不管你搞什么公司，想要成功，领导者必须创造一种使雇员能最有效地工作的环境，如果你在管理中损害他们的自由和自发感，而只让他们关心细节，那是不够的。你必须彻底地理解他们，不仅给予他们你所需要的东西，而且给予他们自己所需要的东西，才能使他们作出最大的贡献。
1.必须让下属参与管理
管理之要：让下属参与管理，把下属都看作有实力的选手，可以发挥他们潜在的活力。否则，你绝无忠实的助手。
不管你搞什么公司，想要成功，经营者必须创造一种使雇员能最有效地工作的环境，如果你在管理中损害他们的自由和自发感，而只让他们关心细节，那是不够的。你必须彻底地理解他们，不仅给予他们你所需要的东西，而且给予他们自己所需要的东西，才能使他们做出最大的贡献。
首先，专制的家长式管理方法已不合时宜，常会招人非议。但推行民主，也会流于开会多而做事少，浪费公司资源。最好的方法就是局部推行民主，所谓局部民主，就是管理阶层定出某些工作或决定，可以下放给下属，由他们成立委员会决定。
这样，一来可以减轻上级的工作量，也可以体现民主，让他们增加归属感，进一步发挥员工的自觉性和潜能。
当然，这些能让下属决定的工作，一定不具时间性，而且不能影响公司的既定工作方针。因为一旦民主化，自然人人有话说，所以不能决定一些紧急的事情。至于公司的大方向，当然不能让他们决定，因这是董事局的工作，而且也会有利益冲突。
那么怎样的事情可以民主方式决定？
让员工自决的，是一些福利问题，因这些关乎他们切身利益，他们会积极参与而又没有时间限制，对公司的影响又不大。
例如公司医疗福利；公司拨出的福利预算怎样使用、一些定期性的员工活动，甚至圣诞联欢会可让员工决定。这样既可以增加他们的归属感，也可以发挥他们的才智，一举两得。
2.放手让下属去干，就可以出成绩
管理之要：“给下属一条出路”，因为下属有了出路，就等于让他发挥了才能。
无论在哪一家公司里都有那么一二个管理者，他们的一切工作总是要由自己亲自去做，好像不自己做就不放心似的。话虽然这样说，但也不是完全不给部下分配工作，事实上只分配给部下单纯性的作业，而不分配给判断性的作业。
为什么不让部下进行判断性的工作呢？对这一质问的回答大概是这样的：假如把判断性的作业分配给部下去做，出错该怎么办呢？结果，还是必须由自己承担这种错误，这样一来，不是要费二遍事吗？如果这样，从一开始就由自己去做，不是更保险一些、工作效率也可以提高吗？
这种说法好像也有一些道理，但站在最高负责人或部下的立场上，会怎样看待他们呢？“本来打算进一步提升他，可是他太不像话了。不可否认他对现任工作很熟练，可是他的工作方法有问题，好像自己不在场别人就无法工作似的，太骄傲自满了！培养部下，尤其是培养能够交班的部下是一件大事情。从长远观点来看，要提高效率就得培养部下，对于这一点他好像丝毫不懂似的。看来不能再让他这样下去了，一定要把他换下去，不然他的部下都将成为只会听命而不会思考的人了！”
上级这样看待他也是必然的。
另一方面，部下怎么想呢？最初听到了这样小声的议论：
“大概经理认为我们都是无能之辈，只能从事一些简单的工作吧！不，经理可能也不懂，或者不耐烦顾及我们？也可能他认为如果我们成为比他能力还高的人，他就会感到处境困难吧！”
也许有人认为部下没有必要说这些话，可是能听到这样的议论还算好的，等到逐渐习惯了，部下就会相信经理不是那么一种人，或者认为“听经理的吧！责任完全由经理来负，这样做工作我们也比较轻松。”如果到了这种程度，科里的工作就将毫无朝气了。这时，即使管理者认识到自己的过错，也为时已晚。对于经理来说，一方面完全失去了部下的信任，另一方面也会使得部下心情舒畅。
一切工作完全由自己来做的经理，无论是最高负责人还是部下都是不欢迎的。该让部下做的工作就让部下去做，这是经理本来应有的态度。尽管最终可能出现某些差错，或许会多少引起一些工作效率的下降，也要坚持这样做下去。
其实，经理本身也是那样锻炼过来的，为了提高工作能力，就必须下决心作出牺牲，付出一定的代价，使部下得到锻炼和提高。因为这样做，不仅能够提高自己在最高负责人和部下中的威信，而且还能按照计划把部下培养出来，对于经理具有极大的意义。难道你不这样认为吗？
这是一位公司经理，在管理方面任职很长一段时间后讲过的话：
“我认为管理者不能自己动手进行工作，当然，这里所谓的管理者，不是考虑其职位高低，而指的是能直接领导部下的人。但是最近则指的是没有部下的管理者或者是只有管理职务的人。”
有人认为，根据公司的情况，科长以上都属于管理职务，而股长或主任则不属于管理职务。具有这种奇怪想法的人虽然也是有的，但这样划分的职务在国际上完全不能通用。
刚才说管理者自己不要从事直接工作，但这也不意味着仅仅是监督部下而已。所谓管理者应该是部下能干的事自己不去干，要专心去干部下不能干的事。管理者必须时刻意识到自己应该干些什么工作。
例如，部下担任的工作遇到很大问题怎么也解决不了时，管理者要有效地利用过去的经验和能力，设法给他解决这个问题。或者，在洽谈贸易的最后阶段，亲自出马圆满结束洽谈，就是典型例子。总之，在关键时刻必须亲自动手。为此，就要很好理解工作的关键所在，并在重大的事物面前认清时机很好地加以处理。
从旁观者的角度来看，最可悲的管理者究竟是一些什么样的人呢？首先是不大知道哪个部分是工作的要害或者是在什么时候会发生这样的问题。其次是即使知道要害问题，也不知道最好的处理方法是什么。尽管他们努力去工作，但抓不住要害问题也会偏离中心或导致失败。
