浙江中宝集团是由吴良定家族控制的一个虚拟集团系，下辖四个相互独立的公司：中宝实业、万丰奥特集团、日发控股集团和中宝科技。中宝科技是中宝集团2004年2月才控股的企业，在此不作分析。
我们分别对3个公司的相关资料进行搜集，对日发和万丰奥特的高层管理人员进行了采访，并对万丰奥特进行了问卷调查。针对家族制企业职业化管理的问题，3个企业案例侧重点各不相同。我们先对中宝集团这一整体的共同特点作了介绍，详细描述了以吴良定为核心的企业如何为家族企业的长期发展以及职业化管理做好准备，构建良好的平台。而万丰奥特集团的案例则以企业发展为主线，以生动的例子详细介绍了万丰奥特职业化的特点。日发集团的案例则集中介绍日发集团引入职业经理人的程序和制度。
值得指出的是，由于同属于一个家族，这3个相互独立的企业颇有相同之处。因此我们认为3个案例虽然彼此独立，但在事实上却是连续的。在突出重点的同时，我们也尽力使这3个案例能够构成一个连续的系列，反映一个家族制企业集团职业化的过程。
一、有形与无形的剑
——中宝集团的制度与文化建设
1992～1993年期间，吴良定有一次在中国台湾见到了一位同行业的董事长，其两个儿子正为争夺股权打得不可开交。吴良定后来对记者说：“老头子七十多岁了还不能下来，不是他不想下，他如果下来了，给谁呢？绝不能让两个儿子并列吧？就这样一天天拖下去，他拄着拐杖，由两个人搀扶着还要当董事长，太辛苦了。”
今年59岁的吴良定对这个小故事一直记忆犹新。或许在那一刻他感到了自己肩上的沉重压力。2004年，吴良定以净资产18亿元跻身胡润2004年中国内地100名富豪排行榜第54位，《福布斯》中国富豪第49位。2001年吴良定退出了企业的实体经营，重点关注金融和证券市场。而他准备在2010年完全退休，将企业交给另一个合适的人选。20多年的精心准备，吴良定在给企业一个美好前途的同时，也给了自己一个坦然退去的从容背影。
吴良定出生在浙江新昌县小将镇，祖父是清末举人，父亲1948年高中毕业后，曾为新昌县供销社的主任。父亲念书时成绩优秀，受到一位国民党党员老师的特别喜爱，自作主张地把他的名字写进了当地国民党党员名单。这一写，使父亲在1955年被遣送回家。1964年，吴良定高中毕业报考上海军医大学，但由于是“黑五类”子女，尽管成绩突出，还是被拒之门外。憋着一股子气，吴良定开始做学徒、编棕绷的生涯；后来，他到新昌乡下一家小企业当了10年工人，逐渐被提拔为中层干部，官至厂里的新产品开发办公室主任。
1981年前后，吴良定发明了一种纺织机械上用的塑料筒管。当时，国内用的都是木筒管，塑料筒管要全部从国外进口，比较贵。为此，1982年，新昌县决定成立新昌纺织器材总厂，专门生产塑料筒管，吴良定担任厂长。新昌纺织器材总厂，既是今天中宝集团系的前身。当时资产2万元，厂房4000平方米，员工40名。由此，一个家族企业迅速崛起并不断壮大的历史拉开帷幕。
分权制度与扁平结构
1992年公司资产增值到2000万元，改制成为中宝实业股份有限公司。企业壮大之后，长期发展的问题突出的摆在了吴良定面前。他理解产权制度如果处理不好可能会对家族企业产生的恶劣影响。企业如何在成功之后正确对待自己，如何处理交接班和产权问题，成为吴良定实现公司长治久安这一愿景的关键。
经过长久的思考，吴良定如此设计了中宝的产权安排：
1993年、1994年中宝集团相继派生出万丰奥特和日发，分别由其夫人和大儿子任董事长，3家公司在产权上完全独立，互不控股，但家族的个人分别在3家公司里占有股份且他们的股份加在一起能绝对控股其中的任何一家公司。以万丰奥特集团为例，吴的夫人陈爱莲担任董事长，占40%的股份，是第一大股东，吴良定占23%，大儿子吴捷占4%，女儿占百分之零点几的股份，其余股份为家族外的股东所占有。万丰集团下面的10家子公司，每家子公司都由集团公司控股65%，其余35%为家族外的人所有。
1998年中宝、日发、万丰奥特正式独立，1999年成立中宝集团系。这样的产权安排，使集团和各公司之间形成交错持股，相互独立的状况，各公司可充分的自由做出各自的决策，同时在重大问题上集团能起到决定的作用；而彼此利益的相互交错，使得各公司必然选择相互扶持、相互帮助。拥有5个孩子的吴良定通过分权制度和扁平结构解决了家族控制权和家族利益分配的问题。
现在中宝集团系的简略结构图如下：
绩效评定和工资制度
吴良定在思考“百年企业”的过程中，有几个问题不能也无法回避：家族企业怎样才能吸引到优秀的人才？怎样才能培养出优秀的人才？家族企业又要怎样做才能留住人才？使他们持续不断地为企业的发展做出贡献？被称为“江南怪才”的吴良定，又一次出人意料地给出了一个令人惊叹的答案，同时，仿佛是顺便地，解决了企业的激励问题。
这个答案，隐藏在中宝集团的分配机制中：他们在总体上保证劳动者的平均收入每年能超过物价增长幅度的前提下，针对各类人员制订了各类不同的分配方案。
1997年，中宝公司首推董事长、总经理“年薪制”及“期权奖励”制度。企业经营者是由股东聘任的，必须对股东负责。中宝公司在授予经营者以明确权利的同时也规定了他应负的责任：经营者能得到的年薪与企业的利润是成正相关的，如果利润为负数，企业经营者不仅拿不到一分钱，还要赔偿亏损额的20%，并要以个人资产包括房产、股票作抵押。
对科技人员，他们实行“科技成果商品化效益提成法”。
对一线工人则实行与产量、质量、消耗挂钩的计件工资制。
对销售人员实行“销售收入回笼提成法”。
对经营、管理人员，他们实行总体效益及个人工作实绩挂钩的“双态工资分配法”，即个人绩效的评定不仅由个人的成绩决定，也在很大程度上受到整个团队以及公司经营状况的影响。
然而不论何种工资评定制度，中宝公司上上下下，全部实行下不保底上不封顶的政策。一位销售副总经理的年薪收入要通过公司年销售总额，产品市场占有率、市场拓展业绩等指标的年终考核来确定，他可能拿到令人望而兴叹的薪水，也可能要掏出令人望而生畏的赔偿金。一个出色的销售员的年收入可能高出经理甚至超过销售副总经理。这或许是一种具有真正按劳取酬意义的分配制度。通过这个充满挑战和不确定性，当然也十足体现着公平和可能性的分配制度，中宝自动清除了懒汉，清除了饱食终日、浑浑噩噩的平庸之辈，而吸引到了自信的敢于挑战的人才。
而在万丰奥特集团，经理人薪资考核和激励也提出了相应的具体方法：
——CEO按年度资本增长率计算年薪；
———总经理按年度完成利润率计算年薪；
———部门经理人采用月薪制，计算公式：
月度工资＝职务工资＋（月度完成利润率×考核工资×50%＋主要工作完成率×考核工资×30%＋日常工作完成率×考核工资×20%）
除了针对不同工作岗位和工作性质精心设计的绩效评定和工资制度，中宝集团发掘家族企业的优势，创造了一种强有效的激励方式。
