理由正当未必行得通
依据常理，“立论正确便会得到认可”，每一个人实际上也希望如此。然而。这种想法，又容易造成“只要言论正当就行得通”的偏执状态。如果自认为是在说正当的事情就得理不饶人，容易造成不可一世的态度。
我曾因过分看重自己主张的正确性，而将对方彻底驳倒，然后得意洋洋地回去。等到我冷静下来。才发现大家都认为“我是一个讨厌的家伙。”而这令我深为不安。
自此以后：我改变了提出自己主张的方法：
“这是我的意思，你认为如何。”
“你说的事情我明白，但在这种情况下，此种想法是否合理？”
如此，大家对我的厌恶感没有了，而我的许多主张反而能为大家所接受，从而对我产生了好感。
人是有感情的动物，即使对方的说法正确。而自己是错的，但如果太盛气凌人而伤害到感情的话，也会不认输的。那些认为？立论正确就行得通？的人，往往都以为“自己说的话都是合理的，有何不妥”，因而话题形成平行线没有交叉点，情绪逐步升高，终致建议得不到认可。
“不只要理解人的理性，也要能够了解人的感情。”
切忌突然提出意见或建议
有许多经理很保守，只期望事事不犯重大错误就行了。
这种无能型的经理，内心都认为目前很顺利，最好不要再有“建议”、“提案”等麻烦事。
对此情况，如果员工不经任何预告而径直提出新的提议，甚而，A案不行就提B案，B案不行再提C案——接二连三不断提出建议。被经理一再否决，就会逐渐对员工产生警惕，终致疏远。
如此一来，员工可能会失去工作热诚。但是反过来说，员工提出建议的方式也有问题。经理本来就不喜欢改变现状，员工应该对这种情况有所了解，再以慎重的态度加以应付。
比方说。若想要装置某种设备，以增加工作效率。装置设备虽然要很多钱，但如果能够提高工作效率，则可获致？合理化？的成果，那么应如何提出建议呢？
首先，可以利用与经理一起进餐的机会，一面用餐，一面若无其事地把希望购置设备的事说出来，然后利用一起到公司去的时机，再稍微讲解详细的内容和优点。再隔不久。就提出准备周详的文件说明，正式向经理建议。同时，如果经理不喜欢与财务人员交涉，还可以自告奋勇提议由自己去交涉。
以这种方式，经过2-3次甚或4-5次预先的安排，让经理先有接纳提议的心理准备，然后再重新说明：
A。提案的优点；
B。若干可能产生的缺失及所应采取的措施；
C。有关人员也赞同此提案。
由此，经理的心里就会觉得放心，你也能达成正式提出建议的目的。
上述做法并不仅限于用在喜欢维持现状的经理，其他诸如下述的情况也适用：
“对于问题的认识，与经理有所差异。”
“建议的内容会给有关人员重大的影响。”
如果采取事先预告的努力，再逐渐把经理带入认可提案的心境，则失败的机率就会减低。
总而言之，东方的孔圣人有句名言：
“欲速则不达。”
让上司也表示意见
一个下属提出的建议或提案，如果经理纵然想找出他认为有问题的地方，可是因属下针对各种问题都有完备的对策，甚至对发生意外时应采取的替代方案也有周全的准备，亦即建议或提案的内容可以说是完美无缺，面对任何诘难也丝毫不会动摇。经理也只能长叹一声：
“嗯”！
经理的心里虽然佩服，但在那叹息声中，却掺杂了一些复杂的感情，可能不免要嘀咕：
“何必做得这样完善呢！”
这是一种奢侈的不满。
人就是这么奇妙！
老婆回娘家，3天不在家。这段时间，作为丈夫不辞辛劳亲自清扫、洗衣、做饭。老婆回来后，看见家里比平时还干净，丈夫以为老婆一定会很高兴，脸上不免露出得意的神色。
可是老婆却只叹息一声：
“嗯，真干净。”
这声叹息和经理的叹息一模一样。道理相同，佩服中带有几分怅然若失的感觉。为什么呢？因为他或她会认为：“这个人，就算没有我，他也会做得很好。”
因而对自己在对方心目中的地位，产生不放心的感觉。
准备完善的建议固然重要，但如果原封不动地呈送给经理，而脸上露出“觉得怎么样”的骄傲表情，多多少少会让经理感到一种失落感。