3.给下属一种主人翁的意识
管理之要：给下属一种主人翁的意识，就等于给下属一个公司是家的感觉。
任何人都是平等的，但是平等原则在公司中如何体现不是一件容易的事。这就要求领导人心里有公平待人的意识，只有让下属增添主人翁的意识，才能减少一些被动从事的人。
（1）让胆怯者敢于上阵。
既然有什么事都说了算的经理，也必定有那种拿“基本上”或“姑且”等不干脆的话当口头禅的经理。这样的情况又该如何应付呢？
相对于高压管理，不愿聆听他人意见的经理，那种懦弱型的经理往往因为自身缺乏魄力，而期待有人能给予后援。
不擅拿主意的人约可分为以下几种：
①约束自我不可独断专行，愿意倾听周围意见的诚实熟虑型。
②太过温顺，对于任何人的意见皆表赞同，结果最后无法做出决定的优柔寡断型。
③个性上极不擅于表达自我，因而感到痛苦的纯粹内向型。
④想到事后责任，深怕必须为自己的决定负责任逃避决断型。
这当中只有类型①的人，与其说他懦弱畏缩，还不如说他是约束自己不要过度表达自我主张，进而能仔细聆听他人意见。这种配合组织的态度是值得积极赞许的。但是除了这种类型之外，其他三类型都患了“优柔寡断症”。
为自己所做的决定负责是经理的重要职责，无法拿定主意，或是不擅于做决定是不够资格身居管理职位的。但在现实生活中，这类的经理也并不少见。“基本上我们还是跟A公司继续来往吧。”“姑且看看到下个月底前这个促销案推行的状况吧。”
这类经理的话语中往往会出现许多态度保留的方面，总给人观察情势的印象，可以看出他们都有将重要决断延缓的习性。
面对这样的经理，部属就算明确表达出自己的意见也不会有什么问题。只要不是嘲笑经理的懦弱个性，部属的提议经理反倒是相当欢迎的。正因为他们无法独自做主，所以迫切希望得到他的建言或看法，此时如果我们能给他强力的后援，就能帮他解决犹豫不决的困境。
对于同事或部属也是同样的道理。面对个性优柔寡断的人时，光是和他一起烦恼是不能解决问题的。“这样做绝不会错。”“没问题，可以顺利完成。”类似这般肯定的建议将可发挥正面激励的功效。
（2）在关键的时刻提出意见。
野先生在社会工作五六年后，曾和一位前辈有过下面这样的对话：
“最近公司打算轮调一个人到我们的部门，听说我们可以按照我们的希望，从会计部、销售部和策划部中选出一个合适的人。”
“真的可以按照我们的希望吗？”
“也不一定啦，只是公司有这样的考虑，虽然这几个人可以说是半斤八两，但是我觉得艾卡可能比较适合。”
“是吗？”
“至于里克则是挺情绪化的，而杰克做事又太没有魄力。”
“喔。”
“这三个人的条件其实都半斤八两，不过我敢说最后应该是人际关系比较好的艾卡中选。”
“艾卡先生好像人缘挺不错的。”
“可是里克做事比较有魄力。”
“说的也是。”
因为野先生相当清楚自己的立场所在，所以打算谨慎地迎合前辈所言来回答，没想到前辈竟然悻悻地说：“给我说清楚你的看法！”
其实这位前辈的用意是想让早晚也会和他同部门的野先生来做选择。
这位前辈虽然已为经理，平常在决定事情时就挺不果断的。如果野先生当时能了解这种人常会以不经意的语气征求他人意见，他应该可以想出更恰当的应对方法。
经过几次类似的经验之后，野先生学到了一个心得。那就是不论是前辈或是后辈，如果对方是属于不擅拿主意的人，当他们有意无意地征求意见时，一定要清楚明白地给予建议，如果实在不知道如何回答，也要明确告知答不出来。
所以说有时候当我们刻意保持谦虚，态度谨慎地想扮演个聆听者的角色时，反而会招来“没有替对方设想”的误解。
（3）多给别人打气。
常有人说：“会找人商量的人，往往自己心里已经有了结论。”这是对的。那些优柔寡断的人，无法对事情做出选择，其实不是没有选择的能力，只是不擅于下定决心。
不论是工作方面，还是人际关系方面，从数个选项中选择其一，同时也意味着得放弃其他的选项，他们正是害怕这样的放弃，或害怕做出可能会让自己后悔的事。一旦有这样的心态，自然会踌躇不前。凡事考虑太多的人常有这样的倾向。
这些人的失败往往不在于做错选择，而多半是因为他们对自己所做的选择缺乏自信，无法贯彻到底所致。跟这样的人商量时，与其花时间和他讨论应该如何选择，还不如鼓励对方对自己做的选择抱持自信，赋予他实践的勇气。
“只要相信自己的能力并努力工作，必定能够成功。”
被这么一说而使自己产生那样的动力，这也可说是一种活力释放。那种对于未来的断言，将会变成一种强烈的暗示来支配人心，同时也会促成自信的形成，驱使人朝着预言中的未来行动。所谓自律训练法即是应用此种连锁反应，借自我暗示来获得成功。自律训练法，基本上都是利用培养集中力与自我暗示来获得效果，这可以说是各种成功诀窍的共同本质。
有一位对公司宣传相当了解的专家，他在进公司几年后，从他原本十分喜欢的业务部被调到宣传部，为此他曾经消沉了好一段时间。有一天晚上他和过去业务部的后辈到路边小摊对酌，当他不知不觉自怨自艾地发着牢骚，这位后辈对他说：“你千万别忘了有好多人可是十分羡慕你的。将来宣传会是时代的主流，如果有机会也请你拉我一把，介绍我到宣传部去。”
姑且不论这句话到底有几分真实性，但是据人说，他就是因为有了这句话的鼓舞，让他拥有了连自己都不敢相信的勇气。虽然宣传时代的到来，在当时可能还得等一段蛮长的时间。
4.相信“拧成一股绳”的作用
管理之要：揭示团体的共同利益，使员工达成共识，感到大家在一条船上，必须同舟共济。