试问为什么家族企业在创建之初往往能够拥有巨大的能量取得爆发式的发展？家族企业的优势就在于经营者（同时也是所有者）的激励力和约束力是原始的，因而也是最强的。企业是你的，赚了100万元或1000万元，都是你的，这就是最大的激励机制；反过来，企业亏了，只是你一个人跳楼，别人不会陪你跳，这就是最大的约束机制。来自产权的约束和激励，能够使人产生对企业的强烈认同感，如果企业的一部分成为自己的所有，相信没有人不会为自己努力。家族企业所有者通过期权、年薪、奖金等措施对管理者及其他职员所进行的激励和约束都是派生的。派生，就有一个激励力和约束力的递减问题。而以产权作为激励，则能够一直保持强劲的内在驱力，在真正意义上达到公司上下同心。
中宝集团“老板阶层”的崛起既是这一思想下的伟大产物：1998年“老板阶层”的成员已有300之众。老板阶层由三部分人组成：一是集体基金管理协会的成员；二是对公司负有重要责任的高、中级职员；三是对公司做出突出贡献的优秀员工和专业人才（三部分多有交叉）。对符合规定进入老板阶层的员工，中宝公司根据其责任、业绩大小赠与一定数量的股份，参与企业每年的分红。而万丰奥特的股份重要员工（绝大多数为非家族成员）占30%。而且，万丰奥特的股份分配还会逐步调整，向员工倾斜，重要员工持股，每年增加4%，25年增加1倍。同时，万丰奥特还尝试对新加入的职业经理人实行赠送干部股权的激励方式以吸收高素质人才。
值得关注的是，中宝中除已届退休年龄者外，“老板们”并不能完全拿到自己的那份酬金，公司通常是以轿车等高档消费品的形式来支付。1999年，陈爱莲就开始给员工奖励轿车，10多辆本田、别克、桑塔纳披红挂绿，被欢天喜地的优秀员工开回了家，从此每年都有10多名员工获此奖励。中宝集团相信通过这种方式能够留住人才，减少甚至杜绝人才、专利技术和集体资产流失对公司可能造成的严重损失。
野马精神与企业文化
“夫野马者，不羁于世，不驯于形，聚之以种，烈于性情。长嘶在空谷，声震九重天，昂首疾蹄，无须扬鞭。狂驰三千里，越壑跨天堑。何畏水横陈，正好长驱身……以猛虎为朋友，与雄狮为友，游于旷野，嬉于溪涧，互以为乐，不以为犯。若夫风云乍起，倏尔以立，看惊鸿趋避，悲鸟号木，兀自岿然，静观其变。”
———《野马赋》
阳光卫视《人生在线》作过吴良定的专访，最后评论说：“吴良定有独特的人生哲学，生存理念。他是一个既受中国传统文化影响，又能积极吸收国外先进经验的典型中国企业家。”
吴良定的特点，在中宝集团的发展过程中显然留下了深刻的痕迹。中宝集团形成了自己独特的发展理念和战略部署。美国学者詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯在研究美国18家杰出企业后，写了一本书叫《企业不败》，归纳出美国当今杰出公司的8大成功要诀，其中首要的和根本的是所有杰出公司的领导人都倾向于做“时钟制造者”，而不是“报时员”。中宝集团据此经验，确立了自己企业的“野马”精神，成为企业这座时钟的关键。“野马”精神的核心六词是：服从、忠诚、勤奋、眼光、气魄、毅力，而其最高的精神境界，是“为别人创造幸福的人最后自己最幸福”。再由此出发，中宝的为人“八本”（生活以不晚起为本、领头以不要钱为本等），“天平理论”（社会有如天平，记录度量每个人的行为，付出一定会有收获），无一不体现着吴良定所倡导的价值观。
“野马”精神在中宝集团得到很好的贯彻，深入人心。例如在万丰奥特中，文化激励被广泛的运用以使经理人产生对企业文化的认同感，从而提高他们的绩效。万丰奥特每年两次评比先进员工。半年度的先进员工得到的是年休假期间的参观、疗养和旅游等方面奖励；年终评比产生的优秀员工不但可获得银质奖章、金质奖章等系列荣誉称号，还有丰厚的奖金；优秀经理人则可得到空调、汽车等大宗的物质奖励；在中秋联欢晚会上对开展的评选“好母亲”、“好妻子”、“五好家庭”、“十佳青年”活动进行表彰，使精神激励从经理人扩展到其家庭成员，范围成倍扩大，力度有效加强。
万丰奥特还注意摆正老板与“经理人”地位，建立了相互依赖的合作伙伴关系，从来没有把“经理人”作为随意支配的打工者。关心经理人的身心健康，定期组织体检，并配备保健医生；为经理人配备汽车，提供高标准套房和别墅；建立了住院慰问、直系亲属亡故吊唁、“光荣退休”铜匾、“百年好合”礼品等制度；营造吃、住、行设施齐全，环境优美的生活条件等，构成激励经理人的家庭亲和力。
文化也不是一成不变的，在企业文化的形成、制度化、规范化和落实的过程中职业经理人也起了重要作用。2000年万丰奥特招进了三个职业经理人，其中一个报喜不报忧，于是万丰奥特提出要有实事求是的思想；第二个呢，吃饭请客送礼大手大脚，万丰奥特提出艰苦奋斗；还有一个办事拖拖拉拉，万丰奥特提出雷厉风行。三个人有个共同的毛病，做一半丢一半，万丰奥特提出一抓到底。后来这四句话变成了万丰奥特的作风，融入了万丰奥特的企业文化，因为这些话不但解决了这三个职业经理人的问题，也解决了大家的问题，成为万丰奥特的企业精神与文化的一部分，提升了整个团队的效率。有了核心的企业文化、企业精神，就如同有了确保时钟正常运转的最重要的部件，不因报时员的更换而停止运转。有这样的企业文化和企业精神贯穿始终，吴良定有理由相信领导层变化不会发生大地震。
吴良定雄心勃勃，在“百年企业”的愿景之下，他希望2010年企业的净资产达到200亿元。吴良定是喜欢创新和挑战的人，但同时具有传统中国文化所强调的稳重。在汽车配件、纺织机械、制冷配件领域占有一席之地之后，2004年2月，中宝投资控股杭州中宝科技有限公司，开始介入电子信息产业，为积累经验和培养专业人才迈出了重要的一步。现在，中宝的中低层管理人员100%是非家族成员，“成为敏捷化的国际零部件制造企业”则是他们一个具体而高远的目标。
吴良定正在进行着资本运作，逐步将一个家族企业改变为家族具有控制力的公众化公司，便于推行现代管理原则，把企业的所有权与管理权分离，形成一种法治精神取向的家族管理法。他显然为中宝实业，以及日发和万分奥特的持续发展开了个好头。新昌县县长夏传久说新昌的迅速崛起还得益于“新昌第一代企业家的榜样力量”。
吴良定和他的中宝无疑为此作了很好的佐证。
二、用鹰之道：从猎鹰到育鹰
——万丰奥特职业经理人人才战略全方位扫视
下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智——《韩非子》
长天剑欲出
1998年的某个下午，浙江万丰奥特集团董事长陈爱莲独自坐在集团的会议室中，盯着墙上一幅国画，那是她特意挂在那里的，画面上天空乌云密布，地上的人则气定神闲，任尔黑云压城，我自岿然不动。
画的名字叫《和谐》。
陈爱莲常说：“企业管理靠我一个人是远远不够的，企业的成功很大程度上是因为有一个非常优秀的团队，在变幻莫测的市场中，我们的管理层始终保持镇定、自信”。
1998年正是一个关键的时刻，在这个风口浪尖上，陈爱莲需要一个高效的机制，最大限度的激励团队、最有效率的管理团队。万丰奥特长剑在手，市场战机已现，是否能乘风破浪，陈爱莲关注着自己身后的团队。