无可置疑，如果提案准备得很周详。要得到经理的认可就比较容易。然而。如果有能力做得完美无缺，就应该进一步想有无既能让经理高兴又能得到认可的方法。这要看你的心思是否有余力做到。
我认为：“自认为高明因而才华毕露，凡事想一手包办，就没有人情味可言。”
总而言之，从容不迫才能显出人情味。
于是，有人就采取在提案上故意留下漏洞的方式。不过太取巧也不妥当，如有些人故意把数字写错，以便让经理发现。
不要凡事全部包办，应该留下若干余地让经理判断或表示意见。如果心存这种关怀之情，即使同样获得经理认可，经理一定更加高兴地批准。
至少要准备3个腹案
如果一个员工自认为自己拟定的提案是一个很完美的提案，并且深信“惟有如此别无他案”，一旦有人要求他提出另一个替代方案，或另两个替代方案，他往往就会束手无策。而实际情况告诉我们，不管你自认为自己的提案多么好，也许确实很好，但经理或因所处角度不同，或因看问题的方法不同，或因某种说不出口的猜忌，防备等等，他就是不赞成、不认可你的方案，或将你的方案收起来束之高阁。因此，一个聪明的下属，都有这样一个习惯，即使是非常优良的提案，也会考虑是否有其他的可能性，而先准备好第2种或第3种腹案。
这种做法便于经理进行比较，一旦经理指出第1提案的某些不足时，可立即拿出第2提案作为补充，这样经理很可能说：
“如果将这两个提案合为一个，就比较完善了。”
如此，就等于经理认可了你的提案，下面的工作就非常好做了。即使是对那些心理阴暗的无能型经理，他也许会找出种种借口否认你的提案，但如果他否认一个，你提出一个，再否认，再提出，而且个个提案几乎都是无懈可击的，那么，他也得考虑，这样无道理地否定下去，对他的形象会造成什么影响，他在其他员工眼里会被看成什么样的人，结果，他可能不得不认可你的某一个提案。
在拟定多项腹案时，有时必须具备某些技巧。
若希望经理认可A案，而实际上他却是个多疑型经理，你越是热心建议A案，他越是反对，且会在鸡蛋里挑骨头。对这种类型的人，即使你开头就提出良好的提案，他也不会接受。因此，应该事先准备好B案和C案，然后先提出问题最多的C案。他无疑地必定反对：
“这提案不对，问题太多了。”
你与经理就C案稍作讨论后，再拿出B案，B案比C案要好，但比A案差，仍有许多缺陷，经理会再次指出：“比你刚才那个好点，但仍有问题。”
接着，经理会指出B案的问题，并表示反对。这一切本来就在你的预料中，你一点也不着急，稍稍就B案与经理争议一下，再以很客气的态度提出A案：
“我想，这个方案应该是没问题的吧。”
注意，此时千万不要露出得意和满足的神情。
不要有“怎么样，这次不会提出什么问题了吧”。这种态度只会引起多疑型经理的反感。你应该以无可奈何的语气说：“虽然不是什么了不起的提案，但现在只有这个了。”
不用说，多疑型经理一见就知道A案是最佳的提案，尤其在比较问题较多的B案和C案后，更为明显。
此时，多疑型经理反而会向你推荐A案：
“这个提案好，你好像不太感兴趣，但它比起B案和C案好多了，就采用A案吧。”
此时，你作为员工应不露声色，可在心里高喊“成功了”，表面上还要装出不得已的样子，顺从多疑型经理的意思：
“那就照您说的办吧。”
这就是比经理高明的员工。
对付喜欢反对的多疑型经理，最好用这一战术。但是经常使用一种方法还是会被识破的，因此不可常用。
使第三者做证
前面说过，经理不喜欢被员工说服。最高明的做法就是，不让经理有被说服的感觉。却又要使经理采纳自己的意见。
推动别人的秘诀，就是让对方自认为他是心甘情愿的。
让经理自以为是出于他自己的心愿而决定的提案。朝着这个方向诱导经理，就是推动经理的窍门。
