立世之本，乃一方一圆。方不可守，圆不可攻，要想能守能攻，就要有既可为方，又可为圆的本事。生存在这个世界上的生物，都是既在改变环境，又在改变自己。冥冥中自有真理，能方能圆就是居于领导之位的生存法则，从之则昌，逆之则亡。
1.微笑是领导御下的利器
仔细观察那些大众场合露面的领袖人物，你就不难发现他们的脸上始终挂着微笑。微笑使人感到和蔼可亲，人们总是喜欢和那些笑口常开的人打交道，对那些整天板着面孔、面无表情的人，总是敬而远之。聪明的领导总是把微笑做为自己御下的利器。
在现实生活中，微笑是组织良好的人际关系、调节各种矛盾的润滑剂。微笑就如同阳光，它能给你的下属带来温暖，使他们对你产生宽厚、谦和、平易近人的良好印象。它能缩短你与下属彼此间的距离，产生心理上的相容性。
通过微笑来实施管理，是强调在管理过程中，领导者要发自内心地对下属尊重、信任和关怀，不要视下属为路人、为仇敌、为发泄自己不满情绪的出气筒。
虽然微笑不能代替有效的管理制度和方法，但微笑却有任何好制度、好方法都起不到的大作用。
对下属的工作不能吹毛求疵或鸡蛋里挑骨头，而要多做正面肯定，发现长处，发掘优点。
可以想象，领导若是整天一副严肃、冰冷、生硬的面孔扣在下属心上，下属整天战战兢兢、恐惧不安、心理紧张、心情压抑，哪里还能积极、主动地发挥，哪里还能保证做好工作？在这种情况下，无论企业的管理制度、管理方法怎么完美无缺，也都难以让企业组织创造出一个令人满意的业绩来。
如果企业的所有领导者，时时刻刻用微笑面对每个下属的每一件事，就会在企业内，创造出一个和谐融洽的气氛，驱散上下级之间、同事之间可能存在的阴霾。让下属心情舒畅，不仅能使每个人尽心尽力、积极主动地工作，而且还能相互支持、相互帮助，形成一个所向无敌的高效团队。企业形成了这样一种团队，就不再有不可克服的困难，这本身就直接构成企业的核心竞争力，保证企业持续稳定发展。有哪个领导者不向往这种状态？
并且，微笑管理，还是一个不需要增加投入的管理。它不需要任何人力、物力、财力的投入，需要的只是领导者发自心底的一个微笑——轻轻地面部肌肉运动而已。因此，它又是一种能给企业直接带来经济效益的高效管理。
当然，我们所说的微笑应该是发自内心的真诚的笑，是有适度有节制的笑容。它既不是那种“笑面虎”的笑里藏刀，也不是那种只会打哈哈的无原则的滥笑。
（1）笑面虎的笑是暗含恶意的笑，他的笑容下隐藏着不可告人的动机，是为了达到某种目的的虚伪之笑。
（2）无原则的打哈哈之笑，只会让你的下属觉得你毫无诚意，虚伪又做作，从而对你的印象大打折扣。
（3）我们所推崇的微笑决不是以上两种微笑，它应该是真挚的、发自内心的，是自己乐观心态的真实体观。
身为领导，应该用微笑把乐观的情绪传播给你周围的人，让他们因你的笑容保持愉悦的心态，从而充分发挥工作效率。
2.人性化的管理使你更得人缘
采用何种方式来领导下属是每一位领导所面临的选择，这种选择与工作需要和领导本人性格有很大关系。
其中最常见的一种不良方法就是扮演独裁者。
独裁者的每一个决定，都不会征求相关人士的意见。他不接受部属的意见，基本原因是害怕部属是对的，会伤他的面子或破坏他的形象。独裁者通常都维持不了多久，因为他的部属羽毛未丰时会暂时屈服，但是他们很快就感到不耐烦；优秀的人员也会远走高飞，留下来的大部分是二流角色，更会相互影响，不做正事。这时员工素质明显降低，处理事情更不顺手，甚至可能联合起来反抗，结果使公司的组织功能无法顺利发挥。此时，独裁者不得不严密防范能力比他强的人，企图挽回颓势，如此上下夹攻，愈演愈激烈，最后一发不可收拾。
第二种领导方式是那种铁面无私、不通人情的刻板方式。这种领导人处理任何一件事情，都要引经据典。他并不了解每一个政策都只是一般情况的标准而已。最糟糕的是这种领导人都把别人看成机器，而人们最不喜欢的事情就是被看成机器。那些铁面无私、没有感情的效率专家并不是理想的领导者，因为帮他工作的那些“机器”只能发挥出一小部分潜能而已。
真正卓越的领导人则使用第三种所谓“人性化管理”的方式。
约翰是一家铝器工厂开发部的主管。约翰先生使用“人性化管理”的技术非常高明，他自己也受益甚多。他在许多细微的做法与行动上都明显地表现出：“你是个很理智的人，我很佩服你。我在这里是想尽力帮你的忙。”
当一个远道来的新员工初进他的部门时，他会想到这个人离乡背井、出外工作可能遇到的不便，尽量帮他找一个住处。
他还请秘书和两个女职员帮忙，适时地在上班时间替员工举办生日舞会。这件事所花的“30分钟左右”的时间不是浪费，反而是加强员工向心力的有利投资。
当他知道某某人信奉那种信徒比较少的宗教时，他还会尽量为他安排，使他能参加该宗教的节日，因为那些宗教节日时常跟普通假日不一致。
当员工本人或家属生病时，他会抽空去探望，并且夸奖他们各种业余的成就。
约翰“人性化管理”法的优越性，可以从他辞退一个员工的事上显示出来。他前任主管所聘用的一个员工是个“呆人”，对工作缺乏兴趣和能力。约翰要辞退这个员工，但他没有利用老一套，把员工叫进办公室告诉他已经被辞退的坏消息，接着要他在15天或30天内办理移交手续。他出人意料地采取一些合理的做法把事情办得漂漂亮亮，让人心服口服。他首先解释，找一个新工作以便发挥“适才适所”的目的，对这位员工更有利，然后陪同该员工一起到一个很有名的职业咨询专家那里征求意见，接着又安排他跟别的公司的主管面谈，当然，这些公司都是必须用到该员工专业技术的公司。结果在“辞退会谈”之后的第18天，该员工就找到一个称心的新工作。
约翰解释说：“主管应该爱护手下每一个人。我们有责任不聘用这些无法胜任的人，但既然已经聘用了，至少也要帮他找一条出路才对。”
“任何一个人，”约翰先生继续说，“都能轻易地聘用其他人，但是对于领导人真正的考验是‘如何辞退员工’。在员工离开之前，帮他找到另一个工作的做法，会使所有的员工真正感觉到‘他的工作很有保障’，我用这个例子让他们知道：‘只要有我在，不愁没饭吃。’”
人性化的管理可以使员工即使对领导有意见，也不会在私下批评他。这种领导能够得到部属忠诚不贰的拥护。而且，由于他使下属获得最大的工作保障，他本人也因而获得最大的工作保障。
3.做领导切不可“偏向。”
对所有的员工一视同仁是身为领导必须具备的基本素质。
