凝聚你的焦点
假如你有30种产品，不如只卖你最畅销的10种产品。
今天让人失败的最大原因，就是你企图对所有的人卖所有的产品。
没有一种产品或服务能吸引所有的人。商场上，想要让产品吸引每一个人，是个最大的错误。你应该订下自己的目标群，然后把其他人都删掉。
孔夫子两千年以前就讲“逐二兔，不得一兔”。真具有先见之明。与其做两件不怎么样的事情，还不如选择其一，竭尽全力把它做好。因此成功就必须集中经营焦点，以小博大就必须集中经营焦点，把所有精力投放在最有希望成功的事业上面。
焦点策略只需要注意三个方面：聚焦你最擅长做的事，聚焦你的VIP客户，聚焦你的市场。也就是说，你必须放弃你不擅长的事情，必须放弃你的劣质客户，必须放弃你低利润的市场。
中国一年当中成立的公司能存活五年以上的大概只有5%。小公司难以永续经营的最重要的原因就是，企图在很短时间内做太多不一样的事情。如果单做一件事情，而且做得非常的好，那你便可以建立一定的声誉，使你长期立于不败之地。
比如，电脑行业，没有任何一家个人电脑制造商在个人电脑软件上享有一席之地，康柏不行，戴尔不行，Gateway不行，惠普也不行。凭什么IBM就该例外？世界上绝大多数公司的多元化道路都是以失败告终的，凭什么海尔也该例外。
很多人将很多精力白白浪费在许多无谓的事情上，因为他们没有聚焦，到头来他们的事业和生活如竹篮打水——一场空。能够在这个世界上独领风骚的人，必定是专心致志于一事的人。伟大的人从不把精力浪费在自己不擅长的领域中，也不愚蠢地分散自己的专长。
产品市场也是同样的状况，很少有某一家公司能囊括一半以上的市场。要是你有清晰的焦点，可能就有较大的市场占有率。
要是焦点宽松，只能分到市场上一小杯羹。政治人物不会奢望每个人都投他一票的，但是企业家们经常有这种不切实际的想法。
为什么要集中你的焦点
据报道，中国企业的平均寿命仅为8年。有资料表明，在北京中关村注册的6000家企业，寿命超过8年的不到3%，平均寿命为3.9年。导致这些企业短命的一个重要原因之一，就是企图对所有的人做所有的事。
位居世界500强或与之相当的跨国公司平均寿命在40～50年之间，但20年似乎是今天中国企业年轮的极限。拥有20年历史的公司，在中国已经意味着“常青树”。很多公司盛行一时然后就倒下了。像以前的民谣：太阳落山，霸王别姬，巨人倒下，飞龙折翅，三株枯萎，秦池病重，幸福痛苦，就是中国企业现象的精彩写照。
世界上有80岁的“常青树”，也有20岁的“枯树”。关键在于你的核心竞争力的焦点集中没有。
彼得·德鲁克说：“一个人能完成许多大事的秘诀就是一次只做一件事情。”这是非常简单的道理，但是95%的人并不能做到。
马克思也说：战略的奥秘就在于集中兵力。
毛泽东运动战的基本原则就是：大步进退，诱敌深入，集中兵力，各个击破。
集中焦点原则可以改变敌我双方的力量对比。
孙子讲：“形人而我无形，则我专而敌分。”
一只麻雀，在一个大桥上面不断地在同一点反复跳跃，这个大桥的振幅会越来越大，最终会把这个大桥震塌，这就是集中力量的威力。
激光和太阳可以作比较，激光用两节电池就不得了。但是，太阳照在人身上就是有一点点暖意而已。太阳和激光唯一的区别就是激光有焦点。
当力量集中以后，要做的就是要用力量去击中要害。
可喜的是，很多企业开始用焦点策略，但可惜的是，它们用了一段时间之后，又开始慢慢地分散焦点。
当一个企业在刚开始的时候，都会把注意力集中在一项产品、一个行业或某一市场上。但时间一久，焦点便模糊了，以致生产了太多商品，介入太多行业及不同价格水平的市场。企业定位的字眼也就会慢慢变得模糊，这样就分散了在消费者心目中的印象（企业的成功不是靠你，而是靠企业在消费者心目中的印象）。