在工作当中经理如果想要让部属团结一心，共同努力，团结互助，相互促进，形成一个友爱互助的氛围，那他就要善于揭示出团体的共同利益，从而让下属达成共识，为着共同的目标而奋斗。
以开车为例来说，首先要让车子发动。要让车子发动就得发动引擎，使汽车本身的力量能够发挥出来。引擎没有起动时，无论你如何擅长操作方向盘或离合器也是无法驱动的。
接下来要使引擎产生出来的能量变成力量与速度，平均地传送到车轮，才能使汽车起跑。
不过，此时若任由自由发挥，一定会造成横冲直撞，连车库都出不了。
这时候一定得操作方向盘、油门、刹车、离合器，适当地限制汽车的自由意志，朝着目的地前进。
即使有驾驶员操作的车子，也可能因为驾驶员的自由意志而引起交通事故，或是交通阻塞，这会使所有的车子都无法动弹，对周围的环境造成莫大的损害。有效地发挥领导力的方法也与此相同：
首先，得让组织内的个人能够愉快地发挥其所有能力，然后集结众人的能力，毫无耗损地集中于组织活动的目标上。为此就得对各人的自由意志加以一定程度的限制。
日本著名管理专家山本成二就提出，经理的要素有三：（1）人为；（2）目标的贯彻；（3）各自的自发行动。
所谓“人为”，意思是指附加于人的行动，“为了有效地发挥组织的力量，必须适当地限制部下的自由意志”。
经理必须明了，领导力就是建立在这种冷酷的事实之上，而且必须了解到，意志的自由不愿意受到限制，此乃人类的本能，所以应该尽可能减少这种限制，进而减少这种限制对部下产生的心理上的刺激。
因此，经理应该多运用积极的刺激，而不能用消极的刺激。甚至要使人类生理上动物本能的部分（大脑皮层的外侧），也能均衡地运作，以使部下不感到意志的自由受到限制的不愉快的感觉。
这一点，可以说是经理的领导成功与否的关键所在。
其具体的方法，就是要揭示团体的共同利益，使员工达成共识，感到大家在一条船上，必须同舟共济。
比如说，有的公司就让公司的业绩与员工的薪水成一定比例，这一来，员工们都想着要提高公司的业绩，使劳资双方都有共同的利益。
“通过揭示适当的共同利益，就可以使部下不会意识到意志自由方面的限制，也就排除了他们激发干劲的最大的障碍。”
结果是员工的干劲都被激发出来，这种迸发出来的力量，不只是原来力量的二倍、三倍而已，而是以二次方、三次方的方式在增加。这样一来，整个公司就可以发挥出爆炸性的威力！
5.提高员工的归属感
管理之要：
抓住人才就是抓住了公司的命脉。人是根本，是创造力的源泉。
人才是公司的重要资源，尤其那些由公司一手训练出来的，更是花了公司不少宝贵时间，绝不应让其流走。
如何挽留员工？除加薪外又有什么方法？
员工外流，不外乎为名、为利、为争口气。为名者，希望职位上、名衔上有改善；为利者，更加简单，一切向钱看；争口气者，则不满上级的不公平对待，跳槽为求证明白己的能力。
为利者，公司可以增加其他额外福利，例如医疗、房屋津贴、交际津贴，甚至汽车津贴等。一来可以令员工的收入增加，二来也避免大幅加薪。
至于对付为名的员工，公司则要小心审察公司的结构，看看有什么方法可提高该员工的职衔，但又不用牵一发动全身。
至于争口气的员工，公司一定要弄清楚人事斗争的背后原因。如两方都不想得罪的，不妨把他调往另一个部门继续为公司效力。
除上述方法之外，还可以通过下列方法来提高员工的归属感。
（1）良好的工作环境；
（2）利润分享计划；
（3）享有选购公司产品的折扣及优先权；
（4）尽量采用内部升迁；
（5）特殊节日的礼物。
6.明白员工重于利润之理
管理之要：每一个员工都具有价值，每个人都是重要的，这是成功经理人必须真正认识到的。
对员工的重视是人力资源管理中非常重要的部分。对员工重视的公司往往能比仅重视利润的公司带来更多的、更大的利润。联邦快递公司的发展史就很好地说明了这一点。
（1）一切为了员工利益
公司创始人、主席兼行政总监弗雷德创建了一个扁平式管理结构。此举不仅得以向员工授权赋能，而且扩大了员工的职责范围。
联邦快递所做的最吸引人的承诺是，公司向所有员工保证，他们在这里前途无量。高级人事副部裁柏金斯说道：“员工感谢公司的这种承诺，因而忠心耿耿。他们知道自己在联邦快递有出头之日，这对他们的工作是很大的激励。”
在很多公司，谁也不敢向管理层提出质疑。但联邦快递的员工可以求助于公司的保证公平待遇程序。谁跟经理有不能解决的争执，都可以投诉，公司则分三个步骤向上层反映。这一广为称赞的公平程序等于告诉员工：正义，一定可以得到申张，因而在公司上下大大鼓舞了员工士气。
公司还耗资数百万美元建立了一个联邦快递电视网络（FXTV），使世界各地的管理层和员工可建立即时联系。它充分体现了公司快速、坦诚、全面、交互式的交流方式。FXTV电视上播出每日新闻概要，定期说明公司的目标和项目，还有热线电话节目。
（2）激励胜于控制
联邦快递经常让员工和客户对工作做评估，以便恰当地表彰员工的卓越业绩。其中几种比较主要的奖励包括：
祖鲁奖：奖励超出标准的卓越表现。
开拓奖：如果每日与客户接触的员工给公司带来新客户，就能得到额外奖金。
最佳业绩奖：当员工的贡献超出公司的目标时，奖给该团队一笔现金。
金鹰奖：奖给客户和公司管理层提名表彰的员工。
明星/超级明星奖：这是公司的最佳工作表现奖。奖给相当于本人薪水2%—3%的支票。
联邦快递的经理会领导属下按工作要求作出适当的个人调整，创造一流业绩。正如马丽在报告中所说：“我们需要加强地面运作。”我想，如果让每个员工专注于单一目标，就能整体达到一定水平。正因如此，我们才引入最佳业绩奖。它使我们能把50000名员工专注于提高生产效率和服务客户。