在团队里面，作为领导不要总是让你的某一个或几个员工做同一项工作，也就是说不要总是把比较难的或者有意思的工作分配给你喜欢的员工，也不要把比较无聊的、没有挑战性的工作分配给那些你认为工作能力不太强的员工。前者会让你眼中优秀的员工筋疲力尽，产生不满情绪，后者会使你眼中表现差的员工的积极性受到打击，觉得自己得不到重用。你要做的是让你的每一位员工都有机会去尝试那些有趣、有挑战性的工作，哪怕这些工作可能是额外的。只有这样，你才能使你的员工都有机会去充分发挥自己的知识和技能，锻炼自己，员工们也会在这样一种氛围中得到益处。
一旦领导已经把工作分配下去而且你的员工已经把你分配的任务做完了，那就没法补救，也没有必要补救。但是，你刚刚分配下的任务却可以改变，当然，如果这样做并不会影响你的团队工作进度的话。
最好的做法是预防，也就是说领导可以在平时对你团队里的每一位员工进行评价，明确他们之间的优势和劣势。正如在一个足球队中，不能每个人都当守门员一样，在一个团队里，不会每个人都掌握相同的技巧。一个团队必须拥有完成任务所需要的所有不同技巧和技能，或者说需要一系列具有不同性格或特殊爱好的人。按英国学者贝宾的团队角色清单，一个团队里应当有总裁、造型师、生产者、监测评估者、资源调查者、公司工作人员、团队工作人员、猎手等八种人才。分析你的员工：如果他富于创造性，很有思想，经常能提出一些建议，但是可能不注重细节问题，那么他就是一个生产者，需要你的激励和引导，才能最大限度地发挥他的能力，监测评估者进行检查工作，并且指出工作中的错误，他擅长分析，而不是创造；如果一个队员性格外向，有魅力，那么他可以做一个资源调查者；如果一个队员在团队里受人喜欢和欢迎，能够通过鼓励、理解、支持让每一个人前进，那么他属于团队工作人员。同时，团队还需要猎手，他可以对任务严格跟踪调查，保证任务的完成，但是可能不会受人欢迎。作为一个管理者，你必须明白你的团队的每个成员适合于担当什么样的角色。团队成员是聚集在一起组成的一个集体，在执行任务或者解决问题时需要用到他们的才能。团队的输赢是团队中每一个人的输赢。只有对你的团队成员的优势和劣势有明确的理解和把握，你才能恰当地分配工作任务。
领导对员工的现有工作任务做一次评估，监测一下你过去的分工是否均衡。主要是看看大部分员工的工作任务是不是在相同的标准上，不同专业的人员和不同层次的员工是否承担了与他的特点相同的工作。员工之间任务的繁重程度相差是否合理，每一个员工的工作量是否大体相等，难度又是怎样，上述因素和员工的工资标准是否相当等等。若发现过去的工作分配不太恰当，就要找出原因，慢慢改正。
公平和公正是员工对领导最大的期望。你必须在员工面前不“偏向”，才能换取他们对你的信任。领导必须克服自己的喜好，公平地对待每一名员工。
4.要有在下属面前认错的勇气
领导也是人，难免会犯或这或那的错误。领导犯错之后，就有一个如何对待错误的问题。有的领导千方百计地掩饰自己所犯的错误，以维护自己在员工心目中的威信，有的领导则把自己所犯的错误往员工身上推，企图混淆视听。可是真相总有大白的一天，这时，领导将何去何从呢？聪明的领导在犯错之后，总是主动在下属面前承认错误，他们反而因坦诚得到了更高的威信。
美国著名的戴尔电脑公司总裁迈克尔戴尔不仅让对手咬牙切齿，竟也让下属痛苦不堪。戴尔公司在2001年曾搞过一次调查，调查显示，有高达半数的下属表示一有机会就将跳槽，因为，下属认为戴尔不近人情、感情疏远，对他没有强烈的忠诚感。不过，大部分下属还是留了下来，一年又一年地咬着牙推着公司快速成长。这般惊人的成就与内在的矛盾并存，令人不得不思索——迈克尔戴尔除了以“直销”赢得盛名之外，他还有什么过人之处？其实，戴尔并没有什么高招，只是坦然承认自己的错误并加以改进。
戴尔在2001年就曾对手下20名高级经理认错：承认自己过于腼腆，有时显得冷淡、难于接近，承诺将和他们建立更紧密的联系。下属对“极度内向”的戴尔公开反省非常震惊——如果戴尔都可以改变自己，其他人有什么理由不效仿呢？戴尔以下属为镜，照出都是腼腆惹的祸，腼腆是错误吗？戴尔的回答是：“如果下属说是，那就是”。“认错要认下属眼中的错，不是认自己脑中的错。”
管理者也是凡人，不可能不犯错。我们不怕犯错，不怕认错，怕的是认错不当而错上加错。当你错了，就要迅速而坦诚地承认。
当然，认错要选择合适的时机、对象和方式，不是怎么方便怎么来。一般来说越快认错越好。戴尔知道调查结果后一周之内当众认错。至于对象，原则是伤害了什么人就向什么人认错。认错要用最能传递真诚的方式，不是用你喜欢的方式。
纽约《太阳时报》主笔丹诺先生在读稿时，常常喜欢把自己认为重要的几段用红笔勾出，以提醒排校人员“切勿将它遗漏”。
但是有一天，一位年轻校对员偶然读到一段文字，也是被人用红笔勾出的，上面大致是说：“本报读者雷维特先生送给我们一个很大的苹果，在那通红美丽的皮上露出一排白色的字，仔细一看，原来是我们主笔的名字。这真是一个人工栽培的奇迹！试想，一个完整无缺的苹果皮上，怎样会露出这样整齐光泽的字迹来呢？我们在惊奇之余，多方猜测，始终不明白这些奇迹是怎样出现在苹果上的。”
那个年轻的校对员是一个常识丰富的人，他读了这段文字不禁好笑起来。因为他知道这些苹果皮上的字迹，只要趁苹果还呈青色时，用纸剪成字形贴在上面，等苹果发育变红时，将纸揭去就成功了，这根本是个小朋友的恶作剧而已。
所以，这位年轻的校对员心想，这段文字如果登了出来，必将被人讥笑，说他们的主笔竟会愚笨至此，连这样一点小“魔术”也会“多方猜测，始终不明……”因此，他便大胆地将这段文字删掉了。
第二天一早，主笔丹诺先生看了报纸，立刻气呼呼地走来，向他问道：“昨天原稿中有一篇我用红笔勾出的关于‘奇异苹果’的文章，为何不见登出？”
那位校对员诚恳惶恐地把他的理由说明后，丹诺先生立刻十分诚挚和蔼地说：“原来如此！是我错了，我向你道歉，你做得十分正确，以后只要有确切可靠的理由，即使我已用红笔勾出，你仍不妨自行取舍。”
戴尔和丹诺在下属面前勇于认错的经验值得每一位领导借鉴。很多时候，坦然承认自己的错误，不仅能产生惊人的效果，而且在任何情况下，都比为自己争辩有用得多。
5.善于帮下属解决工作中的难题
作为领导，取得员工的信服至关重要。纵观那些取得了巨大成功的企业，尽管其开始时的规模大小不一，但无一不是有一位令员工信服的强有力的领导。