工作能干、精力旺盛的员工，往往喜欢从正面说服经理。如果你的经理是前锋型的，不在乎员工表达意见的方式，喜欢畅所欲言的员工，你的这种说服方式不会造成什么问题。但现实生活中，这样的经理还是比较少的，大部分的经理，都不太喜欢在他面前过于随便、放纵的员工。如果你不认识到这一点，在这类经理面前过于直率、骄傲地推荐你的提案，大都不容易得到认可。
这种情形下，应该怎么办呢？
我曾拟定过一个计划，已经到了要付诸实施的阶段，这时就应当得到总裁的批准。我曾同经理事先说过，且在私下得到他的赞同。现在的问题是要获得总裁的认可，总裁掌有实权，但比较保守，当我焦虑如何才能顺利得到总裁认可时，经理主动对我说：
“如果要去总裁那里，我陪你去。”
经理如此一说，使我信心十足，便立即与经理一起到总裁的办公室，向他说明计划的内容。总裁听过后，问经理：
“你认为怎样？”
埃尔顿经理是位热心的人，待人十分平易，我想经理一定会以满意的言辞说明我这个计划的优点。这下，我这个计划获得总裁的认可，大概是没有问题了。我正在心里这样想，突然听到经理说：
“我认为马马虎虎尚可。”
瞬间，我以为我听错了，他不是私下曾说过我这个计划很不错吗？他不是主动要同我一起来吗？这在当时，我完全以为他是要同我一起来说服总裁接受我这个计划的。也只能这样理解呀！
我一下不知所措了，却听经理又说“彼德太热心了，一定要我同他一起来。”言下之意，好像他是不得已才来似的，真是岂有此理。我一下感到十分愤慨。
可是，总裁却看着经理，再把眼光转向我说：
“这件事很重要，好好干吧！”
他面带笑容地同意了我的计划。
我真有点云里雾里的感觉，不由得看了埃尔顿经理一眼。他向我眨眨眼，露出会心的微笑。
过了一段时间，我才悟出，经理所说的“马马虎虎尚可”、“彼德太热心了”等，就是经理说服总裁的方法。
对一个能力很强的总裁，如果员工从正面去说服他，而经理也在旁边说这个方案如何如何好，反而会令总裁感到两个人串通一气，计划再好，总裁也会产生怀疑。倒是经理这种回答方法，既表明了他对这个计划的赞成，又含有比较客观的成分，那么，只要这个计划本身确实好，总裁就没有理由不赞成。
这种做法就是凡事不要把自己放在正面的位置，要推出第三者做见证。当然，这种方法也要慎用，如果对直来直往的说服方法稍加变化，也会产生良好的效果。
相反地，也有员工喜欢自鸣得意地在上司面前喋喋不休：
“先不谈别的事”
“我认为如此如此。”
经理势必一面听着，一面报以苦笑：
“嗯，嗯。”
最后必定是想结束谈话：
“我知道了，不必再说，我还有个会。”
如此这样，你要想在上司面前表达你的意见，就很难了。
“其实，一个员工的建议、计划、提案被经理拒绝是常有的事，这种拒绝有时确实是因为你的建议、计划、提案存在问题，经理无法认可。但很多时候却是经理对你的建议、计划、提案没有认真阅读，或者因为心情不好，或是对你有成见，而草率地拒绝你的提案。在这种情况下，被拒绝的原因不在于你的建议、计划、提案本身，而在经理身上，如果你不想你辛苦拟定的建议、计划，提案就这样轻易地夭折，你就得有一旦被拒绝时应对的方法。从本质上说，这也是一种推动经理采纳自己意见的方法。这是我要对你讲的第六点。在现实中被经常使用。
认可是从被拒绝开始的
的确，如果你的建议、计划、提案一到经理那里就能得到认可，就很可能是你的这个建议、计划、提案要么毫无新意，要么十分肤浅，以至经理都感到认可与不认可都没两样，仍是老腔调。予以认可，不过是卖个人情，反正于工作既不会有所助益。也不会造成损害。当然这样就不需要任何努力和下功夫了。对一个有责任心和工作能力的人来说，他绝不会去提出一个于事无补或可有可无的建议、计划、提案，他要提出的一定是具有某种针对性。而且是别人没有提出过的，实行起来存在一定风险性的，但一旦成功又具有很大好处的建议、计划、提案。对这样的建议、计划、提案，任何经理都不会草率同意，而且因为具有风险性，在情绪上容易产生一种自然的抵触，在开初阶段，最容易被“拒绝”。