公司设计了考核程序和培训计划，以确保经理们都知道如为向员工作出正确的榜样。公司的高级经理就是下级经理的榜样。
（3）形象来自努力
令人仰慕的形象是要花很多年建立的。要经过周密的计划，利用不同的资源，一心一意去做才能把这个形象传递出去。公众现在已经把“交给联邦快递”这句话同遵守诺言等同起来。
想到联邦快递就会想到创新。联邦快递总是在寻找各种独特的方法来满足或预测顾客的要求。联邦快递激励员工去树立公司的形象，努力塑造一种既为客户、也为员工着想的公司形象。公司精心建立起来的形象有益于保持并扩大其市场份额。成功的广告节目加强了公司的声誉，员工以自己的工作为自豪的信心同样使公司声誉倍增。
7.保持良好的劳资关系
管理之要：无论人事或劳务管理方面，皆采取专制手段，未曾尊重公司人员的意见，那么这样的劳资关系是不完美的。
此处所谓劳资关系与有无工会组织并无关系。参加工会组织的公司有些劳资关系良好，有些则显得势不两立，无工会组织的也有这两种形态。
劳资关系由于公司不同而有许多形态：
（1）专制型此种型态的经营者大多是大资本家，在他们认为：“我花钱雇你们来做事，因此工作的条件全以公司的意思来决定。”无论人事或劳务管理方面，皆采取专制手段，未曾尊重从业人员的意见。
（2）压制型从业人员有所要求时，在公司方面来说，只要认为不喜欢者，无论理由多充分，都认为不合情理，使用手段来压制。
（3）温情型这是家族公司的一种型态，即经营者是家长，从业人员为其家族，这种型态很注重福利设施。也注意从业人员的待遇，这种型态的劳资关系通常能维持得很好。
（4）斗争型此种型态的公司，不分从属，一有事就采取争抢的方式解决。
（5）协调型昔日公司也有主张劳资协调的，但当初的劳资协调是认为劳工应帮助经营者的说法，而非劳资双方以对等立场来协调，但此处所谓协调型是劳资双方以平等立场来合作的一种典型。
（6）民主型劳资双方以对等的立场来缔结协约，互相讨论劳资间的问题，用交涉的方法来解决问题。此种型态的公司大多设置工会组织，公司内倘无劳工组织，经营者若采取这种方针，也可成为如此的劳资关系型态。
在这许多型态中，我们最赞成民主型或协调型，因双方都存有善意，再加上温情就可使工作意志大为提高。但无论民主型或协调型，最要紧的还是要依靠劳资双方彼此互相信赖，因双方彼此若无法信任，常呈对立纠纷，一定使人欠缺工作意念。
8.多体察员工合理的要求
管理之要：在用人上，一碗水不见得要端平。
“一个萝卜一个坑”，是对因事设人标准的通俗解释。
凡事有标准好办事，领导如果给因事设人设定一个标准，以后一切按标准办事，就会有章法可循，有效益可得。相反，因事设人失去标准，就会破坏科学的用人原则，而使人事混乱。因此，根据一定的标准，找出一系列切实可行的因事设人的标准显得非常重要。
俗话说，“宁咬鲜桃一口，不吃烂杏一筐”。这句话用在“用人”上，就是说要确实使用那些有本事的下属，而对于那些蠢材愚人，就不必处处照顾，一碗水不见得要端平。那么，如何才能做到这一点呢？
（1）善于体察员工合理的要求。
员工各有不同的需要，也都希望能够获得满足。但是，你也需要，我也需要，彼此不免有些冲突，可能引起争执。这时必须大家顾全大局，在圆满中分是非，才能够适当化解冲突，避免争执。
每一个人，都应该养成合理的态度，认清自己的见解，未必全对；而他人的意见，也未必皆错。凡事持“大家好商量”的心态，听听别人的说法，以集思广益。
在圆满中分是非，并不是不分是非。顾全大局，并不是只重和谐不重是非，也不是盲目相信上级的是非。每一个人，都应该合理地坚持自己的意见，坚持的程度与自己的把握成正比，用结果来证明自己的判断，以维护自己的形象。
（2）分析员工的自主要求。
具有自主觉醒的人，希望自作主张。他不会盲目顺从，也不喜欢他人把一切细节都安排得妥妥当当，要他一成不变地去遵行。换句话说，他喜欢自己去寻找答案，也对自己找到的答案负责，以肯定自我的价值。
自主的员工，必须养成“自己做好计划、自己切实执行、自己严格评估”的习惯。凡事能够自动自发，而且有做得好的实力，才是真正的自主的人。
有些自恃才高八斗的人，不听指挥，一切全凭自主，弄得同事无法合作，以致孤立无援。可见自己力求改善，且从他人的眼中找到真正的自己，乃是自主的先决条件。
（3）关心员工工作的环境气氛。
良好的工作环境给员工带来气氛融洽、心情舒畅的感觉，他们觉得前途十分光明，因而乐于追求自我理想的实现。
（4）把内外两种因素结合起来。
内、外因素看似互不干扰，其实不然。外在的因素过强，有时会影响内在因素的力量。例如某甲原本十分喜欢做某事，当他做好以后，受到外在的奖励，某甲反而怀疑自己做某事乃是为了获得奖赏，不太像是自己喜欢做的。下一次没有外在的奖励，而自己仍然乐意去做某事，他会觉得自己原来还是十分喜欢，这种内在的激励，带给他更多的喜悦。可见维持与激励因素是彼消此长，互相影响的。
只有标准设定之后，因事设人才能真正比因人设事更有效！一个公司如同棋盘上井然有序的棋子，只有根据一定的规则和技巧，才能使每个棋子在其相应的位置上发挥功用，为全局的赢面创造可能性。相反，没有规则和技巧，这些棋子就会一盘散落，失去“战斗力”。同样，公司领导作为一名“棋手”，就应该制定和遵循合理的规章，有效地管理公司员工，激发他们投入工作的热情和力量。一名公司领导要以公司目标为最重要的行为指南，那么，就能在“因事设人”的原则指导下，逐步使员工的分配合理，给公司增加人力资源。因此，因事设人的标准往往有三点：一是摸透员工，二是掌握全局，三是突出实效。这是公司领导在任何时候都应该一以贯之的用人原则，否则这个公司就是一盘散落的棋子，毫无竞争力，其结果不堪设想。