人们对于比自己强的人总是敬佩有加。领导在工作能力上一定要赢得下属的认可，在下属遇到难题的时候，身为领导者要主动帮助他们解决。在这一点上，日本东芝公司的土光敏夫就做得非常出色。
东芝公司是世界上有名的大企业，它除了产品具有较强的竞争力之外，在营销工作中也是高招迭出。所以，业务发展迅速。
有一次，该公司的董事长土光敏夫听业务员反映，公司有一笔生意怎么也做不成，主要是因为买方的课长经常外出，多次登门拜访他都扑了空。土光敏夫听了情况后，沉思了一会儿，然后说：“啊！请不要泄气，待我上门试试。”
业务员听到董事长要“御驾亲征”，不觉吃了一惊。一是担心董事长不相信自己的真实反映；二是担心董事长亲自上门推销，万一又碰不上那企业的课长，岂不是太丢一家大企业董事长的脸！那业务员越想越怕，急忙劝说：“董事长，不必您亲自为这些具体小事操心，我多跑几趟总会碰上那位课长的。”
业务员没有理解董事长的想法。土光敏夫第二天真的亲自来到那位课长的办公室，但仍没有见到课长。事实上，这是土光敏夫预料中之事。他没有因此而告辞，而是坐在那里等候，等了老半天，那位课长回来了。当他看了土光敏夫的名片后，慌忙说：“对不起，对不起，让您久候了。”土光敏夫毫无不悦之色，相反微笑说：“贵公司生意兴隆，我应该等候。”
那位课长明知自己企业的交易额不算多，只不过几十万日元，而堂堂的东芝公司董事长亲自上门进行洽谈，觉得赏光不少，故很快就谈成了这笔交易。最后，这位课长热切地握着土光敏夫的手说：“下次，本公司无论如何一定买东芝的产品，但惟一的条件是董事长不必亲自来。”随同土光敏夫前往洽谈的业务员，目睹此情此景，深受教育。
土光敏夫此举不仅做成了生意，而且以他坦诚的态度赢得了顾客。此外，他这种耐心而巧妙的营销技术，对本企业的广大员工是最好的教育和启迪。东芝公司在土光敏夫的带动下，营销活动十分活跃，公司的信誉大增，生意兴隆发达。
由此可以看出，领导亲自帮下属解决难题，不仅减少了企业发展的障碍，更能提高领导的形象，使下属更加信服你。
6.不要把眼光只盯在“人和”上在三国时期，曹操“挟天子以令诸侯”占的是天时，孙权雄据江东占的是地利，只有刘备占的是“人和”，但他却未能完成一统天下的大业，就连足智多谋的诸葛亮也“出师未捷身先死”。刘备集团为什么失败？原因是多方面的。但这个史实至少证明了一个问题：光靠“人和”是不能解决问题的。
现在有些企业的领导更把“人和”理解得简单化了。认为不吵不闹，没有反对意见，开什么会都掌声雷动，一致通过，这便是“人和”。这样的领导通常不愿下属间发生任何争端。当下属间稍有异议时，就皱眉说：“你们在一起工作，像这种小问题都无法获得一致意见，你反对我，我反对你，怎么行呢？”这样的领导胆小怕事，生怕下属们出什么乱子。他们只会被下属看成是懦弱无能的胆小鬼，不思进取的老好人罢了。
现代组织冲突观点认为，冲突是自然的、不可避免的，甚至是积极的；冲突是绝对必要的，应明确地鼓励冲突；过少的冲突会助长呆滞、平庸和从众思维；中等冲突，若以建设性的方式处理，会最大化组织效能；过多的冲突才会导致组织分离。
冲突有的是因为良性竞争引起的，领导对待这样的“冲突”不但不需打压，反而应该扶持，甚至是主动挑动下属之间的“冲突”，这是激励下属的一种很好的策略。
有限度地鼓励“冲突”不一定要做出非常明白的表示，以暗示或默认的态度，即会让“冲突”的双方获得鼓励。不过这种获得上级“支持”的纷争，如果双方不知自制的话，后果也是相当严重的，所以，领导要正确的引导。
鼓励“冲突”，应用于双方都有争胜的“野心”，欲求工作上的表现或建议。如果有“私心”介入的话，领导应即刻出面澄清、调和，阻止纷争的扩大。否则，将会产生不利的影响。
领导常常需要物色一位接班人，这位接班人无疑要在自己得力的下属中选择。下属的考核，平常当然是以能力、绩效、品德等项目来评定。当下属之间发生“冲突”时，也可当做考核的机会。此时你可由双方所争论的问题、立场、见解或动机，去了解他们的修养、气度、眼光、忠诚等。据此作为你物色接班人的参考。
领导要千万注意，有时纷争一开始，就被认为是一场无意义或不会有结果的争执。为避免双方将事态扩大，领导应立刻出面阻止或表明态度。出面阻止或表明态度，很可能造成双方或一方的不满，所以你要立刻私下加以安抚，免得任何一方对你怀疑或猜忌，使你失去一部分下属的支持。
领导挑起“冲突”后一定要妥善解决“冲突”，否则，圆满和谐的结局很不容易达成。虽经领导出面调和，双方暂时偃旗息鼓。可是，裂痕和尴尬却一时难以消除，难免日后双方又为一些“陈芝麻、烂谷子”的旧账，再起纷争，这样就得不偿失了。
由此看来，领导者只要把“冲突”控制在自己的掌控中，就不会因此造成严重后果，而领导要是因怕“冲突”而一味的在企业内搞“人和”，最终只能使组织机能退化。
7.既会唱“红脸”也会唱“黑脸。”
俗话说：“文武之道，一张一驰”。领导需要面临各种各样的情况，应对各种各样的人物。在这种环境下，只有一手是不行的，必须既会唱“红脸”也会唱“黑脸”。
用单一的方法解决特定的问题，不可避免地会产生副作用。如果领导对人太宽厚了，便约束不住，结果员工无法无天，经常迟到、时常抱怨、工作中处理私事、目无尊长、口吐狂言等；如果领导对下属太严厉了，下属唯唯诺诺、胆小怕事，公司里则万马齐喑，毫无生气。每种方法都是有一利必有一弊，不能两全，由此看来，领导必须善用两手。
高明的领导深谙此理，为避免宽严不当的弊病，莫不运用红黑脸相间之策。有时两人合唱双簧，一个唱红脸，一个唱黑脸。有更高明者，可像会变脸的演员，根据角色需要不断变换脸谱。今天是温文尔雅的贤者，明天变成杀气腾腾的武将。历史上不乏善用此法之高手。
东魏时独揽大权的宰相高欢临死前，把他独生子高澄叫到床前，谈了许多辅佐独子成就霸业的人事安排，特别提出当朝惟一能和他心腹大患侯景相抗衡的人才是慕容绍宗。说“我故不贵之，留以遗汝”。当父亲的故意扮黑脸，做恶人，不提拔这个对高家极有用处的良才，目的是把好事留给儿子去做。
高澄继任后，照既定方针办，给慕容绍宗高官厚禄，人情自然是儿子的，慕容绍宗感谢的是高澄，顺理成章儿子唱的是红脸。没几年，高欢的另一个儿子、高澄的兄弟高洋登基成了北齐开国皇帝。这就是父子连裆、红黑脸相契成就大事之例。