陈爱莲真正的创业应该是从1994年开始的，当时她接手了出现问题的中宝实业集团，出任总经理。中宝实业以前主要生产的是纺织机械，然而陈爱莲经过对整个行业的深入分析，发现集团主业纺织器材项目已经从成熟期进入衰退期。原因是纺织行业过度饱和，重复建设极为严重，国家开始限产压锭，纺器市场随之大大缩水，市场已经很小。而且中宝当时生产的塑料管很快会被铝合金管所替代。于是陈爱莲把目光投向了新兴的铝合金轮毂产业。由于铝合金轮毂性能远远优于传统的钢轮毂，摩托车、汽车产业很快就将经历一次大的技术革新，而这两个产业在中国前景看好，不仅国内厂商纷纷上马，国外厂商更是大量进入，所以铝合金轮毂产业的潜力是相当看好的。
但是市场的现实也是残酷的，当时中国已经上马的摩托车铝轮厂已经有111家，市场几乎饱和，国家已经出台政策限制国有企业继续进入。陈爱莲却从中看到了机遇，她说，国有企业受限制正好给了民营企业发展空间。她看到尽管同类企业数量很多，但是多数企业效率低下，成本高，技术创新能力不足。而中宝实业具有做纺织器材的积淀，并非毫无机会。董事会通过了上马的决议。
于是在浙江新昌县中宝公司的几间工棚内，浙江万丰摩轮有限公司成立，成为中国进入该行业的第112家企业。当时投入为3000万元。
万丰的开局不错，1995年成功试制摩托车铝合金车轮，并通过省级新产品鉴定，而后又被列入国家级新产品试产计划。
但是有好产品不意味着在这个竞争异常激烈的市场中站住脚。陈爱莲亲自上阵，主抓营销工作，通过近一年的努力，与包括南京金城集团在内的4家摩托车厂商签订了每月大批量进货合同。1996年，万丰租赁了一家企业的闲置厂房组织生产，迅速使企业的铝轮生产能力扩大了数倍，公司因此在行业中声名鹊起。
然而摩托车、汽车配件生产行业与陈爱莲以前从事的产业毕竟有所不同，新的公司面临诸多挑战，很多是由于产业特点和市场形势造成的。
首先仍然是进入较晚的问题。虽然质量过硬，性价比高，但是万丰当时在摩轮行业还是个后起之秀，品牌知名度不高。而摩轮行业是一个非常依赖品牌的行业，大的摩托车生产厂商往往有固定的配件供应商，后来者不易进入。
其次是技术能力问题，由于是新进入的产业，技术研发能力尽管不弱，但是并没有绝对领先于国内的实力，与陈爱莲占据国内市场头把交椅的目标还有距离。
最后是规模问题，摩轮行业有很强的规模经济效应，大规模生产的厂商优势十分明显。而万丰初创之时规模并不大，生产能力不能满足要求。
针对这些挑战，陈爱莲和她的团队多管齐下，迅速突破。首先陈爱莲仍然亲自抓营销工作，组建了一支精悍的营销分队。万丰的营销战略定位十分明确，就是要用过硬的质量，取得与中国最具规模的摩托车生产厂家的配套合作协议，让“自己吃肉，对手喝汤”，这一明确的思路很快收到了效果。同时，1997年，万丰在业内率先通过了ISO9000国际认证，并且引进了大量技术人才，扩大了生产规模，坐上了国内摩轮生产的头把交椅。在中国首届名牌汽车、汽车零部件竞争力调查中，万丰的 ZCW牌摩托车铝轮获得“品牌市场占有率、品牌质量满意率、购买首选率和品牌综合竞争力”多项第一名，在此范畴内市场占有率高达75%，在全国摩轮行业占有率达50%以上。
1997年，万丰转折的关键一年，陈爱莲对着会议室的那幅国画，思考着几个重大的问题：
第一，主业的转移问题。摩轮的黄金岁月仅有10～15年了，真正常盛不衰的是将进入每一个家庭的汽车，是国家的支柱产业。陈爱莲说：“抓住汽车轮毂，我们才能同这个国家的发展脉搏保持一致，企业才能真正立于不败之地。”
第二，生产规模问题。万丰的扩张速度仍不能满足需求，通过内部挖掘生产潜力增长空间已经不足。
第三，要解决第一个问题，就要上马汽车轮毂项目，而这个项目对企业的技术、管理、营销战略乃至文化建设水平都提出了更高的要求，同时，从事多个产业对于万丰的治理结构也是一个挑战，需要做出调整。而要解决第二个问题，需要依靠资本扩张，横向和纵向产业链的延伸。
所以万丰面临的根本问题是人才的问题，不仅仅是人本身的问题，更是引进、使用、管理人才的机制，融合人才的文化、战略问题，甚至涉及到分配制度和组织结构的根本问题，如果不在这些问题上狠下功夫，万丰进一步发展就会遇到阻碍，人才将成为企业发展的瓶颈。
没有足够的技术人才，研发能力上不去。而从1994年起万丰引进的主要是技术人才，管理人才相对不足。如果没有经营、管理方面的专业职业经理人介入，企业制度的规范化，治理模式的现代化就很难实现。同时由于陈爱莲从创业到现在一直都亲自负责抓生产和营销工作，相对分散了她从事战略思考和资本运作的精力，如果要上汽轮，更需要有职业经理人介入管理，而随着产业链的延伸，职业经理人必将成为高层管理队伍的主力。所以强化一支高素质的职业经理人管理队伍是万丰需要解决的首要问题，也是最重大问题。
陈爱莲清楚业内许多企业人才战略的中心是外部引进，因为内部培养的成本高、周期长，国内民营企业寿命大多比较短、资金不足，规范化的人才内部培训机制对于他们来讲成本太高。因此引进人才，也就是“猎鹰”是较为明智的决定。
要在风口浪尖上握住乾坤旋转，“猎鹰”还是“育鹰”，对于陈爱莲是一个问题。长剑欲出鞘，万丰的内力还要有更大幅度的提升。
人才战略——“猎鹰”到“育鹰”的转变
万丰的人才战略是务实而卓有成效的。同任何新生企业一样，在起步阶段，万丰采取的是“猎鹰”战略，即从外部引进人才。这样做的成本较低，并可以通过外部引入的职业经理人迅速扩大企业的外部交流。
陈爱莲回顾万丰的“猎鹰”战略，1994～1997年，万丰引入人才以技术人才为主，而1998年后，管理和经营人才占到主要的比重。万丰通过在媒体上广告宣传，以及本地的人际网络，吸引大量人才。尤其在1998年，万丰上马了汽车铝轮生产线，成立了浙江万丰奥威汽轮股份有限公司以后，不惜以100万元的年薪聘请国内外汽轮制造方面的专家加盟，迅速提高企业的技术实力。
现任浙江万丰奥特控股集团公司监事长兼党委副书记的吴艺就是在1998年进入万丰的，他进入的过程颇具代表性。
吴艺大学本科的专业是政治。他的经历非常有意思。1977～1985年他都在乡镇公社工作，当时的大环境似乎还没有他的用武之地，尤其是政治这个专业，在中国的前途普遍上来讲并不理想。到了1985年，转机出现，他调入县委党校工作，而陈爱莲此时正是新昌县政府侨办的一名普通职员，而陈爱莲的丈夫，现任中宝实业董事长的吴良定，当时正是新昌纺织器材总厂年轻的厂长。本案例作者没有得到吴艺的详细资料，但是我们愿意相信，在这个时候甚至更早，吴艺和陈爱莲夫妇已经相识。
当陈爱莲、吴良定夫妇开始创业之时，吴艺显然还没有等到机遇。他在县委党校一直工作到1997年，而后的一年又在县委政策研究室工作，这两个地方级别虽然不低，却无疑是较为轻闲的职位所在。
到了1998年，转机终于出现。吴艺为当时的万丰写了一份调查报告，很遗憾报告的内容我们已经无法得知。但我们知道陈爱莲看到了那份报告，据吴艺回忆，当时陈爱莲对他说：“你还是到我们集团来吧。”而他的回答是：“来就来吧。”看似轻易地就进入万丰集团。其实吴艺当时的进入是经过深思的，毕竟民营企业和公务员相比，在当时人看来还是公务员稳定。而吴艺的想法是万丰的企业文化与个人价值观相符，人生在世多做点事才好。目前吴艺在万丰集团主要负责人力资源和内部管理监督，用他的话说，是“党、政、工、青、妇、武”齐抓共管。
