2.1.1 组织核心能力的内涵
◆核心能力的内涵
对于核心能力的定义，专家们分别从经济学、管理学、创新经济学、社会学等角度进行了阐述。虽无定论，却可以断定：组织的核心能力是由多层次、多维度的因素所构成。中国人民大学教授彭剑锋基于核心能力特征提出的定义较有代表性。即：核心能力指组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理要素的集合。
核心能力基于客户价值而存在。客户价值是组织站在客户的角度来看待的产品和服务的价值。组织只有为客户创造最大的价值，才能获得他们的支持。而客户的支持是组织生存的基点。因此，核心能力不仅仅来自于组织在技术、研发、营销等方面比竞争对手更出色，更来自组织将资源转化为最大客户价值的能力。由于顾客价值具有动态性的特征，会随着时间、环境、个性感受的变化而变化，与此相适应，组织的核心能力也应该具有动态性和灵活性。
核心能力是组织所特有的。组织所拥有的核心能力是独一无二的，由组织成功的一系列关键要素构成。这种独特性形成了组织与其他组织之间在产品、服务、业务流程、市场开发、管理风格和水平等方面的差异性，它是解释组织竞争优势的重要原因。
核心能力以人力资本为载体。它表现为组织人力资本所拥有的知识、经验、技能、个性、品质、态度、团队意识、学习力和创造力等各种因素的集合。这个特殊的人力资本群体，在组织特有的管理环境、工作氛围、组织文化的熏陶下，经历了长期的经营管理活动的积淀，才形成了组织的核心能力，这也是核心能力难以复制的重要原因。
核心能力是组织化的能力。核心能力是组织多种能力相互整合而成的组织化的系统能力。也就是说，组织内的人力资本及其他资源，需要借助于管理的手段，充分协调和融合于实现组织战略目标的系统之中，才能形成整体的、动态的、创造性的和竞争力极强的核心能力。其中的任何要素脱离了组织，都有可能丧失存在的价值。
◆核心能力的层次
将组织核心能力的内涵按照从外到内的顺序进行扫描，可以发现核心能力的构成层次。组织核心能力由其核心市场能力、核心技术能力和核心管理能力所构成。
核心市场能力，是指组织在市场大环境中对与之发生关系的各外部环境因素的认知与反应能力。组织的外部环境通常包括政府、投资者、供应商、顾客或客户、竞争对手、各类学校、科研机构、社区及其他社会组织和个人。核心市场能力可以使组织能够妥善处理与外部环境各因素之间的关系，获得他们的支持，营造出良好的外部生态环境。
核心技术能力，是组织在关键技术或产品方面的研发能力、创新能力、整合能力和延展能力。其要素包括各种专利、专有技术、技能、知识、产品和服务及其和谐的融合。核心技术能力决定着组织产品的客户价值和竞争力大小，是核心能力中的硬件，也有人将其称之为硬核心能力。
核心管理能力，指组织对本身所拥有的各类资源的规划、协调、沟通和整合的能力。组织资源包括组织有形资产和无形资产。资金、设备、房产等可见资产为有形资产，是组织开展经营管理活动的物质基础；而人力资源、组织文化、组织声誉、组织构架等，是组织的无形资产。核心管理能力能够将组织中有限的资源进行科学的统筹和使用，使其转化为最大的客户价值，进而获取可观的收益。核心管理能力属于核心能力中的软件，也被称之为软核心能力。
2.1.2 核心能力要素
核心能力是组织中能为客户创造独特价值的一系列知识、技能、技术、管理等要素的集合，组织核心能力来源于组织的智力资本。组织的核心能力要素可从组织的智力资本入手来进行分析。
组织的智力资本指组织中人力资本和组织资本的价值。
如前所述，人力资本是与物质资本相对应的一种资本形式，是寓于人体之中能够为其提供未来收入和心理满足的能力。它表现为蕴含于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各种要素的集合。而组织资本则是组织成员在特定的组织环境下协同工作形成的、能够为组织创造价值的资本形式。它根植于组织的价值观、组织结构、业务流程、组织制度、知识管理以及客户与公共关系系统之中。组织核心能力要素如表2-1所示。
2.1.3 核心能力生命周期
组织核心能力与世间万事万物一样，其动态演变过程也呈现一定的周期性。典型的核心能力生命周期，由培育期、成长期、成熟期、衰退期、调整期构成。
在培育期阶段，组织只是在某些方面（如产品）有一定的优势，且优势并不明显。组织需要认真分析环境和本身的优势与劣势，判断核心能力的趋势，确定核心能力的发展方向。其目的是为用户创造差异化价值以维持生存。
成长期阶段，组织已经在某一个或几个方面具备较强的短期优势，但核心能力的发展前景并不明朗。组织需要扬长避短，重点培育核心能力中的核心要素，争取快速成长壮大。
进入成熟期，组织已经拥有了独特的、难以被复制的核心能力和较长期的竞争优势，经济收益也随之大幅增长。核心能力的培育重点为完善不足、防止被复制，在实现持续发展能力的同时获得高额回报。
核心能力的衰退期，表现为市场需求的变化与外部竞争对手力量增强，内部核心能力要素固化形成刚性。如果不能及时调整，原有的核心能力就可能成为阻碍组织发展的因素。因此，衰退期的重点是找出问题的关键，调整组织内部的协同性；或者寻找新的突破点和新的核心能力的培育途径。