朱元璋上台后，也想把这出红黑脸戏再演一回，可惜太子是一个心慈面善之人，他见父亲朱元璋大开杀戒，诛杀开国有功之臣，时常苦劝。为教育儿子，一天朱元璋准备了一个满是荆棘的木杖，扔到地上，叫太子拿起来。太子显得很为难，朱元璋得意地教训他说：“你拿不了吧？让我把刺儿先替你修剪干净，再传给你，这难道不好吗？我如今所杀之人，都是天下最危险的人。把这些人除掉，传给你一个稳稳当当的江山，这是你的福分。”
没想到太子并不领情，气得朱元璋操起坐着的竹榻，向儿子砸去，两个人你追我赶地在深宫大院中闹将起来，也顾不得什么体统和皇帝的尊严了。
朱元璋的黑脸唱过了头，后边的红脸也就无法唱了。儿子没等登基就死了，等到朱元璋长孙继位后，满朝的能人都被斩尽杀绝，实在找不出“带荆棘”的人来对付燕王朱棣的“靖难之师”了。
黑脸不能唱过关，但并不意味着不能唱。作为领导，你对员工保持一定程度的宽容是合乎情理的，但是，如果毫无原则地容忍员工的不良行为，那就表明领导还不称职。任何事情都得有一个界限，员工偶然的一次小错可以不去计较，但如果员工连续不断犯错，势必会酿成大错，出现更大问题。这时候领导可就不能等闲视之了。
该唱黑脸时就一定要唱黑脸，千万不能手软。在实际工作中，我们往往难以找到一个绝对有效的是非判断标准去衡量自己和员工的行为。哪些东西可以接受，哪些东西无法令人接受，两者之间的界线往往模糊不清，而且不同的人可能有不同的理解。
在确定这一标准时，个人的主观判断占有很重要的成分，领导必须准确判断出哪些是可以容忍的，哪些是绝对不能容忍的。如果员工在领导面前表现得很差，那说明他对上级缺乏尊重，也无法实现上级对他的期望。作为一名领导，你不能对此听之任之，而要对他施加压力，加强控制。
当一个员工跨越领导可以接受的界限时，领导应及时处理这些不良行为，如经常迟到、不怀好意的玩笑、恶作剧、不恰当的肢体语言、不尊重他人、贬低他人、背后说三道。
撒谎等等。对这类行为切不可等到事情发生之后再去做决定，而是应该向这种不良行为进行挑战，并且要求员工做出解释，不要等到听说哪个员工已走了时再做出任何毫无意义的决断。
身居领导之位，员工每时每刻都在观察你。领导处理不良行为的方式，直接影响到员工的看法。领导必须在员工心目中确立一个明确的概念，即让员工明白哪些是可以令领导接受的，哪些则不能，在这里只有强力，绝不能含糊。
作为领导，要树立权威，起用能人，就得红黑脸都会唱，这既是方法也是艺术，要真正掌握它，必须花些功夫。
8.对幕后英雄加以关注
人们总是习惯于把注意力投向在前台“风光”的人，而对于幕后默默奉献的人却少有问津。身为领导切不可如此，一定要重视幕后英雄。
春秋时代，宋国与郑国决战的前夜，宋国大将华元为了鼓舞将士的士气，命令犒赏三军，分发下许多羊肉给将士们分享。
将士们吃着羊肉，一片欢腾，华元可能是忘记了或是压根就没注意，战车的御者羊斟没有吃到羊肉。
一位副将见此情景后，就去提醒华元，华元却不屑一顾地说：“像他那样驾车的吃什么羊肉？不给！”御者听到了这些话后，嘴上没说什么，心中却十分不满。
第二天早晨，两军爆发激战，华元在车上指挥作战。两军都努力作战，打得难解难分，华元看到郑军的一大破绽，便果断地下令：“御者！把战车驾到敌人兵力薄弱的右边，我要发起冲击！”
但御者却背道而驰，把战车驾到敌军密集的左方，华元慌忙叫道：“你要干什么？”
“昨天分羊肉是你说了算，但今天驾车可是归我管。”
华元的御者把战车驾到郑军密集的地方，华元就这样稀里糊涂地当了俘虏。华元败就败在没有重视幕后英雄这个问题上。
每一个组织都需要一些幕后英雄，他们了解自己的工作，并且不求引人注目而能默默的工作，他们值得信任。像羊斟做的工作，华元可能平时感觉不到他的存在，可到了危急关头，羊斟的价值就体现出来了。
但在通常情况下，这些幕后英雄的功劳常常被那些喜欢制造事端、夸夸其谈者所代替。这样，管理者往往变成了调解员，专门注意那些叫得最响的人，并帮助他们解决问题，这就使得他们越发放肆。管理者自己也没有时间去注意那些优秀的下属，从而忽视了他们。
大多数人并不在意自己付出的辛勤劳动，但他们确实在乎自己付出的努力是否得到承认。如果他们努力一番却无人所知，这会使他们感到被人利用，遭受剥削，因而灰心丧气。当这种情形发生时，他们只得采取不再卖力或进行一些消极怠工的活动以示反抗，就像羊斟那样。
每个人都希望自己所做的事情被认可。忽视幕后英雄而浪费大量时间应付那些叫嚷抱怨者的管理者很快就会发现，他们的身边到处都是叫嚷者。
寻找幕后英雄，鼓励和奖励他们，最容易使领导深获人心。我们太容易忽视那些忠实可靠的人了，而他们却是一个组织成功的精英。
二次世界大战期间，美国太平洋舰队总司令尼米兹指挥了中途岛海战，漂亮地击沉击伤日本四艘航空母舰，取得了辉煌的战果。在这场战役中，少将费莱彻和中将斯普鲁恩斯是舰队统帅。但是还有一位幕后英雄，就是日军密码破译者罗彻斯特少校。
当时日军所用的电报采用了加密技术，为此，密码学专家罗彻斯特带领工作组在地下室里埋头苦干，终于破译了日军的电文。他当时不知道“AE”是什么意思，于是就用明码电文发电“中途岛缺乏淡水”的信息。日军听了后，发出了AE可能缺乏淡水的电报，美军截获电文后，证实了AE代表中途岛的猜测。从而预测了日军袭击中途岛的时间、兵力等。但是由于罗彻斯特的工作性质，他始终只能是一个幕后英雄。然而，尼米兹没有忘记他，在中途岛海战胜利之后，尼米兹特地为他颁发了奖章，还让他出席了庆功会，这种作法与华元的做法大相径庭，也给了罗彻斯特巨大的鼓励。
幕后英雄有以下几个特点：很少旷工，在压力之下仍然工作出色；一直按时完成高质量的工作；愿在集体需要时再作一次努力。他们默默无闻，为人谦逊，除了出色完成工作外，你几乎感觉不到他们的存在；当领导不在时照样很好地工作，令人放心；他提供的答案多于提出的问题；他经常改进工作方法，经常帮助别人使之工作得更好等等。
激励那些幕后英雄的另一种方式是对他们的工作表现出真诚的兴趣。不仅仅把他们当作下属，而且视其为与你同等的人。听他们讲述自己的希望与担心，喜好与憎恶，欢乐与苦恼，时时准备帮助他们解决问题，做好这些的同时，你也就打下了坚实的基础，从而能更好地开展工作。
