古人曰：“用人如器，各取所长。”世上只有偏才，而没有全才，有所长必有所短，即使天才，也不可能七十二行，行行当状元。“金无足赤，人无完人”，正确的用人之道，在于求其人之长，而不在于求其人为“完人”。你用他的长处，他就是“能人”；反之，用其“短处”，则他就是“笨人”了。通用电气公司的原总裁杰克·韦尔奇在他的自传里说：“让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。这个宗旨适合于任何一个企业。我在办公室里坐了多年，看到了许多似乎很有希望却从来没有任何结果的策略，即使人们有世界上最好的策略，但是如果没有合适的人去发展、实现它，这些策略恐怕也只能‘只开花，不结果’。”
把恰当的人放在恰当的位置上，才能充分发挥这个人的聪明才智。就比如一个人，他擅长并热爱设计工作，你用他当设计师，则他就是“能人”了；你用他短处，他则变成“笨人”了。
美国一家化学工厂遇到了一个很好的扩展机会，他们准备在发展中国家开设一家分厂。几经考察，他们决定将这个分厂设在印度。
派谁负责印度的事务呢？他们开始从公司位于世界各地的分厂中寻觅。最后他们选中了两位：佛尼斯，负责公司位于巴西的工厂的技术部门，他的最大特点是技术过硬，毕业于一所有名大学的化学专业；另一位是斯帕西，他已经54岁了，一直负责公司总部的事务，有一定的管理才能，但从未表现出在开拓市场方面的能力。最后，他们选中了佛尼斯，因为他有在发展中国家工作的经验。
但佛尼斯的糟糕表现却使公司在印度的投资陷入了被动。佛尼斯虽在巴西待过几年，但印度的情况与巴西却有着极大的差别。他无法处理承包商的要求，没有申请到许可证，无法解决与工会之间存在的分歧，甚至找不到自己需要的人才。虽然由于工程延期，工厂的开工远远超出了预定的期限，但最终还是投产了，可产品销路的问题又接踵而至。
事后这家公司的领导为自己的错误决定检讨时说：“虽然佛尼斯的履历表上到处都闪着耀眼的光辉，但我们都忽略了他只是一名技术人员，他并不具备足够的管理才能——他之所以在巴西表现得很优异，在很大程度上是由于他在那里只管理着技术部门，而不是整个公司。”
企业的人才有时就像企业生产产品所需要的材料一样，需要十分合适，如果所选的人才不合适，是无法满足企业的需要的。把恰当的人放在恰当的位置上，才能有效突出人才的能力，否则就很难达到目的。
一位企业管理者如果重视别人不能干什么，而不是重视别人能干什么，以回避缺点来选用人而不以发挥长处来选用人，那么他本人就是一个弱者。他可能看到了别人的长处却把它当成对自己的威胁。但是事实上从来没有哪位管理者因为他的部下很有能力、很有效而遭殃。美国钢铁大王卡内基的墓碑上的碑文中这样写道：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在此。”当然，这些人之所以比卡内基更强，是因为卡内基发现了他们的长处，并应用了他们的长处。实际上，这些钢铁工作管理者之中的每一位只是在某一特别领域里，在某一特别工作上比卡内基“更强”，而卡内基是他们的一位有效的领导者。
国际管理学大师汤姆·彼得斯说：“企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源，以做好工作。”这指出了人力资源的重要性——它是最宝贵的战略性资源。事实上，在企业如海、竞争如潮的今天，一个企业能否成功，主要取决于它能不能进行有效的人力资源的开发，能否将企业全体员工的能量都释放出来，实现企业利润的几何倍增。
完善有效的人力资源的开发，就是“让合适的人在合适的位置上”，这样既可以保证人力资源管理活动与公司的战略方向和目标保持一致，促使人力资源管理各个环节、各个阶段的相互协调、相互衔接，又可以为公司增加无形资产。
百事可乐公司就是这样做的，用公司前首席执行官卡洛威的话来说，公司管理者的任务就是“操纵人的方向盘”。卡洛威制定了各类人员的能力标准，每年他要不断地在分公司中巡回，与部下进行交流，主持大约600次业绩考核。
如果经过考核发现某个人不符合他的职位所需的要求，他就会提醒他进行改进，经过一段时间以后，再进行考核，如果已达到要求，第二年就会按惯例提高要求。
这样的考核使得卡洛威得以将公司的管理人员分为四等：最优秀的(将得到提升)，合格的(可以晋升，但目前暂不安排)，基本合格的(仍在现岗位工作或去接受专门培训)，不合格的(将被淘汰)。
这样，卡洛威得以操纵人的方向盘，将公司的航船驶向胜利。事实上，虽然可口可乐的销售比百事可乐多，但百事可乐却在饮料业之外，经营餐馆业和快餐业，这些利润又是可口可乐所没有的，而卡洛威认为自己成功的秘诀就在于“人”字。
松下幸之助曾说：让一个错误的人选，留在一个错误的位置上，是任何企业成功之路上的最大障碍。因此，要把人才用到合适的地方，合适的岗位上，只有将人才与职位、与工作匹配，知人善任，因才利导，才能使人才价值最大化，企业才能够实现最大的利润。