像吴艺这样通过与企业主个人交情和本地人际网络进入万丰奥特的职业经理人还有很多。但是，在陈爱莲看来，与企业主个人交情不能作为惟一的，决定性的条件，万丰引入职业经理人，忠诚度和责任心是首要的条件。用他们的话说，“中国人什么都不缺，就缺责任心”。在此之上，万丰对职业经理人的要求是“德才兼备，以德为重”，具体要求为：
品德方面：
一是忠诚。即忠诚于国家、忠诚于事业、忠诚于企业三位一体。忠诚不是暂时的，而是长期的，忠诚也不是说出来的，而是在做每件事情中体现出来的。忠诚主要体现为如何正确处理万丰整体利益与部门利益、个人利益的矛盾；如何正确处理眼前利益与长远利益的关系；能否既提高自身素质，又注重后续队伍的培养。
二是群众公认，也就是群众路线。万丰每年对经理人进行自我考评和上级考评的基础上，由工会组织，逐级进行民主评议；民主评议的结果公布后，作为评价“经理人”的参考依据，旨在促使“经理人”取人所长、补己之短、相互学习、共同提高。
三是创新务实精神。万丰理念中的“万里之行、始于轮下、丰功伟业、基在创新”，体现了解放思想、实事求是的思想。万丰鼓励和重用肯动脑筋、勇于创新、办事认真、作风踏实的人，反对僵化的思想、浮夸的作风。
才能方面：
一是要求“经理人”既有理论知识，又有实践经验。为此，一方面在有一定理论基础的大、中专毕业生中选拔人才，有针对性地培养他们的实践工作能力；另一方面是对实践中成长起来的年轻干部进行专业理论知识的补课和更新。
二是要求“经理人”把理论知识和实践经验相结合。对不断学习、能够学以致用，把科学理论和先进工程技术、管理技术应用于生产和经营活动的人，允许其在实践过程中走弯路并大胆委以重任。反之，对学用不一致的进行必要的引导，促其整改。学而无用、教育无效的坚决淘汰。
三是以是否创造物质、精神财富，创造多少物质、精神财富作为“经理人”的标准。有没有才干，有多少才干，以客观标准来检验。对“经理人”的考核，凡是可以量化的，都按实际完成的经济指标、工作指标来体现，用是否促进先进生产力、先进文化发展作为衡量才能的根本标准。
然而万丰的扩张步伐越来越大，1999年收购了上海一家公司，设立上海万丰铝业有限公司；扩大上游原料的生产；2000年上海万丰公司成立，浙江万丰科技开发有限公司成立；2001年收购山东都瑞轮毂有限公司，设立威海万丰奥威汽轮有限公司；2002年重组设立重庆万丰新锐车轮有限公司。几乎是一年收购重组一家公司，而营业额更是以每年60%的速度急速增长，多年稳居中国成长企业100强，2004年排名第22位。
陈爱莲感到，在这种形式下，单靠外部引进经理人显然无法满足集团的需要，尽管请来了如国内铝合金汽车轮毂行业标准制定者雷铭君这样的技术专家，但是企业自身的人才梯队建设无疑才是根本的。更为重要的是，从创业之初，陈爱莲就提出“百年企业”的口号，如果人才战略不能“造血”，只能“输血”，企业没有自己的原创力和生命力，万丰奥特只能是昙花一现。所以万丰采取了“育鹰”的系统战略，这成为万丰奥特至关重要的一步。
陈爱莲提出，人才战略应该坚定的实施“二八开源制”的原则，她的目标是做到80%的职业经理人由万丰集团内部培训、提拔，20%的人才实在培养不了，才从外面引进。为此，万丰在人才的培养上每年投入300万元以上，显示了陈爱莲敏锐的战略眼光和人才意识。
万丰的人才培养是多层次、多手段、多管齐下的。对于高层管理人员，他们采取EMBA的方式，与工商管理培训机构合作培养，如中华培训网、中华英才学校，并聘请管理专家为经理讲座、培训，如著名管理培训讲师孙培俊、鲍英凯，等等。1999年开办了为期2年的、有60名中基层干部参加的《企业经营管理》大专班；2001年开始，又举办了“经理人”培训班，由日本铝轮专家青木先生、花村先生，国内著名管理专家刘峰、著名策划大师艾丰、著名机械专家朱森弟等30余名专家、学者执教。用陈爱莲的话说，这些高层管理人员已经有了相当丰富的工作经验，对万丰的情况相当熟悉，年龄也在30岁以上，对他们进行专业化的管理培训，就是要培养他们理性思维的能力，不要落入经验主义、教条主义的圈套中，从而能在战略层面上推动企业发展。对宏观和技术方面的“经理人”，则主要采取课题研究、项目咨询等柔性流动中培养。譬如，总工程师朱森弟、蔡惟慈领衔的一批院士、行业专家组成的项目组，在市场分析、企业诊断、思想交流的基础上，编制万丰奥特集团新一轮的发展规划。万丰奥特还邀请国家部门、行业领导对发展规划进行评审，在更高层次上提出调整意见。集团内部以此为依据，分别就产业、市场、品牌、科技、质量、人才等进行分战略研究。不但为企业持续、稳定、健康发展打下了坚实的基础，而且提高了“经理人”的宏观分析研究能力。又譬如，为提升企业核心竞争力，在外国专家局的协助下，每年组织4～6批日本、韩国铝轮专家来企业交流国外技术的最新进展，对生产中存在的质量难题进行探讨式咨询，以较少的成本、较快的速度，解决了铝轮生产中针孔、气孔、缩松、夹渣等技术难题，使万丰铝轮制造技术上升到国内超前，国际一流水平，快速提升了万丰“经理人”技术能力方面的素质。
而对于技术人才，万丰采取出国培训的方式。陈爱莲说，先进的技术毕竟主要在国外，我们必须跟外国人学。万丰每年出国培训的人员约30人左右，主要是技术人才。而万丰对这些技术人才的要求是要学就要学透，学到最好的东西，学成自己的东西。吴艺在接受我们采访时曾经说过，如果万丰看中了某一条国外先进的设备，首先要做的是派技术人员出去，用几个月时间把那套设备所有的关键技术学透，然后再买设备，这样设备可以自己维护、自己修理，甚至可以自行开发、技术升级。不仅如此，万丰奥特每年拿出销售收入的5%投入技术创新，陈爱莲还对高层管理者实行期权激励，推动了知识的资本化，在企业内产生了一批小老板。这一系列举措增强了技术骨干和高层职业经理人的团队凝聚力。
而对于大量的中层干部的培训，万丰的做法又是富有中国特色的。万丰的中层干部几乎全部是从基层提拔的。万丰每年会通过绩效考核评出500名优秀员工进行特训。所谓特训其实与专业技能和知识并无多大关系。特训一期80人，时间1个月，主要手段是军事训练，主要内容是企业文化。通过特训主要是培养员工的团队精神，凝聚力和对企业文化的认同。并且为中层干部储备人才。
陈爱莲在万丰除了任董事长的之外，还担任万丰培训学校校长，可见她对于万丰的“育鹰”战略的高度重视。她在“二八开源制”的原则基础上提出了万丰人才战略的“135”目标。她的计划是，到2010年，万丰的销售额达到10亿美元，也就是80多亿元人民币，假设人均销售额为80万元，那么就需要10000名员工，因此需要1000名各类管理人员，其中需要100名专家型人才，300名专业型人才，500名优秀员工的人才队伍。这样的举措正是国内同行业企业所缺乏的，其潜力尚未完全发挥。而对于这些人的来源，陈爱莲结合万丰人才战略的不同阶段，认识到第一步是对人力资源、资本资源、产品资源、技术资源的整合，亦被万丰人风趣地自喻为“拿来主义”；第二步是“博采众长”，万丰从社会上广纳贤才，主攻开发，希望在一两年以后可以自己开发产品；第三步是走自主开发之路。而目前，在技术人才方面万丰已经可以做到自主培养，而在管理人才方面也进入到“博采众长”阶段。