领导之所以有别于普通员工，就是因为他们能顾及到常人不去注意的人和事。对幕后英雄加以关注，是你走向新成功的开始。
9.善于利用沉默的力量
言语和沉默哪一种更有力量？身为领导的你在多年的工作中不难找出答案。正如人们常说的那样：“沉默是金，开口是银”。一句简单的话语却道出了人际交往中的一条重要规律。
身为领导，在与员工交流时你常常得多开口，但是你有没有想过，你的过于“健谈”已经引起了员工的不满呢？其实，适当的沉默，给员工留下一个宁静的空间，让他们想自己该做的事，这才是你处理与员工关系的智慧宝石，巧妙地运用它，你将会得到意想不到的收获。
言简意赅地传达你对员工们的要求和期望，如有必要，再把注意事项交代清楚即可，然后你就可以保持沉默，留一些时间给你的员工们好好考虑具体的步骤。当他们的想法不够准确圆满时，你才可以适当地给予补充，作一次适时的指导，但千万不要剥夺你的员工发言与思考的机会。
在你批评雇员时，适当的沉默、宁静可以起到“此时无声胜有声”的作用。通常来讲，当你批评员工时，他的情绪波动是很大的。每个人都有自尊心，成年后更是觉得面子是很重要的。也许你只是想苦口婆心地劝导他一番，并无他意，但是无形中你却伤了员工们的自尊心，让他们觉得颜面挂不住，索性产生了“破罐子破摔”的心理，那你的批评岂不是得不偿失？不要到处都充满你的斥责声，在适度批评之后保持一个沉默的空间，让他有时间冷静地想想自己的所作所为，相信这更是一种对当事人的威慑。一方面，员工会因为你的“点到为止”感谢你为他们保留了颜面，另一方面也显示出了你宽广的胸怀。你的默不作声并非是对错误的迁就，而是留给了对方一个自省的余地。
当内部员工发生争执时，适当的沉默、给他们时间冷静是你的缓兵之计。争执的双方为了寻求一个说法，也许会将你——他们心目中的权威者拉入其中，让你做个公断。在你没有经过深思熟虑之前，你绝不可以表明自己的立场，滔滔不绝地发表自己的看法。即便你已经知道了谁对谁错，在双方还面红耳赤地争执、谁都不愿意让步时，你的公断也不会达到预期的效果，只可能会使一方的自尊心受挫，认为你是有意偏袒。此时适当的沉默才是你最好的选择，待到双方头脑冷静后，你再公正地做出评价，其效果必定会事半功倍。
搬弄是非的人似乎在哪里都能找到生存的环境。当你的组织中也存在着一小撮喜欢打“小报告”的人时，对待他们的最好办法就是保持沉默，给他们时间，让他们随意去说。这时沉默并不是对搬弄是非者的纵容，而是在一定程度上制止了是非的蔓延。试想，如果你对那些“人事秘书”们的小道消息表示出了兴趣，他们一定会更加肆无忌惮，必定会闹得满城风雨，良好的人际关系会被搅得一塌糊涂。而若是你选择了沉默，等到他们讲够了必定会索然无味地从你身边走开，是非也就失去了传播的源头。
领导适当的沉默，不仅能给员工以威严的压力，更留给员工一个思考的空间。要善于利用沉默的力量，它会让你与员工的交流中畅通无阻。
10.在批评的同时巧妙树威
在高明的领导看来，权力的每一次运用过程，都不应只是因事而行的常事，而应该当作是一次个人权威形象的塑造过程，即使在批评员工时也不例外。
批评是权力运用的主要形式，批评手段的运用成功与否是领导权威的最直接体现。有一次，美国总统卡尔文柯立芝的一位朋友，应邀到白宫去度周末，当他走进总统的私人办公室时，正巧碰上总统在批评女秘书：“你今天穿的这件衣服真漂亮，你真是一位迷人的年轻小姐”听到总统的赞赏，那位女孩子满脸通红，不知所措，接着，柯立芝又说：“你很高兴，是吗？我说的是真话。不过，另一方面，我希望你以后对标点符号稍加注意一些，让你打的文件跟你的衣服一样漂亮。”此后，这个女孩的工作十分努力，总统的批评收到了极好的效果。
由此可见，作为领导者普遍性行为，批评是领导推动工作的重要手段。批评的方式方法很多，且包含着很强的灵活性。领导高明的批评，能给人以美感，使人接受批评中传输的情感和真理，受到深刻的教育。因此，领导在运用手中权力批评下属时，理应方圆并用。
很多领导在工作中采用直截了当的批评方式，不管是公开批评，还是个别批评，都直接地批评错误者的过失言行。这种方式是有效的，也是主要的。作为补充，在一些比较特殊的情况下，可以变通批评的方式，采取一些比较灵活的方法，这会收到更为显著的效果。
有的领导善于采用启发式批评，一般在发生了带有普遍性的或倾向性的问题时，不说不行，直接去说又可能引出问题，所以不得不在公开场合以这种方式批评。它的好处是，不伤人的自尊心，对人的压力也不是很大。但是应该注意，批评集体的问题一般不会产生负效应，但批评个人，最好不用这种方式。因为虽然只是讲道理，但毕竟是一种公开批评。一次还好，人家会认为是给他留了面子；如果还有二次，他就可能要想：你干什么有话不直接说，老是在会上含沙射影。
在错误、失误出现以后，当事者已经感到问题的严重性，在这种情况下，着重说明错误、失误的客观原因，并告之已经或将向上级或有关人员说明情况，使其放下包袱。有时候，在只有领导和当事者两个人，或很少有人知道错误情况的时候，在公开批评之时，有意减轻错误或隐去某些情节，而着重讲明造成错误的客观原因，这也是一种方法。自然，错误出现的主观因素不能回避，在公开场合可用“希望”之语提出改正意见，在私下场合则可诚恳指出。实践证明，对有上进心、有自觉性的人在非原则问题上，在非关键部位、环节上出现错误，采用这种方式是可行的。
领导采用实际行动，有时会收到更好的效果。1980年中、日、美女排邀请赛在上海打最后一场比赛。中国对日本三局都是反败为胜，第三局是9：14挽回。袁伟民留下队员在赛场补练到夜里12点，而在队员们下榻的旅馆里，正有许多队员的亲朋好友翘首等待，袁伟民不但没给这个人情，而且于第二天下午率队返京，连在上海休息、游玩的时间也没给。
美国的麦当劳快餐店创始人雷克罗克，因发现许多基层快餐店经理老坐在办公室里，而发布了把所有经理的椅背锯掉的命令，这在西方也被叫做“象征管理”。这种方式不能轻易采用，只是对高凝聚的集体或有一定自我约束力的个人采用有较好的效果。它充分表达领导的意志，有很强的震动力，也是一种强化剂，实际上是以心理压力求取效果，有时在关键时刻很起作用，可以促使人们以更高目标要求自己，增强战胜困难的勇气。而对一般性的，尤其是意识、心理状况都较差的集体或个人则要慎重，它常被人称之为“惩罚”。有的领导想用这种方式好好教育一下犯错误者，却造成了强烈的对立情绪，这是要避免的。