9.让员工感到自己重要
管理之要：不管有多忙，经理人必须花时间让员工感到他是重要的，这对于员工保持积极的工作心态尤为重要。
相信每个人都有能力完成某些重要的事情，甚至有这种想法，我认为每个人都是重要的。管理人员应该对部属持这种看法，但这种态度是装不出来的，你必须真正相信每个人都是重要的才行。
这是基本的一课，你以前也许听过许多次，可是还是要提醒你，因为有太多商业人士在工作时都把它忘了。“生意就是生意，”他们说“你不必用那种方式来对待员工啊！使他们觉得重要并不是我的工作。”
他们完全错了！让员工觉得自己重要正是管理人员的工作——因为使员工觉得自己重要，会鼓舞他们有更好的工作表现。洛克菲勒就说过：“我会付更多的薪水给擅长处理事务的人。”高昂的士气是增进生产力的重要因素，优秀的管理人员应该不断地鼓励每一位部属，提高他们的自尊和士气。
管理人员如何使部属觉得自己重要呢？首先，是聆听他们的意见。让他们知道你尊重他们的想法，让他们有机会表达自己的意见。有这样一个故事，一家零售公司的老板告诉他的经理说：“你不可能告诉我任何我没想过的问题，所以除非我问你，什么也不要告诉我，明白吗？”想想那位经理丧失多少自尊，这必定浇熄了他所有的销售热忱，大大地影响他的表现。当一个人的自尊受挫时，活力也会降低。反之，当你让一个人觉得重要，他或她就会如走在九重天上——生气勃勃。
当人们被赋予责任时，他们也会觉得重要。但徒有责任没有权力会摧残一个人的自尊。你曾注意过一个小女孩第一次被派去照顾小弟弟的情形吗？她会兴奋异常，因为她获得了成人的地位。但如果她有责任照顾小弟弟，她也就应该有权力在小弟弟不乖时，要他早点上床睡觉。那位零售公司的老板不仅不聆听部属的意见，同时也剥夺部属做任何决策的权力。最后，那位经理由于失去自尊，便离开公司到另一家敌对的公司去了。在那儿，他不但有责任，也被赋予权力，他开始觉得自己很好，不断地提供创新的零售观念。由于他的贡献相当有价值，使他迅速爬升到比他原先老板还要高的地位。
下面的小例子会增强你的印象。
一位律师告诉我，他的事务所人员如何安排他们和当地银行的会议。这些午餐会原先是他的一位合伙人负责，他每次总是到附近的餐厅买冷盘，使得这家事务所未能留给当地银行深刻的印象。后来，有几位事务所的合伙人开始抱怨，于是几个礼拜之后，由一名女职员负责这项工作。她有权安排与另一家银行的午餐会，并有较高的预算。
在了解午餐会对事务所的重要性后，这名女职员深以担任此项工作为荣。于是，她前一天晚上便在家里准备了开胃小菜，并定了一些当天直接送到会议现场的热食。这名女职员成功地扮演了女主人的角色，和每一位参加午餐会的银行家寒暄致意。她之所以能将工作做得如此完美，正因为赋予她午餐会的重责大任，让她觉得自己很重要。那次会议十分成功，当时就接到多位银行家赞美精致午宴的贺条，不久之后，这家银行便开始将某些法律事务交给这家事务所处理了。
你要经常让部属知道你是多么赏识他们，这是对你的建议。没有不喜欢被赞美的人，如果你也认为如此，那你就应该经常表达你对他们的欣赏。甚至只是称赞准时上班，对方就知道你重视守时。“我认为那真是太好了，A，你每次都能在8点钟准时上班。我真佩服能守时的人。”对你的部属说这些话，你会发现他以后迟到的次数就更少了。或许，你喜欢某个人的礼节或绅士风度，每个人总有些可赞赏之处——就让他知道，不要藏在心里！
我们的一切都是第一流的，尽管很昂贵，却很值得，因为我们的人员会因此觉得重要。
一开始，我们就确定我们的员工要的是第一流的东西，如果那样东西实在太昂贵了，我们就干脆不用，也不会用二流的东西来替代。例如，我们一年举办一次高级的晚宴，而不举办两次普通的晚宴。为何如此呢？想想你到一流餐厅参加晚宴时的重要感，任何东西都是完美的安排，女主人热忱的招待，精心调制的点心等等，给予你满足感，实非二流的晚宴所能比拟的。
就如同一流的餐厅让顾客觉得重要一般，我们也尽量做许多努力，让员工有同样的感觉。如果他们无此种感觉，便是我们没有做好我们的工作。我想每位管理人员都必须记住那个看不见的讯号：让我觉得重要！
使员工觉得自己重要，不是说说而已，而是用一些技巧性手段来落实，以下是二十点小技巧，它能使员工充分感觉到自己的重要性。
（1）让每个人都了解自己的地位，不要忘记定期讲评他们的工作表现。
（2）给予奖赏，但奖赏要与成就相当。
（3）如有某种改变，应事先通知。员工如能先接到通知，工作效率一定比较高。
（4）让员工参与同他们切身有关的计划和决策。
（5）信任员工，赢得他们的忠诚和信赖。
（6）实地接触员工，了解他们的兴趣、习惯和敏感的事物。
（7）聆听属下的建议，要相信他们的能力。
（8）如果有人举止怪异，应该重视。
（9）尽可能委婉地让大家知道你的想法，没有人喜欢被蒙在鼓里。
（10）解释为什么要做某事，这样员工会把事情做得更好。
（11）万一你犯了错误，立刻承认，并且表示歉意；如果你推卸责任，责怪旁人，别人一定会瞧不起你。
（12）告诉员工他所承担职务的重要性，让他们有责任感。