万丰奥特多管齐下、多招并用、内外结合，以内为主的人才战略，在企业发展的各个阶段都为企业发展提供了强大的动力和智力支持，为万丰的迅速扩张提供了有力的保障。可以说他们是“万丰奇迹”的主要创造者。如1998年万丰汽轮项目上马时，陈爱莲顶着压力，以100万元的年薪请来了国内铝合金汽车轮毂行业标准制定者雷铭君，以雷铭君为首的专家组进驻公司仅3个月就开发出与欧洲等同水平的铝合金汽轮，先后与美国福特、法国雪铁龙、日本丰田等国际汽车巨头成功配套，使得万丰的汽轮一下子在市场上取得了主导地位。而在2001年万丰上马低压铸造机项目时，陈爱莲看到万丰的技术实力已经积累到了一定程度，果断做出自主研发的决定，由技术骨干俞利民、陈国东等牵头组成了项目小组。2001年7月1日，万丰自行研发的第一台低压铸造机成功运行，此时离成立项目研发小组仅仅100天。万丰低压铸造机很快即通过了国家级鉴定，被评为国家级重点新产品，又被列为国家级重点项目。
现在万丰集团的人才战略向更高层次发展，2004年院士工作站成立，设立博士后科研工作站。高端的技术人才为万丰提供了更为有力的支持，万丰又承担了国家科技部的“863”科技项目，用镁合金替代铝合金。此项目的成功，不仅是万丰奥特实现飞跃的基石，也可为国家调节资源，节约巨额外汇。而且万丰现在是中国同行业惟一一个参与制定汽车轮胎国际标准制定的企业。
不仅在技术层面上万丰的人才战略发挥了巨大的作用，万丰的职业经理人管理在万丰的持续发展和规范化管理中发挥了极其重要的作用。我们在故事的下面会具体看到万丰职业经理人的管理作用。
鹰击长空
2005年，陈爱莲挥戈杀入涂料产业，同样取得惊人成功。万丰多元化战略似乎战无不胜，从1999年起，一年一起收购，而且当年就能扭亏为盈。2001年收购山东都瑞时，都瑞已经奄奄一息，韩国人扬言没有他们谁也重启不了。万丰派出十人组成的技术小组，10个月的攻关，当年扭亏为盈。
2005年接受采访时，陈爱莲激动地说：“如果说，在创业阶段是靠个人魅力起主导作用的话，在市场竞争异常激烈的今天，分工越来越细，团队的力量和重要性更为明显。回顾我办厂的历史，感受很深的是：我之所以成功，是因为我有一支团结意识强，进取精神好的优秀团队。同时，我也深信，在我们优秀的涂料团队带领下，我们的涂料产业一定将打响市场。”
职业经理人给万丰带来的绝不仅仅是技术，在管理方面，职业经理人的介入使得万丰的组织治理结构和管理的规范化程度大大提升。
起步时万丰的组织结构类似于一个简单结构，陈爱莲直接抓产品经营，从生产到营销、从技术革新到品牌推广，而在1998年上马汽轮之前，整个万丰只有一个“拳头产品”，管理方式较为简单，资本运作也较少，因此这种结构维持得很好。
然而从1998年上马汽轮，加上1999年收购的上海一家企业，整个企业的规模扩大，组织大大复杂化了，万丰同时要经营汽轮、摩轮两个主业，同时运作上游的铝合金生产，还要进行新的资本扩张，如果陈爱莲继续亲自抓产品经营，显然会影响她在资本运作，文化经营和战略考虑方面的精力。此时陈爱莲身后的，万丰长期培养的职业经理人挺身而出，起到了十分关键的作用。
当时陈爱莲大胆地提拔了两位科长分别在万丰的两位主业，生产汽轮的浙江万丰奥威和生产摩轮的浙江万丰摩轮做总经理。这样做的基础是把万丰以前集中的，一体化的垂直结构，改造为扁平形的事业部结构，将主力产品分成不同的事业部，由职业经理人负责经营，总部只是监督。
事实上，两位新提拔的总经理做得十分出色，其中浙江万丰摩轮的总经理张锡康，因经营出色，还曾获得首届新昌十大杰出青年称号。张锡康从1990年中宝实业股份有限公司的一名普通工艺员做起，历任营销科长、营销经理，2000年担任总经理以来，不断注重管理创新和实践，打造了一支特别能创业的企业团队，本着“以人为本、诚信共赢”的经营理念，在其带领下公司摩轮市场占有率从1998年起跃居全国第1位，年产销量从220万件增长到650万件，销售收入从3.5亿元增长到5.5亿元。现公司年产摩轮600余万件国内有望市场占有率55%以上，并出口多个国家，为促进新昌地方经济建设做出了积极贡献。万丰摩轮现为亚洲最大，世界领先的摩托车铝合金车轮生产基地、全国摩托车车轮行业理事长单位，先后荣获全国机械工业管理进步示范企业、国家高新技术企业、浙江省四星级企业称号。
而万丰奥威的汽轮生产，从1998年起步到2004年，销售额已经达到10亿元，成为集团盈利的主力。
随着万丰奥威和万丰摩轮在职业经理人的管理下取得成功，陈爱莲更加大胆的提拔任用年轻的职业经理人做各分公司的总经理。万丰旗下10个子公司，总经理平均年龄为 33岁，最年轻的仅27岁。
陈爱莲的日常经营管理基本上已交给下属。她对下属子公司的管理主要看个三个本子：一本是年度计划；一本是管理制度；一本是CI手册，通过这三个本子简化了管理的过程，完成了责、权、利的分解与统一，然后完全放手让总经理班子去经营，因此像山东、重庆等地的驻外公司她一年只要去开一次董事会，但两家企业都运营非常健康，增长势头良好，是当地的样板企业。陈爱莲目前主要的精力已经放在资本经营、文化经营和战略决策上了，用她自己的话说，产品经营上职业经理人管得比她要出色。
万丰的企业制度化和规范化管理与职业经理人的介入也密不可分。万丰很早就提出了制度治企的思路，这在家族制企业中是十分少见的。从集团创业之初，所有的战略重大决策都必须通过董事会共同决策，一般的战略决策也要由陈爱莲与主要管理人员共同商议决策。而董事会中，只有陈爱莲一位家族成员，其余都是职业经理人，这样做的影响在后面我们还会提到。
而职业经理人，尤其是管理方面的专业人员的介入，使得万丰的战略决策过程更加规范、科学、透明。在2005年的时候，也就是万丰制定第三个五年计划的重大战略决策时期，用陈爱莲的话讲，就是做大了就要做得像模像样。其决策过程体现了非常高的制度化、规范化水平和对外部环境的强适应力。
除了从企业内部制度化来挖掘潜力，万丰还积极与外部机构合作，使战略决策更加科学化。他们跟中国机械工业学会合作，花了几十万元做了一个咨询。专家做了四步：第一步是对万丰企业的调查；第二步是行业的调查；第三步进行专题研究，特别是发展方向的专题研究；第四步就是合成一个战略研究报告。然后由万丰内部的经理人和高层管理人员自己对于报告提出一些修改意见。然后请当地的政府官员修改。然后请国家级的专家修改。专家是把握方向的。政府是把握资源的。万丰自己是把握企业的实力的。
通过这样的科学决策和多方面的意见汇集，万丰不仅明确了自己下一个五年的主要目标和方向，更重要的是，通过这个计划的制定过程本身，万丰已经和外部的环境打好了交道，赢得了外部的支持和资源。“兼听则明，偏听则暗”是陈爱莲总挂在嘴边的话。