批评员工，是领导借以树威的好时机，只要方法得当，就不难批评和树威两者兼得。
11.偶尔装装糊涂更利于管理
清代名人郑板桥以其“难得糊涂”而留名于世。实践早已证明：一个团体亲和度高，这个团体就不单有了凝聚力，战斗力，也有了生命力，它就会如一个活的生命体一样，形成一个有机的整体，吐故纳新，成长壮大。因此，领导有时糊涂一点，宽容一点，将更有利于对组织的管理。
所谓糊涂，它的实质，不过就是认识到智慧也有它的局限；因而在某些场合放弃对智慧的依赖，而对事态的发展采取一种静观待变的态度，也叫“顺其自然”。我们所不能驾驭的，不能强求的，就不要去勉强。人不可避免有其自身的局限，重要的是，要认识这种局限，承认你有所不能。然后，在你所能的范围里，你就可无所不能了。所以糊涂换个角度来看是大智慧，不是混日子。
虽然如此，人也不可时时糊涂，事事糊涂。糊涂和精明一样，隐忍退让和竞争进取一样，有它的作用，也有它的局限。过分的精明，是没有认识到自身的局限，过分的糊涂，是没有意识到自身的价值。积极竞争进取，难免不伤及左右；一味隐忍退让，又无端受人欺侮。所以，糊涂也应该有糊涂的原则。
原则一：该糊涂的时候糊涂，不该糊涂的时候别糊涂。事关民众利益，个人气节的时候不应该糊涂；在损己害人，误事危身的时候，也不能糊涂。相反，如果只是关乎个人的利益，个人的荣辱，那么就无须锱铢必较、寸土必争、针锋相对。此时，宁可糊涂一点，忍让一点，放人一马，留一点余地。
原则二：装糊涂要像。装糊涂并不是一种卑鄙或伪善。管理者一定要明白，糊涂不是愚蠢，而是一种智慧的运用。这种智慧是经过长期的养成、反复的自省、丰厚的积淀、勤奋的学习和刻苦的磨炼而后才能获得的。有了这种智慧，才能大智若愚、大巧若拙。装糊涂并不是真的糊涂，而是在心静如水、明察秋毫的基础上所做出的一种明智的选择，是智慧的表现。
这种糊涂，是做出来的，是精心去追求，刻意达成的。这里所谓做出来，并非给人以欺骗，而是让人能够放心接受，坦然不疑。如果装得不像，那么难免露出形迹，仿佛居心叵测，别人望而生疑，避之惟恐不及。
原则三：好学不辍，大事不糊涂。糊涂既是基于对自身局限的一种认识，又有其不得已的成分。一个人纵使天降大任，世上奇才，也不可能免除他的局限，因而也就难免于糊涂。知道自己不免于糊涂而不过分依赖自己的智能，固然是一种明智的表现，但是不断加强学习以提高自己的认识水平，你就可以突破局限，少一些糊涂。特别是在不该糊涂的时候，就更能保持清醒的头脑。
为人处世，是精明一点好，还是糊涂一点好，各人有各人不同的答案。我们讲的糊涂并不是真的糊涂，而是大智若愚的技巧，避免一些弄巧成拙的尴尬。
所谓糊涂实际上是知、情、意三个方面的综合体现，在“知”的方面，“糊涂”就是承认人的认识的局限性，不过分依赖和卖弄自己的智慧。它包含了大智若愚藏巧于拙，顺乎自然无为而治，谨言慎行因势利导，精益求精善于其技，虚心纳谏博采众长，居安思危留有余地等范畴。在“情”的方面，就是安贫乐道，隐忍退让，它包含安守本分，勿事事强求，淡泊名利宁静致远，乐天知命等等。在“意”的方面，就是淡泊明志，立身端方，守清正节，包含荣辱不惊，严于律己，宽以待人，刚正不阿，洁身自好等等品格。当然糊涂的范畴很广，有待你慢慢去理解与体验。
当然，领导装糊涂是需要一点“功力”的。领导平日要注意这方面的“修炼”，还有，在大事情上切不可糊涂。糊涂是为了整个团体向更有益的方向发展，要是因糊涂而弄巧成拙，那就得不偿失了。
12.有时退一步更显得英明
领导的工作要以有利于整个组织长远地发展为目的，而非个人的争强好胜。所以，有时领导主动做出退让，将更显得你的英明。
进取心强的员工是公司最富有价值的、积极的资产，这一类型的员工往往具有很强的自我表现欲，当领导无法满足他们实现自我价值的要求时，就会感到自己的价值取向和公司的价值取向存在较大差异，因而抱怨得不到公司充分的重视和支持，而有可能另寻更加重视、更好发挥他们才华的环境。所以，挽留这类人才，最简单的方法是做出适当让步，为其提供能够发挥其才华的条件。
获得博士学位后，杰克韦尔奇进入了GE公司。他主要负责PPO材料的研制工作，这种新型材料在所制定规格的颜色与展延性上有一些小问题存在，但韦尔奇依然热情工作，努力去克服一个又一个的难题。
韦尔奇成功地推出PPO材料时，他被公认为GE公司塑胶部门的一颗脱颖而出的新星，成为众多化工公司关注的焦点，开始有猎头公司盯上他了。就在韦尔奇雄心勃勃地要大展宏图之时，他发现GE公司存在着严重的官僚主义，首先体现在薪酬管理问题上。年底时，公司给韦尔奇加了1000美元的薪水，他为此感到很高兴。但很快，韦尔奇发现无论员工表现好与坏，在工作的第一年终结时，每一个人都获得1000美元的加薪。
生性要强的韦尔奇无法忍受GE公司对人才的偏见，他认为既然付出了努力，就应该得到等额的回报。而他相信自己应该获得更高的薪水，所以他毅然向GE公司塑胶部门主管提出了辞职。当时位于芝加哥的国际矿物化学公司十分欣赏韦尔奇的才华，他们向韦尔奇提出，只要他愿意加入IMC做一名化学工程师，他就能获得25000美元的年薪，相当于韦尔奇在GE公司的两倍。韦尔奇略做考虑，就接受了这个职位。
就在韦尔奇预备动身的这一天，正在麻州考察的GE公司副总裁鲁本加托夫闻讯赶到了塑胶部门。他对这位年轻的化工博士早有耳闻，尤其是他研制出PPO材料以后，塑胶部门的业绩直线上升。加托夫意识到，GE公司应该留住像韦尔奇这样的人才并委以重用，不然对公司是一大损失，同时也增加了竞争对手的锐气。
加托夫找到了韦尔奇，极力劝他留在塑胶部门。他知道年轻人的脾气，便许诺给他以三倍于现薪的薪酬作为他的年薪，工作出色后还有奖励；并且答应他只要他工作再出成绩，就委以更多的责任。
加托夫使用更高的薪水和更高的职位诱使韦尔奇重新回到GE公司来上班，他成功了。这个来公司不到一年就想跳槽的小个子青年在之后40年内一心一意在GE公司工作。并在1981年成了公司的总裁，领导GE公司雄踞全球企业500强中的首位。
事实证明GE公司副总裁竭力挽留韦尔奇是个英明无比的决定。类似韦尔奇的人才在公司中有很多，作为一个管理者要尽最大努力去留住这些进取心强的人才。下面是留住这些人才的几个简单方法，相信会对领导者有所帮助。