（13）提出建设性的批评，批评要有理由，并找出改进的方法。
（14）在责备某人之前，先表扬他的优点，表示你只是希望能够帮助他。
（15）以身作责，树立好榜样。
（16）言行一致，不要让员工弄不清楚到底该做什么。
（17）把握住每一个机会，表明你以员工为骄傲，这样能使他们发挥最大的潜能。
（18）假如有人发牢骚，须赶紧找出他的不满之处。
（19）尽最大可能，安抚不满情绪，否则所有的人都会受到波及。
（20）支持你的员工，是你的权利和责任。
10.与下属分享成功，比贪功更聪明
管理之要：一个喜欢抢夺下属功劳的经理是不可能成功的，他得到了近利，却忽视了远利。
假如主管是个喜欢独占功劳的人，相信他的下属也不会怎样为他卖力。
反之，如果主管能乐于和下属分享成功的荣耀，下属做事也分外卖力，希望下次也一样成功。
人人做事都希望被人肯定，即使工作未必成功，但终究是卖了力，也不希望被人忽视。
一个人的工作得不到肯定，是在打击他的自信心，所以作为主管，切勿忽视员工参与的价值。
可是对于经理，不滥夺下属的功劳，似乎很难办得到，“他的工作有成果，不是我从旁协助的吗？”“这项工作由计划到指派，都是我的主意。”经理们都认为下属的表现良好，全是自己的功劳。
下属的表现突出，上司有一定的功劳，应属无可厚非的事。但是经常将好的成绩据为己有，差劲的，就由下属自己去承担，这是最不得人心的上司。
例如：在某大公司的年终晚会中，老板刻意表扬两组营业成绩较佳的员工，并邀请他们的主管上台。
第一位主管，好像早有准备似的，一上台便滔滔不绝地畅谈他的经营方法和管理哲学。不断向台下暗示自己在年内为公司所作出的贡献，令台下的老板及他自己的员工，听了满不是味儿。
而第二位主管，一上台便多谢自己的下属，并庆幸自己有一班如此拼搏的下属，最后还一一邀请他们上台接受大家的掌声。当时台上、台下的反应如何，不言而喻。
像第一位主管那种独占功劳的人，不单令下属不满，老板也不喜欢常自夸功绩的主管。反而第二位主管能与下属分享成果，令下属感到受尊重，日后有机会自会拼搏。
其实功劳归谁老板最清楚，不是你喜不喜欢与他人分享的问题。一个高明的经理，不但会与下属一起分享功劳，有时还会故意把本属于自己的那份功劳推开让给下属。
试问：从此以后，还有哪个下属不肯全心全意替他卖命？
11.创造良好的公司环境
管理之要：公司环境的好与坏直接影响员工的情绪，员工大部分时间在公司里度过，那么公司应让员工觉得在该处工作是件享受的事。
工作环境与工作意志大有关系，绝不可轻视。所谓工作环境，包括了人群与设备，此处所谈仅仅是后者。
由座谈会中显示出工作环境最成问题的是洗手间，有人说：“洗手间内脏乱不堪，一进到公司洗手间就只想往外面冲，只想借用他处的。”也有人说：“我一想到洗手间就不想去上班了。”对于洗手间的不满，女性远甚于男性。其实仔细想想，洗手间之所以会脏，不外乎从业人员自身所搞的，最大原因是大家未遵守规矩所致，其变通方法就是写张通告，贴在洗手间内，提醒大家，视它为神圣场所，如此就不会搞脏了。
其次尚有许多人抱怨工作场所不佳，诸如办公室内肮脏、照明度不够、通风设备不良等。昔日当我在某公司做事时，有一部门被分配在古老式建筑物内办公，结果该部门牢骚特别多，出勤率也极低，从业人员在此栋建筑物内办公时，不知不觉中就会进入忧郁的状态。
于是，装抽风机改良通风设备，墙壁重油漆，地板也重改装，灯泡全改换成日光灯，一眼望去焕然一新，气氛完全不同，与新盖大楼毫无两样，工作人员的态度也大为改变。
就是如此，只要稍微改变一下办公室环境，就会使人工作起来神采焕发，干劲十足。
人类往往喜欢在房间内悬挂一些字画、摆几盆盆景，点缀一下房间，如此就可使室内气氛大为改观。休息室、更衣室、陈列室也一样不可忽视，尤其女性对于更衣室与休息室尤为重视，就曾有人说：
“休息室内设备不佳，无法获得充分的休息。”
现代的年轻人愈来愈注重现代化的设备了，尤其公司有了冷暖气机、电梯、餐厅等设备后，更会觉得在该处工作实在是件享受的事。
12.营造友好气氛，工作就会热火朝天
管理之要：一位优秀的管理人员必须是团队的一员，他应该把自己置于团队之中，敞开自己的心扉去接纳人，喜欢别人，给员工营造一个轻松愉快的工作气氛。
大门敞开可以让公司领导有机会去真正了解他们的员工。
玛丽·凯主张她的化妆品公司应是一家“人对人”，而不是“办公室对头衔”的公司。20年前，她和她儿子理查是公司唯一的主管。但是，她一直坚持让别人直呼自己的名字：玛丽·凯，叫儿子也须是名字：理查。她不认为正式的称谓有其存在必要，总是希望借着互相称呼对方名字来营造友善和轻松的气氛。
每个月，她们都会为所有的新员工举办一次新员工讲习会议。她们有正式的欢迎演说，并由各部门的主管解释公司的福利和政策。
玛丽·凯亲自参与招募、雇用以及训练每位新成员的工作。在会议开始时，她总是先致一段简短而热情的欢迎词，让新来的成员清除紧张和打破沉默，然后在一种非正式的气氛下，告诉他们公司创立的经过。玛丽·凯总是解释她们的理想是要充实公司每位员工的生活——不仅财务上充实，而且情绪上和精神上也充实。玛丽·凯希望她们能喜爱她们的工作，同时也欢迎她们不时地提出意见和批评。在短暂的演讲中，不时有人提问题：
“阿什女士……”
“请你们叫我玛丽·凯。如果你们叫我阿什女士，我会认为你们是在对我生气或者不知道我是谁。所以，请你们叫我玛丽·凯好了。”
稍后，玛丽·凯，这位国际型大公司的创办人又说：