战略的制定不仅有制度，万丰的战略执行和反馈制度也是相当完善的，知而不行是民营企业，尤其是家族制企业常常遇到的问题，在制度上，万丰规定的程序是先颁布总报告，而后分解总报告，形成年度计划；而后形成各公司年度计划；再分解为分月实施计划；而后分月考核，年度考核、总结，对总报告进行修正；而后是对职业经理人的激励。
不仅战略决策，在企业制度和日常管理中，职业经理人对万丰的规范化都起着重要作用。如公司职责条例发至多数雇员，有书面的业务指南，每层管理人员职责的书面说明，工作规程手册以及工作流程日程安排等等。万丰不仅在生产上，管理上的专业化也是十分完备的。工作流程设计、建立和操作管理步骤，获取运作方面信息都有专门人员从事。
从“猎鹰”到“育鹰”，职业经理人已经进入了公司从生产到管理的各个层面，发挥着决定性的，不可替代的作用。截至目前，万丰高层管理人员除了陈爱莲，已经全部是职业经理人。而中层的89名管理人员中，只有一人是陈爱莲的亲属，陈爱莲曾明确地对他说：“在公司里，你不是我的亲戚，而是我的员工，你没有特权，你惟一要做的是搞好你的工作，做不好，跟别人一样，把岗位让出来，让有能力的上来。”
万丰的职业化进程，在中国民企中都是少见的。
驭鹰之道
能猎鹰、育鹰，也必须会驭鹰，陈爱莲深谙此道，驭鹰是一个系统工程，它至少包括管理、控制、激励三个方面，而激励又有物质的和精神荣誉的，而手段则有制度的和文化的，陈爱莲虽然是家庭妇女出身，但是女性的直觉和人生的经历教会了她如何管理和激励手下的职业经理人。早在创立万丰之前，在新昌纺织器材厂时，陈爱莲对企业经营渐渐有了自己的理念，她认为项目再好，资金再雄厚，决策策划能力再强，也不比生产经营和营销管理的细节重要。这是企业经营与人、与人性联系最为密切之处，必须用种种细节管理，包括与员工吃住在一起的人性管理等方法，使员工心志昂扬，使员工所有行为习惯、思维思想都符合企业发展需要之时，企业的根基才算奠定下来。否则，一切企业行为都是本末倒置。
于是万丰的驭鹰之道便体现以下几个特点：
事先、事中、事后相结合的约束机制
凡事预则立，计划是管理活动的先导和主线。万丰对计划工作一直比较重视，建有中长期发展规划，年度计划、月度计划体系，大中型活动都要有工作目标和方案。要求做到层层有计划，事先有控制，既控制过程，又规范行为。使各公司、各部门工作纳入集团整体运行的轨道。为确保经营活动的安全性，1999年开始，万丰尝试对重大决策、大额合同进行法律咨询，2001年，进而改为全面合同评审制度，从而，初步建立了计划和法律评审相结合的事先约束机制。
为防止计划和合同在实施过程中出现偏离、游移目标情况的出现，要求财务部门对计划和合同进行全程监督，发现问题，立即通报，寻找原因，及时整改。除了日常财务审核、监督以外，还建立了日报表制度、月度结算和分析制度、双月经济活动分析评议制度；管理、人事、保卫部门则负责成员的纪律检查；特别对职业经理人工作、学习、生活中出现的不文明现象和违法违规行为进行必要的查处。
万丰从组建之初，就建立了民主评议干部制度。定性内容为：信任或不信任；定量内容为：工作业绩30%、责任性20%、廉洁奉公20%、工作能力20%、工作作风10%。评议工作由工会组织，评议结果向全体员工公告。意在使“经理人”自加压力、取人之长、补己之短，并以此作为综合评价“经理人”的重要参考依据。万丰2000年建立内部审计制度，内容涵盖企业管理的各个方面，从单纯财务审计向内部控制和风险评估的方向发展。包括管理审计、基建审计、合同审计、经济责任审计、绩效审计等。两年来，共完成审计项目42个。实践证明，该制度在提高管理质量，增强管理力度，完善管理机制，提升干部素质方面起到了良好的作用。
专业特长组合人
根据“用人所长、避其所短”的用人原则，万丰形成了贤者居上、能者居中、智者居侧、专者对口的人才配置原则和分工布局，构筑了层次分明、支撑有力、结构合理、优势互补、梯队后备的经理人团队。成为激励“经理人”发挥专长的组合力。
家族成员对企业管理干涉很少，职业经理人放手经营。同时万丰是一家家族制企业是毫无疑问的，家族成员绝对控股，但是除了陈爱莲任董事长，吴良定、吴捷都没有在万丰奥特任任何职务，连董事会都没进。中高层中98%以上为职业经理人。而且在扁平形的事业部结构下，总裁只管各职能中心和专业公司领导。重大决策，重要人事任免，投资1000万元以上的项目，财务预算、决算，高层管理人员薪酬及考核，审计工作都必须经董事会，职业经理人的意见得到充分尊重，更好地发挥各自的才能。
百年企业路漫漫
陈爱莲的理念是百年企业。百年企业是每个企业家的追求，但也成为许多经营者冠冕的幌子，或者空有凌云壮志，却没有切实的行动。陈爱莲却对构筑百年企业有着明晰的思路。她认为百年企业其实是长寿性企业的一种代称，但百年企业至少存活100年以上。她认为百年万丰要分三步走：前30年是打基础阶段，中30年是高速成长阶段，后40年则是稳定增长阶段。这三个阶段，第一阶段最关键，因为基础夯实了，方向定准了，发展才能健康、稳固。前30年又可以分前、中、后三个10年，万丰奥特集团前10年从一个不起眼的小企业成为一个跨地区、跨行业、跨所有制的上规模现代企业集团，已开了一个精彩的头，陈爱莲专门在企业内成立战略制定小组，结合企业领导的发展设想、行业的发展趋势、企业的经营实际，经过10余名权威专家和知名院士的论证，先后制定了万丰15年规划、10年发展战略，2010年努力成为拥有先进制造技术、体现现代制造文明、形成较强核心竞争能力的著名集团，到2020年的发展目标则是大型跨国集团。
现状是喜人的。2004年，万丰在中国成长企业100强中排名由第26位上升至第22位，营收总额排名第34位，员工4100名。到目前为止，万丰奥特控股集团已形成了汽车零部件、汽车、机械装备3大产业，上海、北京、美国、日本4个对外窗口，浙江新昌、宁波、上海浦东、重庆九龙坡、山东威海5个生产基地，浙江万丰奥威汽轮股份有限公司等10家子公司，实现了从汽车零部件向整车领域发展的跨越。产品畅销国内，出口美国、日本、韩国、马来西亚、德国、意大利、澳大利亚等世界各地，年出口额1亿美元。目前已成为亚洲最大的铝合金车轮生产基地、国家级重点高新技术企业、全国机械工业管理进步示范企业、浙江省四星级企业，享有自营进出口权，拥有院士工作站、全国博士后科研工作站、国家级技术中心，已通过 ISO 9001、ISO／TS 16949、QS 9000、VDA 6.1、SFI、VIA／JWL等国际认证。
而且前面的故事已经充分体现出万丰在各个方面的良性循环特质，作为中国民营企业，尤其是家族制企业中极少数成功实现多元化的企业，万丰可预见的前途一片光明。
万丰的隐忧在于总裁的位置，陈爱莲已经过了知天命之年，继承人的问题总是家族制企业的关键问题。百年企业的成败主要在于此，尽管吴良定设计的家族成员股份分配方案在国内广受好评（见对中宝实业的介绍），但是毕竟不能做出保证。对于是否由家族成员接收万丰，万丰内部并没有一个明确的声音。尽管有预测认为20年后家族成员将退出万丰的管理，但是一切尚在未知中。而且经理人的任命升迁没有量化标准，而董事会多半会体现陈爱莲的意志。所以“后陈爱莲”时期的万丰充满不确定性。