（1）时常与员工交谈工作，使双方就有关问题达成一致。
（2）给人才委以更多的责任。
（3）了解员工的思想活动。如果说一个管理者有责任对其员工的思想状况敏感地作出反应，那么虽然难以探测他们心中的秘密，起码应使员工能够接近自己，并暴露思想动态。
（4）大胆起用。在任何一个公司，新聘用的刚刚从大学毕业的优秀生最容易跳槽（一般在两年之内）。他们是公司花了很多心思争取到的人才，这样失去，会给公司带来许多损失。
（5）对能力突出的人才给予快速提拔。有时候，企业有幸得到一个能力极强、以致没有人会怀疑他一定会沿着台阶一直上升的员工。这时，管理者在提拔这个员工时需多动脑筋，如果处理得好，你不仅不会失去他，而且还会给公司带来许多价值与财富。
（6）提供丰厚的报酬。较高的报酬当然是吸引人才跳槽的主要原因之一。在进取心强的员工看来，它至少是体现了公司对自己能力的重视，是区别于一般员工的一种有效方式。
领导者在某些问题上的退步，其实是对整个工作的一种促进，它使领导与员工间的冲突，内耗变为彼此共同形成的合力。所以，纵观那些英明而有成就的领导，他们经常对下属做出让步，而他们换回的是自己事业的辉煌。
13.对下属的宽容要有一定的“度。”
领导对下属有一定的宽容的确有利于团结。但宽容的同时，领导也要懂得批评的意义与作用。如果领导只是一味地用宽容来对待下属，让下属摸清了你的脾气，那么，他们只会有恃无恐，其工作必然问题成堆。
一个领导不能总做个“老好人”，有时你必须进行必要的批评以加强纪律。如果做不到这一点，同样的过错还会再次发生。
有些领导者从来不对部属提出批评。部属工作做不好，他宁可自己去做，也不愿意指出他们的不足；部属犯了错误，他睁一只眼闭一只眼，装作没有看见；部属顶撞、打横、拒不执行上级的指示，他急得直打转，也不说一个字，等等。之所以如此，主要有以下几个原因：
第一，领导缺乏能力，或者是业务技能不过硬，心里发虚，不敢理直气壮地提出批评，怕部属有意见，在业务上拿一把，自己无能为力。因此，只好极力迁就，甚至不惜逢迎、恭维他们，失掉了一个领导者的身份。
第二，怕得罪人。这种人的性格比较软弱，怕部属不服气，顶撞自己，下不来台；怕被批评者有成见，对自己不利。他们的宗旨是“多栽花、少栽刺”。他们的真实思想是“工作好坏是公家的，有了意见是自己的”，所以不求有功，但求相安无事、息事宁人。
第三，有些人出于好心，怕批评伤害部属的自尊心，因此对部属只是哄着干。这种人属于“老奶奶”型，和蔼可亲，婆婆妈妈，虽能和部属“和平共处”，但在部属内心缺乏足够的威信。这种作风往往助长了某些错误行为的泛滥。
第四，有些人是非不清，对部属工作的优劣好坏心中无数。部属的行为已发展到危害集体、影响企业目标完成的程度，他仍视而不见，听而不闻，更不采取积极措施加以解决。也有人对部属偏听偏信，对他们的错误不能及时发现纠正。
部属的缺点错误得不到及时制止和纠正，有缺点、错误的人还自以为是，有恃无恐，继续坚持和发展下去。大家对此肯定看不惯，但因无能为力而产生压抑感，积极性受到挫伤。因此，员工对领导者不仅不尊重，反而对他的姑息迁就产生不满，领导者的威信越来越低。
从上述情况可以看出，作为一个组织领导者，如果不能恰当地运用批评的手段来纠正部属的错误，便是没有尽到领导者的责任。从领导的职能来看，不敢批评部属的人，其实是没有当领导者的资格的。从个人能力来说，身为组织领导者，必须具有批评部属的自信和勇气，具备发现、纠正部属的错误并使之能够积极向上的能力。只有具备这样的素质，才能取得工作的高效率和高质量，从而才能保证达到组织的目标。
但是，也应该看到，批评是一种相当难以运用的领导艺术。批评就好像是在别人身上动手术，出了偏差就会伤人。作为企业领导者，就像医生一样，由于职务上的需要，不要因为批评难就不批评，而要努力地研究这门艺术，使之发挥卓有成效的作用。
正确地使用批评，抱着治病救人、与人为善的态度去批评，从理解下属的真情实感出发去批评，批评就能起到其他方式不能起到的作用。组织内部不但不会有冲突，反而会出现真正的和谐。
14.在处理冲突中体现你的领导艺术
有人的地方就有矛盾。职位的升迁、加薪的先后以至工作的分配都会成为员工冲突的导火线。面对员工冲突，领导要保持冷静的头脑，尽自己的能力，在处理冲突中体现你的领导艺术。
当领导走过本部门时，员工小赵走了过来，要求私下谈谈。显然有什么事情在烦扰着小赵。回到办公室刚坐下，小赵就滔滔不绝地谈起他与同事小李之间的冲突。
照小赵的说法，小李欺人太甚了，小李不惜踩着别人的脊背向上爬。特别是，小李为了使他难堪，故意把持住一些重要的信息，而他正需要这些信息来充实报告。小李甚至利用别人做的工作为自己沽名钓誉。小赵坚持认为：必须对小李采取行动，而且必须尽快行动——否则的话，他警告说，整个部门将会有好戏看。
这样，作为领导就不得不处理要遇到的微妙局面：两位员工之间的冲突。解决员工之间的冲突可能比解决任何难题都需要更多的技巧和艺术。在冲突大规模升级之前，该做些什么才能使之消失于无形呢？
首先，必须意识到，冲突不会自行消失，如果置之不理，员工之间的冲突只会逐步升级。作为领导，有责任在部门里恢复和谐的气氛。有时必须穿上裁判服，吹响哨子，及时地担任起现场裁判。
下列四点是领导在处理冲突时所必须牢记于心的：
（1）记住自己的目标是寻找解决方法，而不是指责某一个人。指责即使是正确的，也会使对方顿起戒心，结果反而使他们不肯妥协。
（2）不要用解雇来威胁人。除非真的打算解雇某人，否则，说过头的威胁只会妨碍调解。如果威胁了，然后又没有付诸实施，就会失去信用，人们再也不会认真（3）看待领导说的话。
区别事实与假设。消除任何感情因素，集中精力进行研究，深入调查、发现事实，这有助于找到冲突的根源。能否找到冲突的根源是解决冲突的关键。
（4）坚持客观的态度。不要假设某一方是错的，下定决心倾听双方的意见。最好的办法也许是让冲突的双方自己解决问题，而领导担任调停者的角色。可以单独会见一方，也可以双方一起会见。但不管采用什么方式，应该让双方明白：矛盾总会得到解决。
为了保证会谈成功，必须做到以下几点：
——定下时间和地点。匀出足够的时间，保证不把会谈内容公之于众。
——说明目的。从一开始就让员工明白，要的是事实。