“我不要你们当我是公司的董事长，把我当成你们的朋友好了。”
最后，在她们离开之前，玛丽·凯说：
“当你们觉得需要我时，记住我的门总是敞开的。”
主管必须是真心的，他（她）应该在百忙之中抽出时间来解决员工的个人问题，尽管他（她）并不可能和每位有问题或有疑问的员工商谈，但是秘书的设置，便分担解决了这一难题。
一位优秀的管理人员必须是团队的一员，他应该把自己置于团队之中，敞开自己的心扉去接纳别人、喜欢别人，对别人感兴趣，才会收到同样的回报。一位曾在公司任职的员工讲述了一次他被老板“拒之门外”的经历：
有一个星期六早上，我开车经过老板家门口，看见他正在整理草地。由于我和家人刚搬到此地，所以我很高兴看到熟人面孔。我把车开进他的车道，把车窗摇下来向他打招呼，‘你好吗？’我问他，‘你知道吗？我们还是邻居哩！我就住在两条街外。’
我还没说第二句话，他便说：‘让我们把话说清楚。我们只是在一起工作，并不表示我们可以邻居般交往，而且我从不和部属来往，所以请你以后不要再拜访我了。’
“我真是失望透了。尽管他在办公室和我见面时还装作一副没事的样子，但我已丧失了全部工作热忱。”
这听起来让人难以置信，但是，有些管理人员是有意采取“门户紧闭”的哲学。一位不动产经纪人让他年轻却没有经验的儿子担任公司的销售经理。由于觉得自己不能再像往日一样活跃于房屋市场上，所以他指示公司的22位代理人直接向他儿子报告。这位不动产经纪人不仅拒绝接听所有来自销售代理人的电话，同时还将办公室的门锁起来，使他不会被打扰。一名在该公司服务20年的代理人告诉我她在公司和这位经纪人偶然见面的情形。她很天真地问他有关她正打算销售土地的财务问题。他竟然大声咆哮地说：
“不要再问我任何问题，我不想再听到有关这一行的任何事情。我和这家公司已经井水不犯河水了。”
他的儿子像他一样，也总是将门关住，当然原因不同。他是因为工作负荷过重，完全不能适应并且缺乏安全感，所以他总是远离销售部门。这家公司的“门户紧闭”哲学使它失败得很惨。在一年后，只剩下最差劲的销售代理人，因为找不到别家公司才留下来的。“门户紧闭”哲学使得一家原本繁荣的公司就这样关闭了。
我们必须深切关心在公司中和自己相处的员工，不要隐瞒自己的热忱，如果能做到的话，何不对每个人都打打招呼，点头微笑一下呢？
你曾经参观过员工彼此不讲话的公司吗？那就如同是在一家充满了陌生人的百货公司。在那里，员工彼此不打招呼，自管自的，就好像别人根本不存在似的，让你猜不到他们在为同一家公司工作。
记得有一次一位男士走进美国某大公司，他在执行所找了个位子坐下，也不说明找谁。所以，招待员就彬彬有礼地走上前去问道：
“先生，我能帮你忙吗？”
“不用了，谢谢！我只是进来换个电池。你知道我整天拜访各家公司，但遇到的人都不太友善，有时甚至态度恶劣。但当我走进这里，每个人都是高高兴兴地笑脸迎人。”他停顿一下，又加了一句：
“就好像沐浴在阳光中，使我觉得浑身舒畅！”
“就有如沐浴在阳光中”，谁不喜欢如此呢！这正是“大门敞开”哲学的最终目的——让每个光临的人，都由衷地感到亲切！
作为公司的领导者，他怎样在员工面前树立威信，怎样实施最有效的管理方式，是公司领导指导市场战略，取得最佳经营的重要手段。
一说起威信，我们便自然地想到一副难以接近、横眉相向的领导形象。事实上，威信并不仅是建立在严厉的制度以及一丝不苟的执行制度上，它同时存在于友好、和善的处事行为之中。
实施有效的公司管理就务必做到和员工保持尽可能有效的接触。等级森严的管理制度无疑可以帮助公司提高生产能力和管理员工，然而，同时它也极容易走向人们所期待的反面，产生极大的负效应。
玛丽·凯的开门政策深得人心，开门隐含的意思是：请进来，我在这儿欢迎您。这样一来，主管和员工之间应拉近了距离。谈话也就自然而坦诚得多，主管也可以及时地知道员工中的各种情况，可以及时予以处理，避免了许多不必要的麻烦。
主管与职员关系生硬而不谐和，其员工的工作热情明显降低，从而直接地影响生产进度。某些小矛盾在得不到及时处理时，长期积蓄就极可能导致一次重大的生产危机，这种危机有时可以使公司彻底崩溃，第二例便是个很好的教训。
13.用“金眼”发掘身边人才
管理之要：公司的生命在于人力，而最大的人力来源，在于领导有效地发现所有下属的才智，使其各尽所能。
发掘人才是公司寻找人力资源的重要途径，公司领导应当关注这一点，因为发掘不了人才，就等于不能使用人才，就等于浪费人才。有时候，公司或办公室有一个重要的职务，但却找不到具备这项专长的合适的人，这时，作为领导你就要主动在下属中发掘需要的人才。
公司的生命在于人力，而最大的人力来源，在于领导有效地发现所有下属的才智，使其各尽所能。但是由于有些领导经常使用自己信得过的下属，而疏远那些尚待发现的人才，致使某些工作难以展开。甚至可能出现这种现象：“我没有能力完成这项工作，因为我缺乏这方面的才能。”有些下属，基于先入为主的观念，不喜欢新的挑战，而常会说出这种自暴自弃的话。问他原因，就会说：“公司领导从来就不让我独立地完成一些重要工作，只是随着别的有才能的人干这干那，充当下手而已。而我的才能，从来就没有被发现过，也从来就没有验证过，所以我失去了挑战自我的信心。”其实，这不足以构成理由，但是说明了人才需要发掘的道理。假如公司主管不会发掘人才，是一种盲目管理，那么怎样避免这种现象的发生呢？
（1）主管要先了解部属的优点、特长，考虑如何能使他发挥最大的才能。