核心能力的调整期，一方面是原有核心能力的动态调整阶段，如果调整得当，组织的核心能力将再次将组织带向繁荣，调整不当，则原有核心能力将消亡。另一方面，它还是新的核心能力的培育期，此时，新的核心能力演变过程重新开始。
2.1.4 核心能力的培育与提升
组织人力资本是核心能力的载体，核心能力对人力资本有高度的依赖性。人力资本存量越大，组织的核心能力就越强，提升核心能力的潜力就越大。在此，仅从人力资本管理的角度来考虑组织核心能力的培育。
◆构建学习型组织。学习是创造力和竞争力的源泉，组织的竞争优势依赖于掌握比竞争对手更快速的学习能力。（1）建立起扁平化的组织结构，让员工能够更有效地进行信息沟通和资源共享，倡导互相启发的开放式学习方式，挖掘和利用经验、灵感和诀窍等隐性知识；（2）培育学习习惯和学习气氛，鼓励员工自我超越；（3）有计划地组织学习，将学习与组织战略、核心目标结合起来；（4）向外界学习，开阔视野，组建知识联盟；（5）加强知识管理，对员工知识进行归纳、存储、积累和使用和整合，使之形成组织资本。
◆稳定核心人才队伍。核心能力的人才载体主要是核心人才。核心人才队伍由两类人才组成：一类是位于组织关键职位和部门的管理人才，另一类是掌握核心技术的技术骨干。要制定并执行一系列吸引、培育、发展和凝聚核心人才的政策；为核心人才营造适合于他们成长和创新的环境和文化。通过富有竞争力的薪酬、具有挑战性的任务、充分信任的分权、灵活自由的弹性工作制、公平公正的绩效考核、无微不至的亲情关怀、亲密无间的交流沟通、持续不断地学习机会等途径，稳定和壮大核心人才队伍。
◆塑造组织文化。组织文化是核心能力的精神支柱，它对外是形象，对内是凝聚力。通过设计振奋人心的组织愿景，培育积极向上的心智模式，建立符合组织与员工共同利益的核心价值观，构建勤奋和谐的工作氛围，来鼓舞员工士气，激发员工爱岗敬业、奋发向上的工作热情，强化他们的归属感和使命感，自觉地将行动统一于组织文化的旗帜之下，心甘情愿地与组织共进退。此时，员工个人智力就会升华为组织智力，形成强大的核心竞争力。
◆强化激励，激发内驱力。每一位员工的行为都受其内在动力系统趋动，任何外在刺激都必须转化为员工的内驱力，才能导致员工的行为。对员工个体而言，能产生最大内驱力的动力系统即未被满足的需求。组织应该通过各种交流沟通渠道，切实把握员工的最需要满足的核心需求，尽可能地将满足员工需求与培育组织核心能力的目标相融合。例如，为员工提供学习的机会，既满足了员工提升知识能力水平的需求，也有利于培育组织核心能力。当员工个人需求与组织目标存在差距时，如果需要员工做出让步，就应该从其他方面予以相应补偿来保持平衡，否则员工就可能不满意，从而丧失实现组织目标的内驱力。
组织核心能力是一个复杂的多维系统。培育组织的核心能力，除了重视培育和发掘人力资本价值外，还应该同时考虑从下列方面切入：明确组织的战略意图和目标，让员工行动有方向；把握核心能力的关键要素，专注于核心发展领域；以客户价值的增值作为培育核心能力的出发点；开发核心技术，优化组织的技术创新系统，确保组织强有力的资源产出，等等，不再赘述。2.1.5 核心能力的刚性
核心能力的刚性，指受组织以往惯例所影响，组织的核心能力日趋强化，表现在一系列载体上，包括组织成员行为模式难以改变的一种性质。这种性质是一种路径依赖现象。如果没有外力的破坏，这个性质将长期存在下去。
◆核心能力刚性的副作用：（1）组织惯例的自我强化。组织惯例在组织发展过程中发挥着组织记忆的功能，它有利于将组织内资源统一到组织的目标之下，但它会简化对复杂环境的理解和反应，从而降低对变化环境的应变力。一些成功组织的管理者，在面临外部环境变化时，总是习惯性地按照原来的经验进行决策。如果外部变化是非常规的，这种常规性的决策必然不适应。（2）专用性投资的不可逆转性。组织用于培育核心能力的投资，往往指向特定的产品、顾客或技术。这样做的好处让竞争对手无法复制，但也为核心能力变革带来障碍。当市场变化时，用于生产原有产品的技术、设备的投资只能部分收回或无法收回，大大降低了组织资源的增值率。（3）核心技术的低开拓性。一种成熟的核心技术，耗费了组织大量的资源和相关人员的心血。当发现它不适应于市场需求时，组织首先采取的措施不是将其立即抛弃去开拓新的技术，而只是对其进行调整和革新。另外，当这种核心技术为组织提供贡献后，组织不再为经济担忧，创新动力就大不如前了。（4）内部权利和利益转移不畅。为了培育核心能力，组织往往会将权利和利益集中于核心部门和核心人才。这种做法对核心部门和核心人才有极大的激励作用。但是，当市场出现变化先兆时，由于害怕失去既得的权利和利益，他们就可能消极对待甚至阻挠和破坏组织的变革。（5）心智模式和制度的固化。核心能力的形成是一个积累性的学习过程，在组织成员的长期互动过程中，个体心智模式被同化为组织的心智模式，它有利于组织默契的形成，但也让员工形成固化的思维习惯，阻碍组织想像力和创造力的发挥。组织制度让员工行为有章可循，却也会造成只知道遵守制度而不敢变通或不善变通的现象，形成组织的僵化。
◆核心能力刚性的克服。核心能力的刚性是组织在培育核心能力时力求避免的。克服核心能力的刚性，可从两个层次着手：一是对核心能力刚性的防范，二是对于核心能力刚性的更新。