三、长江后浪推前浪
——日发集团的职业经理人引进
1993年，吴良定将其正在南方一家律师所工作的长子吴捷召回老家浙江，希望培养他做自己的接班人。在父亲“分权思想”的指导下，吴捷用父亲给他的人民币100万元（合12万美元）启动资金成立了浙江日发纺织机械有限公司（现扩展成浙江日发集团ZHEJIANG RIFA TEXTILEMACHINERY CO。LTD简称日发集团）。
在吴捷英明的经营思路引领下，公司取得了辉煌的成就。根据
当然，要实现这个梦想并不容易，需要在传统企业内做一系列变革。日发先通过RF－MIS系统和国家“863计划RF－CIMS工程”建立、实施并且运行信息化平台，全方位提升公司的敏捷化程度和对市场的快速反应能力。同时，树立了基于数字化概念设计的核心价值流理念，加强了四个核心价值流（即市场营销、产品研发、品质管理、资源配置），实现了生产过程、设计过程的“数字化”。公司又以5 S管理为依托，即整理（SORT）、理顿（SER IN ORDER）、清扫（SHINE）、清洁（STANDARDIZE）、教养（SUSTAIN），“五体一位，内外兼修”，达到了“管理细分、职能明晰、流程可溯”的目的。
在一系列现代化管理方式引进的同时，日发对新型人才的渴求愈发强烈。对相当多的家族企业而言，其成长“瓶颈”主要不是金融资本，而是管理资源这种最重要的人力资本。私营家族企业的内源融资能力和亲熟网融资能力都很强，企业的技术、机器设备也都能做到先进，但它们仍陷入重重的发展困境的主要原因就是家族内的人力资本供应，特别是职业经理人才资源的供应不足，又不能有效吸纳和集成企业外部的人力资本和管理资源。但是日发却在引进职业经理人的过程中取得了让人艳羡的成绩。
那么日发在引进职业经理人的过程中成功的答案是什么呢？就让我们揭开华丽舞台背后的真相，进一步了解日发集团在引进职业经理人方面成功的关键所在和矛盾冲突。
职业经理人的引进过程
原始积累完成之后，面临着守业和二次创业，竞争加剧，渠道变革，如果日发仍然沿用以往简陋的经营和方法，恐怕就要大难临头了。引进职业经理人是一种可行的迅速提升企业整体竞争力的手段。当然，市场规模的扩大与职位的空缺也是原因之一。
在企业的发展过程中，瓶颈的出现是不可避免的。管理的本质，就是拥有不断发现瓶颈和解决瓶颈的能力。实施职业经理人制度，有利于提升企业的管理水平、规范企业管理；有利于在重组、转型、股份制改造等过程中推动企业变革。面临日益激烈的市场竞争，如何开拓市场？如何提高企业的市场竞争力？怎样以最快的速度适应竞争的需要？引进优秀的职业经理人队伍将在一定程度上帮助企业解决这些难题。
踏上职业经理人引进之路的首要一步，就是确定一些引进时需要重点考虑的要素。日发这样确定了他们的引进原则：
1.职业经理人的品行和个人声誉，特别要了解其是否有一些不良嗜好和不良记录；
2.职业经理人的知识背景、职业经历、管理经验、营销技能等；
3.确定经理人最擅长的地方，看是否符合当前企业的发展提升需要；
4.职业经理人的个性特征和个人抱负。
日发精机人力资源总监金樟明在分析职业经理人机制时颇有些无奈。他说有效的管理制度要依靠健全稳定的法制和较高的社会道德水准来保障，然而他却尖锐地指出我国的现状是法制的不完备和信用环境的缺失，在这种环境下再好的管理制度也没有生存的空间，而且他认为这种现状至少10年内难有根本的改观，它已成为目前我国家族企业引进职业经理人的一道迈不过去的门槛。法制的不健全又进一步助长了职业经理人整体道德水准的低下，比如即使在家族企业引进职业经理人时双方签订了合同以明确权责，但由于没有一定的法律保障，合约也形同虚设，无法执行。更有职业经理人由于失信成本太低而有恃无恐。所以职业经理人的品行和个人声誉变成了日发尤其注重的关键因子。
同时金樟明认为：作为职业经理人，要职业化，必须具备良好的职业素质，必须具有高尚的职业道德，能够遵守业内公认的规范和要求，懂得职业游戏规则，既然选择了做职业经理人，就要对企业忠诚，有强烈的使命感与责任感。作为职业经理人，要具备凝聚人气的感召力和强大的执行力，具备战略计划和组织实施的能力，要通晓市场，善于捕捉商机，学会理财，还要识才、用才，不能嫉妒人才，要善于营造和谐的气氛，扩充蓬勃向上的企业文化。
以这些引进原则作为指导，日发在年度的规划中和企业网站上明确地将自己的招聘流程展示给社会：
除了职业经理人的声誉、诚信和职业素质，日发在引进职业经理人前后还注重了另外三个方面：
其一：考察其实际工作能力。能力有多方面的，在明确企业空缺的职位和需求后，对能力的考察就有了一个内在的标准。假如是营销总监人选，除了要看他的理论素养和实战能力以外，还要看他的综合协调能力和跟上下级的沟通能力以及带队伍的能力。
其二：合适的权力范围和信任度。把合适的人安排在合适的岗位上，这是许多人力资源部门都懂的一个道理，但如果因为过度信任而把一个公司的全部权力交给经理人一个人掌握，就会因为其能力的局限而出现管理问题。所以，经理人上任以后，要明确他的职权，规定他的管理范围，同时建立与老板的定期沟通机制和汇报总结制度，使经理人自己的工作有明确的方向，也不至于完全失控。
其三：给予一定的配合与支持。所谓新官上任三把火，新上任的职业经理人，往往会根据新的企业战略而推出一系列的改革措施，而一个公司的改革尤其是民营企业的改革一定会涉及一些公司的既得利益者。这个时候就需要公司老板的全面支持，竭力配合经理人把改革进行到底，树立经理人的职业威信，便于他更好地把公司的管理推向一个更高的台阶。
职业经理人引入后的措施
如果说职业经理人是日发引入的前进燃油，那么怎么使之转化成力量则关系到“机器”问题，建立现代职业经理人制度是日发必须同步实施的战略。
首先，要建立市场化的聘任制度。在职业经理人的聘任上，遵循市场原则，按照任职资格要求挑选职业经理人，确定对职业经理人在素质和能力方面的要求，进而按照任职资格要求挑选职业经理人；薪酬市场化，根据职业经理人的市场价值确定其薪酬；建立起完整的职业经理人的进入和退出机制。职业经理人不同于以往被任命的管理者，他是以市场的方式被配置到管理岗位上的，他与企业的人身依附关系相对较弱，对于职业经理人的退出要做出法律上的约束，防止企业利益受到侵害。
其次，建立科学化的激励和约束制度。一方面，建立科学、完善的业绩评价和激励制度。日发引进职业经理人的成效是以职业经理人在其所负责的业务领域的业绩为依据的，因此，应当建立健全职业经理人经营业绩的科学考核制度，并将考核结果与职业经理人的去留、升迁以及报酬紧密挂钩。另一方面，建立科学、严密的约束和监督机制。日发对职业经理人的约束与监督主要从以下几个方面实施：国家法规条例、财会制度的约束与监督；企业的章程、合同契约的约束与监督；本企业员工通过各种民主渠道的监督；企业外部审计监督，特别是年度审计和离任审计。上述四个方面的监督相互制衡，共同确保职业经理人行为的规范化（如下图）。