公司主管应该敏锐地发现下属潜在的才能，并且不灰心、不气馁地帮助他发展才能。如果具备了这样的精神，或许别人认为平凡或一般水准以下的人，也有可能产生非凡的能力，这是多数人预料不到的。因此做主管的，一定要认真地做这项努力。即使不能达到预期的效果也无妨，最起码和过去相比较，很显然他会有所进步，而这种成长的过程，对他个人来说，是一种精神上的财产，而对身为主管的人而言，也是一种莫大的喜悦。
某大公司的总经理，向来以擅长发掘人才闻名，他说：“人的性格是表里合一的，外在行事大胆，个性就暴躁易怒，而表面细腻紧密，内在就很神经质。我在任用部属时，就观察他表面的长处，尽可能发掘长处，而包容短处，因为短处往往也可反过来成为长处。”
（2）公司主管要发现人才，必须根据所要做工作的特性，来寻找合适的人选，可以先多挑选几个人，然后再从不同的方面加以精选，或者组成一个协作团体，使他们的才能组合起来，构成整体，从而符合“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”的用人原则。这就是说，发现人才实际上是对下属工作能力的评估过程。
发掘人才，既需要眼光，也需要耐心，二者缺一不可。一个不善于发掘人才的公司领导，只能埋没人才，给公司带来经济损失。因此，发掘人才是体现公司领导眼力和能力的标志之一，不应漠视。
14.想办法留住人才的秘诀
管理之要：公司营造最好的学习环境和条件，是留住人才的关键。
一个公司经常面对两个问题：怎样留住优秀的专业人才？优秀的专业人才技术水平如何再提高？
其实这两个问题互为因果：人才不提高便不再优秀；人才有学习发展的机会就容易留下来。在一个单位内，当员工感受到自己的存在价值、受重视的程度和工作中存在的挑战时，他一般不会离开。钱是重要的，但与发展机会与工作成就感相比，钱处于次要地位。调查表明，在重视系统化员工培训与发展的公司中，员工的跳槽率较低。
系统化培训与发展是指在业务与人事两个领域内，创造一种继续学习和进步的环境。这不同于一般的培训，它所体现的内容更加广泛和灵活。
让我们考察这样一个案例：
位于圣路易市的联邦储备银行面临两项挑战：（1）联邦储备系统的作用要变；（2）原专业人员要从技术人员向解决实际业务问题的服务人员转变；（3）需要解决IT人才面对市场竞争的诱惑。这家银行的对策是，大力开展学习与合作，着眼于解决实际问题和共享新技术、新手段，提高工作效率，完善解决方案，更好地为客户提供服务。其结果是，银行按时而且不超预算地完成了客户的服务项目，客户满意率增长了十几个百分点，跳槽率下降了4%，因而学习技术成本大幅度下降。
继续学习的价值在于，它不仅留住了专业人员，而且提高了他们的专业水平。联邦储备银行把继续学习和提高计划分三个层次实施。
有目的为提高水平而学习：按每个人的愿望，为提高专业和个人水平而学习。
随时随处按需要学习：与事先安排好的学习不同，这种学习是以需要为动力随时随地展开。全员学习：不仅汀部门，不仅在教室内，凡与IT工作有关的人员都要继续学习。
许多公司让人力资源部门负责编制学习课程，这不对。专业人员的成长提高与去留，是件复杂而有风险的工作，应该让专业部门自己负责。只有亲自负责学习计划才能建立彼此信赖与奋发向上的精神。所以，该银行的学习是“来自IT人，为了IT人”，自己组织、教育、提高自己，只有这样才最内行、最贴切，最容易成功。
继续学习与发展的十项原则：
继续学习要与本单位的主要业务战略相结合。
人事与专业提高相结合。
把学习时间列为业务计划的一部分。
提高员工的忠诚度。
提高员工的个人尊严。
技术与学习相结合。
评估学习对个人、工作和组织机构职能的贡献。
评估学习如何适用于个人、部门和职能机构。
学习要有助于加强交流与合作。
不用学习成绩而用业务成果衡量学习效果。
联邦储备银行不把人才锁定在自己安排好的固定课程上，而是让他们根据自己的情况设计自己的未来。
员工可以报名参加试验课程，在得到公司支持的环境内学习自己不熟悉的新技能和新职能，比如，大型机开发人员可以参加客户机服务器课程。每个人都可以制定自己的学习日程，利用单位为他们提供的发展和提高的机会，实现自己的选择。
面对选择并不总是件轻松愉快的事。一般来说，所以指导比自主指导更容易些。为了帮助员工完成这种个性的转变，学习与发展服务小组设计了职业动力课程，让员工了解选择的重要性，树立个性和个人职业的眼光，养成着眼于个人发展的新习惯。一位员工在学习后指出，这项课程提示我要考虑我的职业，不光是自己的工作。
继续学习的氛围带来公司文化的改变。其中一条就是你必须适应现在的组织，同时努力工作，推动它一步步前进。一开始，员工在办公室读书，或在台式机上阅读学习课程，总觉得不自在：上班时间学习合适吗？在经理们认可这一活动并鼓励员工学习后，员工们更加珍惜学习时间。然而，必须承认进步是缓慢的，这是一个自然的发展过程，它考验我们的耐心与对他人的信任。一旦看见成果，以后的发展会顺理成章。
银行还为员工提供了基础设施和多层次的学习环境：
第一层：全银行范围的学习网络、站点，按需要自选的课程等。
第二层：创造环境，让专业人员在业务知识和软技能（合作、交流、学习、选择）方面进修提高。
第三层：将新的学习过程融入公司文化，衡量其效果，并通过设立指标和试验课程等支持机制而强化之。
经理们要致力于为公司营造最好的学习环境和条件，以留住最优秀的人才。