性急的人，遇到经理拒绝时，就立刻表示“知道了”而退缩不前。其实，经理的拒绝包含有很多意义。
对待被经理拒绝的方法，首先是不可马上放弃自己的计划。如果因为经理的一句“不同意”，你就把自己辛苦拟定的计划付之一炬，那既说明你对自己太缺乏信心，同时也容易使经理轻视你，认为你难成大器。
同时是要判断经理拒绝的真正原因。一般来说，上司拒绝的原因大致有5种：
装腔作势的“拒绝”
对于直率、开放的前锋型经理和稳健型经理来说，如果他赞同你的计划，他会立刻答应说：
“好！”
但是猜疑型经理、无能型经理喜欢装腔作势。这种上司认为太轻易认可员工的计划，会使员工飘飘然，所以就会装出慎重思考的样子子，慢慢地说：
“还可以，不过还是有点问题。”
对这种类型的上司，最好是迎合他的这种心态，装出十分的样子。因为经理的目的，就是要员工为难。经过2-3次拒绝后，他也会答应说：
“好吧，就这样试试看。”
若看不惯经理装模作样，那么干脆退却，这也不失为一种方法。因经理的本意是想认可的，所以过不了多久，他就会主动找你说：
“上次你提的那个计划，我仔细想了一下，还是可以的，做做看吧。”
尚未清楚提案内容的拒绝
每一个经理几乎都有这样的经验因为工作忙碌没有细看员工送来的计划而予以同意了，但该计划在实施过程中却出现很多问题，仔细寻找原因，原来计划本身就存在重大缺陷。从此，经理就会慎重起来，对任何计划都容易产生一种条件反射似的排斥心理。
“等一下再来。”
“现在不是时候。”
“先放在这里。”等等。
另外，刚刚就任的经理，在没有熟悉情况的时候，也会暂且以拒绝来应付员工的计划。
对经理因忙碌而拒绝员工的计划的情况，应该如何处理？首先，你在经理忙碌的时候向他提计划，本身就有问题，正确的做法应该是：
·把时间错开；
·精确地掌握经理的动向，选择一个好的时机。
·若经理已了解和确认计划的内容而加以拒绝时，则应以下述3种方式处理：
·以易懂的方式说明提案的重点；
·说明截至目前为止的经验；
·对于牵涉到的周围环境正面和负面的影响，应以具体的方式分别加以叙述。
难以明了的叙述和说明，不是应付拒绝的良策，如果过于详细反而令经理头痛。
试探员工认真程度的拒绝
我认为，工作成果等于能力加上热忱，若员工的热忱与工作成果有直接关系，则对经理而言，员工有无干劲是认可其计划的重要因素。
一般来讲，经理不能只凭员工表面上的干劲来判断其是否称职，还必须考虑员工内在的工作热忱。
所以，经理先以拒绝的方式来驳回员工的计划，实际上含有一种考验的意思。如果员工的计划被拒绝后，就不再提计划了，上司就会认为：
“这个人缺少热忱。”
“经不起挫折。”
因此，便会据以推断，他所提的计划必定不怎么样，以后对你就不容易再加以注意了。经理为要试探员工对其计划的认真程度而表示的拒绝态度。有时会显得很粗暴，且口气强硬。所以，员工经常误认为是真的被拒绝了而把它放弃。然而，即使是真正的拒绝，一次就放弃未免太轻率。应该改变这种做法，再把提案呈送上去。如果经理只是要试探员工的认真程度如何，第二次呈送时，他的态度必定会有所变化，由此你就可以大致知道自己的计划被经理认可的程度了。
未看出提案的重要性而加以拒绝
每一个人一旦站在被说服者的地位，很容易倾向于保守。对于经理来说，一旦认可了员工的提案，他就要对这个提案实施的结果承担责任，因此，他对任何提案在是否认可上，倾向于保守或慎重，是可以理解的，尤其是如果提案本身就有缺点或缺陷时，他会更保守。
特别是从事生产和商业活动的企业，经理的一个比较共同的心理，就是尽量不做有风险的事。而这类企业的员工所提的建议，如果员工认为是很重要的话，经理往往会认为是风险太大的事情，有意无意间都倾向于拒绝。他们往往会说：
“这样做是不是太冒险？”