——求大同，存小异。应该用肯定的调子开始会谈，指出双方有许多重要的共同点，并与双方一起讨论一致之处。然后指出，如果双方的冲突能得到解决，无论是个人、部门，还是整个公司，都可以避免不必要的损失。还可以恰当地指出，他们的冲突可能会影响到公司的形象。
——要善于倾听不同意见。在了解所有的相关情况之前不要插话和提建议。先让别人讲话，他们的冲突是起因于某一具体的事件，还是仅仅因为感情合不来？
——注意姿势语言。在场时必须一直保持感兴趣、听得进而又不偏不倚的形象。不要给人留下任何怀疑、厌恶、反感的印象。当员工讲话时，不能赞同地点头，不能让双方感到管理者站在某一边。事实上和表面上的完全中立有助于使双方相信领导的公正。
——重申事实。重申重要的事实和事件，务必使双方不发生误解。
——寻求解决的方法。允许当事人提出解决的方法。特别要落实那些双方都能做到的事情。
——制定行动计划。与双方一起制定下一步的行动计划，并得到双方执行此计划的保证。
——记录和提醒。记下协议后，让双方明白，拒不执行协议将会引起严重的后果。
——别忘记会后的工作。这次会议可能会使冲突的原因公开，并引起一系列的变化。但是不能认为会开完了，冲突也解决了。当事人回到工作岗位之后，他们可能会试图和解，但后来又再度失和。必须在会后的几周、甚至几个月里监督他们和解的进程，以保证冲突不会再发生。
领导可以与其中一方每周正式会晤一次来进行监督。如果冲突未能得到解决，甚至可以悄悄地观察他们的行为。
不再发生任何员工之间的冲突——这是领导的工作职责之一。只有在感到智穷力竭时，才可以用调动工作的方法把双方隔开。但最好还是把调动工作留作最后的一招。
能否果断直接地处理冲突，表明作为领导和作为人是否尽到了责任。积极的处理将向员工发出明确的信号：不会容忍冲突——但是愿意作出努力，解决任何问题。
办公室中那些常惹麻烦的人会占用领导时间。大部分人都相当容易相处，只有少数人真的很难缠。领导要针对不同类型人的特点采取跟他们相处的方法：
（1）心怀敌意的人。对待这种人最重要就是不要上他们的圈套，可让他发泄心中的郁闷。要是所有办法都无效，可以暂离开现场五分钟，给这种人一些时间，好让他们整理一下思绪。
（2）心怀抱怨的人。这种人会故意夸张他的烦恼，希望能引起与他同感的人的共鸣。对待这种人切勿表明态度（同意与否），只要给予不明确的回馈即可。
（3）优柔寡断的人。可能是那些害怕树敌的“分析家”或“谨慎者”。领导可以提供证据，强调事实与数字的正确性，来从旁协助他，让他在作决定前先订个期限，然后离去，同时表示在期限届满时会回来听听他的决定。
（4）沉默不语的人。这种人恐怕是心存恐惧，因此，要让他们知道领导的友善且不具威胁性。应该耐心等待，直到他们准备好开口说话为止。
（5）不懂装懂的人。这种人可能真的知道一些，也可能并不真懂。用事实及数字来对付这种人，用逻辑及证据来让他信服。
总而言之，约束自己的行为，并利用上面提到的方法，不但可以协助自己与那些难缠的人相处，还可以省下不少时间。其中最关键的就是妥善处理其不满情绪，因为人毕竟都有欲望，同样会有不同程度的需求得不到满足的情况。
在企业中，要做到皆大欢喜几乎是不可能的。有利于员工的事情，并不一定有利于经营。往往欲望一经满足，便会产生安心或超脱的感觉，精神逐渐松懈。再说，欲望不会永远满足，一个需求获得满足了，另一个需求还会跟着出现。员工的需求，无法做到一一满足，作为领导，也不必因此过分自责。不满的滋生，多数是因工作人员情绪不稳定，以及与上级没有正式的沟通，因此与公司产生纠纷或芥蒂。所以平息不满最好的方法，是稳定他们的情绪，寻找并解决谣言的起因，聆听他们的意见，以及在可能范围内满足他们的需求。
最忌讳的，就是置之不理。刚开始，员工也许只是单纯地对上级个人不满。其后，会渐渐演变成对公司的不满。最后很可能将整个不满情绪，扩大到公司的各个角落，甚至发生破坏和伤害的意外事件。
还有一点必须明白的是，“不满是进步的原动力”。由于对现状的不满，才会刺激新的转变。作为领导，要善于了解这种情绪，不要愚蠢地去搞强迫性的压制。
领导要善于解除员工的烦恼，有些部门人员工作情绪低落，好像堵塞了通气管的火炉，不能发出熊熊的火焰。这个原因，多半在领导。诸如缺乏领导能力，没有注意防范工作的障碍，与员工之间缺乏依赖感，工作上的纠纷，领导未能善加处理等。
这种极端的“全员情绪低落”的例子并不多。一般是大部分人在努力工作，只有一小部分人患有情绪低落症。只要稍加注意，就不难发现少数人不能振作的原因。这些人，在初进公司的时候同样充满工作热情。一定是在进入公司后的这段时间内，工作上遭到“浇冷水”或遭到打击之后，使当初的热情逐渐消散。
当然，每个人意志消沉的原因不尽相同。有些人是因为从事超负荷的工作，经常失败，于是对工作缺乏信心，积极不起来了；有些人则是碰到了专横独断的领导，只视他为工具，使他从没有尝到达到自己创意工作的满足感；有些人在同事之间缺乏亲和感，甚至相处得极不愉快，每天上班，一见面就感到厌烦；还有私人生活上的一些问题等等。
总之，员工不能振作精神全力工作，都有一定的原因。有些领导根本不了解员工的心理状态，当一个对工作缺乏信心的员工精神不振，极力与内心的苦恼挣扎的时候，他却说：“你得更积极，努力求上进啊！”或不了解员工正因纠缠不清的私人问题而苦恼，却胡乱搬出一大套不关痛痒的鼓励话等等，这能有什么效果呢？
这种对员工的苦恼毫无所感的领导，认为同员工天天见面，了解员工的一切。其实每天在复杂的压力下喘息的现代人，精神生活也是非常复杂的。就算是天天见面，也不能说把每个人的心理变化把握得很准。作为领导，不能依自己的主观感觉随便对人作出判断。
因此，成功的领导，除了在工作上要多与员工接触外，也要在生活上多与之接近，从多方面来了解员工，耐心探寻员工生活中的问题。要把自己放在与员工同等的地位，作为一位朋友去了解。一旦见到员工情绪低落，应抱着同情的心理，和他个别谈心，为他们的工作解决困难，为他个人的生活指点迷津。
就那些因超负荷工作而失去信心的人，要为他重新调配工作，使他们能够愉快胜任，培养他的自信。如果是在个人生活方面遇到了问题，就要想尽办法解决他的烦恼。总之，要针对不同的原因，以不同的方法使其重新燃起工作的热情。这是领导统御员工的一项重要职责。
