化技能到对员工全才要求的改变；从重视明确的工作岗位界限到重视工作结果要与组织发展相适应的改变；从单一职能团体的组合到建设多种职能团体相互结合的改变；在职业生涯上，从只从事一种职业到承担多种职业的改变。总之，在新体制下为了圆满完成工作，达到预期期望与设想，各种新的工作环境正在被组织创造出来。
另外，随着组织体制的改变，“组织瘦身”也引起了一系列的变化。随着员工总量的减少，每个人都不得不提高工作效率。由于减少了中间管理环节，员工获得了授权。因此，组织中的员工比以前更要对自己的行为负责任。
西方一些公司选择了类似“重新操纵”和“正确估量组织”等组织体制改革的实践，这期间的一系列活动，如培训计划、动员演讲和在制度上实现组织结构的转变等，都是为了能更快地达到与实现组织的根本性转变。但是，授权并不都能取得良好的效果。当组织正在努力地授权予员工时，这种通过降低成本与减少员工的主观愿望却可能会起到消极的作用。比如，员工可能变得沮丧、消极与苦恼，并渐渐地会逃避工作。虽然在事实上，为了将来的发展，组织所承受的并不比员工少，但是员工并不能理解这些。可见，经历了体制上的重大转变与授权管理上变化的组织，还是有许多需要进一步研究的问题。
有一个实践的例子：一个与许多零售公司有业务联系的仓库，公司与这些仓库在管理上是授权管理的关系。公司希望通过这些仓库管理者对销售情况的进一步承担责任、提高效率来减少公司的资本额。但是公司的一名管理者道出其中的担心，在授权管理模式下，可能会使员工不去干活，不能保障按时出勤，上班迟到，对顾客态度差。各仓库的员工自己也对如何掌握授权拿不准，对一些具体的工作处理，如货物的放置、交付退款及如何定价等问题，他们也无法准确把握尺度。结果是公司与各仓库之间相互僵持。直到双方各自陈述了利害关系，彼此沟通工作程序和工作责任之后，使授权管理在取得“许可证”后开始运行，一个清楚的、具体的关于经理与员工之间权利与义务关系的承诺呈现出来，管理中出现的问题才得以解决。
这个案例说明，授权管理是一个双方责任、权利明晰化的过程，必须让管理的双方都能达到明晰化的程度，形成成文的、不成文的契约。管理过程是要把双方责任、权利进行授权而不是个人随心所欲的过程。员工工作所在的组织必须为管理方式的转变做好准备，这样才能很好地支持新的组织行为方式［1］。