随着市场竞争日趋加剧，家族企业规模日益扩大，一批以打理企业为谋生手段的职业经理人走入了公众视野。但从一见钟情到互相猜疑，再到不欢而散，似乎又成为家族企业必须面对的三部曲。引进职业经理人后，由于双方的磨合与理念差异，企业的上层又产生了新的困惑，企业究竟需要什么样的职业经理人。我们应该看到家族企业与职业经理人的博弈造成的后果通常不是两败俱伤就是经理人遭铩羽。
1992年时，日发曾经引进五位当时十分优秀的本科生作为中级管理层引入日发日常的操作运营中。但是由于公司制度化管理的制度依然没有得到健全和完善，在几个月后五位优秀的管理人因为对公司的报酬产生不满全部离开了日发另谋出路。
怎么调动职业经理人的积极性、留住职业经理人，并考虑以何种形式更有效地约束职业经理人的行为，防止职业经理人“跳槽”后对原来企业的反戈一击，这是近年来我国众多企业职业经理人发展中的突出问题。只有当职业经理人的规范与制度真正建立完善，知本才能变现。两败俱伤是谁也不愿看到的局面，人才流失事件发生以后，给吴捷和当时的人力资源部门很大的警示。吴捷认为要分析经验教训，合理规划职业经理人的报酬形式，将职业经理人的命运与企业的命运紧紧捆在一起。只有这样才能使日发的人力资源不向外部流失。
日发和安信达咨询公司于2000年的合作项目使日发明确了公司的运作体系、合理激励方法，初步建立了日发绩效考核体系和薪酬体系。三个关于薪酬绩效体系改革的总裁令的发布，已经为企业搭建了绩效考核体系的基本框架。
正如下图展示的薪酬体系描述的那样，在日发，引进的职业经理人的利益与其为公司的付出和所做的贡献是成正比的。
当然除了职业经理人的个人需求无法得到满足外，企业对职业经理人的职业规划和立足长远也出现了一定程度上的问题。具有职业道德和社会责任的职业经理人更多的是为企业解决问题，而不是利益的纷争，但在实际操作中，往往涉及到家族企业内部人的利益，最终导致企业执行力低下甚至消亡，造成职业经理人的积极性和创业激情大打折扣，这也是目前职业经理人困惑的主要原因。职业经理人的困惑还表现在企业文化与理念的相融、思路与创新的拓展、企业利益与个人利益的均衡、权力的掣肘与企业内外环境的失调、职业经理人下嫁的前途，等等。这不仅是企业急需解决的主要问题，更是职业经理人应该自我剖析、深刻反省的。
吴捷认为，既然是双方都拿出了勇气和信任，职业经理人首先应该参与到企业的战略决策里来，在企业给予的舞台上淋漓尽致地发挥，企业也应该充分授权并给予这个舞台需要的音响、灯光、话筒、道具、导演、主持等资源，片面强调职业经理人应该如何如何，不应该如何如何，最终不利于企业的本质性的突破。
日发在处理企业元老和新引进的职业经理人关系的时候极力展示了公司在管理制度上的公平之处。职业经理人刚来时，大家习惯于有什么事情还是向以前的内部经理人报告，但吴捷告诉他们，这些事情要报告到新进的经理人那里去。“作为企业领导人，你要把担子压下去，但是人家刚来万一不了解情况，你也要充分地宽容别人。从职业经理人角度来讲，应该有一个磨合的过程，让手下人对他有一个熟悉的过程，不要一进来，就抱怨手下人不向我报告”。
在引进职业经理人时，日发将招聘岗位的任职资格和待遇向内部人公开，并给内部人和引进者同等的竞争机会，如果内部人是因为自己的能力和素质不能满足招聘岗位的需求，则与引进者的关系摩擦会小些。另外，如有可能，尽量减少内部人与引进者的资源争夺。例如，日发为吸引合适的职业经理人会开出比较高的条件，如果引进者的薪酬还是在原来的工资总额下发放，则势必让内部人觉得引进者多分了原本属于他们的“羹”，这确实会引发一些内外人的关系摩擦。所以日发对每个应聘的职业经理人都有一定的期望值，希望他们作为企业新生力量给企业带来活力和市场利润。在边际效益规模的基础上确定职业经理人所应有的报酬，这样就能减少两者间产生摩擦的机会。
职业经理人引进结果
正如吴捷所说，企业需要创新，学习现代企业制度。而日发已开始突破家族制，吸收一些现代公司制度的优点，同时保留了家族制的某些长处。近年来，日发集团不断按照内部发展的需要，超越家族式管理，合理、逐步推进现代企业制度，如公司董事会和管理人才中都陆续有许多非家族成员加入。家族制与现代企业制度并不对立，家族制中合理成分可以在现代企业制度内吸收、兼容。
在今后一段时间，日发将在多年积淀下来的企业文化背景下，迎接WTO给中国制造业带来的机遇和挑战，同时致力于集团愿景、使命的实现。逐步实现转型：产品从单机向制造系统转型，经营重点从制造业向服务业转型，经营范围从本土公司向国际化公司转型，从私募公司向公众公司转型，确保战略目标的实现。而这一切的一切都无法离开职业经理人的努力。
由于企业本身条件所限，必须要别人来拓展，才能把企业改造成卓越。从优秀到卓越本身就是一个演变的过程，企业文化是企业发展中重要的一环，是企业核心竞争力的表现，是在发展中沉积、修正、聚集的结果，这可能是日发面临的一个问题。当从一个家族企业走向正规化企业的时候，是延续家族管理文化，在继承的基础上创新还是引入外来文化，这是一个值得思考的问题。比如说，喜欢法律并坦言最终会退离日发舞台中心的吴捷在离开日发之前，所作的最后一件事情是否会是修改日发由中宝传承过来的野马文化呢？例如当一往无前的野马不能在市场恣意驰骋的时候。
俗话说“千里马常有，伯乐不常在”，也就是说职业经理人可以有很多，关键在于企业怎样成为伯乐去发现、识别和开发这些经理人。对企业而言，重要的不仅是拥有职业经理人，更重要地体现为有多少经理人被企业发掘、激活；多少人才的积极性得以发挥，价值得以体现，潜力得以爆发。因此，建立完善的制度化管理制度以帮助职业经理人在企业内部发挥应有作用是企业寻求绩效提升现实可行的路径。而日发做到的，正是值得民营企业去推行的。也许依然存在不完善的地方，但是在像日发这样面临激烈竞争的民营企业，关于职业经理人和企业最终的合作问题仍然是一个需要认真对待，用心探讨的焦点问题。
不过，用吴捷的一句话说：“无论现在存在多大的缺陷，都没有关系，关键在于今后的不断完善”。
后记
我们在做这个案例的同时，不断思考着关于家族企业的成长和发展的问题。虽然中宝集团采取了很多有效的措施来促进企业的职业化，并估计说家族成员20年左右的时间会完全退出企业管理层，不过各种权变因素仍然很多。现在吴良定、陈爱莲夫妇仍在中宝集团高层，吴捷是长子，并且从未曾放弃过重做律师的愿望。事实上家族中的创业一代尚未退出企业。当他们故去的时候，企业会不会有较大的震动？中宝集团的“野马”精神会不会在某一天阻碍企业的发展？充满竞争性的分配机制如何稳固人心？中宝实业最近将触角伸入IT行业，他们又将如何走下去？而我们会重点继续关注的是目前运行良好的职业经理人引进、培养、管理的一系列制度，在家族创业一代退出之后，是否仍然能够较好的运行。
中宝集团的发展值得继续关注。
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万丰奥特案例的部分资料为参访万丰奥特党委书记、监事长吴艺所获。
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