对待这种拒绝的方法，需要把建议的好处，说足、说透、说具体，让经理明白实施这个建议带来的利益将大大超过它所可能具有的那么一点点风险，而且要拟定对付可能出现的风险的措施。同时，再做到以下两点：
·举出其他公司的实例，说明同行的最近动态，使经理动摇。
·利用数字、图表。资料等多项武器打动经理的心。但注意不要一一列举。
经理的强硬拒绝态度
如果所提建议遭到上司强硬拒绝时，有些人会勃然大怒而与经理争吵，有些人会受惊而跑。这都是不可取的，关键是要弄清经理态度强硬的原因。如果是内容有问题而招致经理不满，便应该立即检讨内容，看其建议是否与公司的方针、经理的观点相冲突，是否与周围的环境不一致。
如果内容觉得没什么问题，就要看建议的方法是否妥当。
此外，还有一些不可忽视的要点，需要检讨。如：
·是否以自己的兴趣或需要为中心，而强调其优点？
·面对性子急的经理，说明建议内容，是否过于琐碎？
·是否总以自己的情况优先，未顾及经理的状况，就开口说话？
从表面上看，这些情形都是一种工作热忱的表现，其同事和经理也都是这么认为的，但结果还是建议被经理拒绝。这样，就很容易造成对经理的怨恨。这对自己以后工作的开展是很不利的。
要记住：“使自己满足的热忱往往会让对方为难。”作为想促使经理采纳自己意见的员工，应该充分明白这种情况，才可以进行提案或建议的事。如果没有这种心理准备，一旦遇到了，就会不知所措。
若考虑了以上各种情况后，仍找不出自己错误的地方，那么也许便是经理把员工看得太天真了。如果真的是经理毫无理由地断然拒绝你的建议或提案，而这又是你的一项工作职责，那就不应保持沉默，毅然地问：
“请说明拒绝的理由。”
如果经理说不出个所以然，那就应该要求他站在公正的立场上，从工作出发，认可这个建议或提案。
那些轻视自己员工的经理，大都是不求上进的、无能型经理，这种人若遇到直言不讳的员工，应该会重新反省的。
反思上司说的话
我有一个好友，头脑很灵活，工作也积极，在一个公司做业务员，做得很出色，被提为公司下属的销售公司经理。可他当了经理后，却感到工作很难搞，员工不满意他，上司也不满意他。下属不满意他，是因为他太严厉，经常训斥那些在他看来业绩不佳的员工，动不动就骂他们是？笨蛋？；上司不满意他，是因为自从他任经理后，销售作不仅没有好的进展，反而不如以前了。原因很简单，他对下属的那种生硬态度，使下属变得越来越消极，信心被一扫而光，当然就不可能表现出好的业绩来。纵使他一个人再能干，也无力回天。
他的一个聪明员工觉得这样下去不是个办法，也认为造成这种状况的原因就是经理说话太生硬，是可以想办法改变的。于是，他尝试着怎样能使经理说话变得策略些。有一天，他在一本杂志上看到一篇文章《使部下沮丧的一句话》，觉得经理与文章中的A先生十分相像。他就将这篇文章拿给经理看，心想看后他也许会反省自己的说话方式。但经理看完后却说：
？确实如此，我们公司也有许多这样的人，应该让大家都来读读这篇文章。？
神态上好像是在说别人。这位员工无助地搓着双手，望着经理，一下不知说什么好。遇着这种情况，要是你该怎么办呢？
由于经理自己说：“最好能让大家都读这篇文章”，所以最好的办法，是以这样的话来回答他：“是呀，我们公司的很多上司就是说话太粗暴，那就照经理的意见给大家传阅好了。还有，以前我曾想过，不如趁此机会办个研讨会。经理，你认为如何？怎么办呢？”
“我来想办法。到时，还要请经理来讲课。”
其实这是以另一种形式在挖苦他，但是他没有察觉，反而说：
“哈哈，我不适合讲这种课，我也属于说话粗暴的人，我自己还需要努力改进。”
如此，这位员工战胜经理的愿望终于达到了。不管以后这位经理是否会改变自己说话粗暴，待下属过于严厉的毛病。但他既然也知道自己有这个毛病，并亲口对一个下属说了出来，那么就证明他实际上已经认识到这个毛病的危害性，只要他想把工作推动起来，那么他终归会克制自己的这种毛病，最终予以改正。