于是企业失去了方向感，不知道该朝何处行进，最后变得一团混乱无所适从。
比如，你的衣柜清理完，一个月之后，衣柜又是一团混乱。你的车库清扫完，一个月之后，又是乱七八糟。企业和衣柜、车库的情形都是一样。时间一久，每家公司的焦点都会变得模糊。
可喜的是，很多企业家已经吸取了这个教训，都只做专业化，而不要多元化了。就连万能的通用电气也不再扩充了，它在紧缩，在做减法。过去十多年，通用电气卖掉了百家公司，员工人数也减少了将近一半。它的几个主要事业部门，如电脑、电视设备、小家电，都已出让。有时候不要去关注一个公司现在是什么状况，要去关注它从过去到现在发展的情况是怎样的？
做更大范围的市场、做更多的产品、做更多的行业往往被看成进取心和雄才大略的表现，但这可能会是你成功的最大障碍。
其实，这个世界上并不缺少策略，真正缺少的只是变成现实的策略，而实现好策略的最有效的方法就是集中资源于少数重点。
焦点集中带来多方面的满意：
消费者满意，因为每一单产品的服务更好了；
员工满意，每个人的工作简单化了；
生产满意，每一单产品成本降低了；
销售满意，每一单产品和总体销量都增加了；
财务满意，企业的利润也增加了。
这是一个一举多得的做法。
所谓产品概念要集中，就相当于一束射到消费者心中的光线，能不能打动消费者的心，就看你的光线聚焦得够不够。
舍得的艺术
不要把顾客当上帝，把顾客当兄弟就不错了。无限度地满足客户的需要，你的公司会破产。
为了接触企业的“非顾客群”所浪费的钱，比其他任何努力都要来得多。
取舍是核心竞争力策略最重要的一环。不懂得取舍，即无策略可言。不懂得取舍，企业就会变得脆弱。
美国西尔斯百货不愿意放弃零售业任何一个部分，以致威名百货、Home Depot和其他一些连锁店得以乘虚而入。
IBM不愿意舍弃任何一个与电脑有关的环节，所以它成了个人电脑专家（康柏、百克贝尔、戴尔）、工作专家（惠普、视算）和软件专家（微软、甲骨文、莲花）攻击的对象。
既然无法成功地讨好所有的人，当然就必须懂得取舍。取舍不表示放弃，只是界定自己的位置。通常，把不属于你的部分剔除，是界定位置的好方法。所以，核心竞争力最后就是上升到取舍这个层面上，取舍是一种技巧，取舍也是一种心态。
实际上，取舍就是要回答一个问题，你做什么？在做什么之前你要知道你是什么，你从哪儿来？明确了这个以后你就知道你的力量是有限的。所以有一个命题：选择就是放弃，自由就是枷锁。在选择的时候，一定要知道自己不能做什么，自己的能力边界在哪儿。
就好像深圳万科，它很赚钱，但是，如果它什么都要做，它就不可能有今天。一个伟大的企业家要根据经济规律，学习如何放弃机遇，而不是把握机遇。三流的企业家抓住机遇，二流的企业家创造机遇，一流的企业家要放弃机遇。
机遇要和能力匹配。创业的时候机会重要，那个时候敢抓住机会非常重要。而在你守业的时候，机遇往往会成为陷阱。
庄子讲：“道隐于小成。”
企业经营的大道往往被一次又一次的小成功所掩盖了，有了一次一次的小成功，就会自以为掌握了企业经营的大道。这也是现在全世界企业家的弊病。
再次重申：企业阶段性的成功一定不要随意地复制。但是现在很多企业家经过5～6年的时间，在短时期之内有了一定的成就，就到处去各大高校演讲，这样岂不是误人子弟。
许多企业家之所以屡屡受挫，是因为他们总是在赶时髦，企图抓住每一次商机。
在一个小的领域里绝对领先要比在一个大的领域里无所希望地竞争容易得多，安全得多，所得报酬也丰厚得多。
不要追求完美，发挥优点才是硬道理
很多企业都觉得有弱点就要努力去完美，其实错了，不是要弥补弱点，而是要发挥优点。
大成若缺！
霍金之所以成为诺贝尔奖得主之一，得益于他的大脑特长，而不是得益于治好他有病的身躯。
高层领导在关注一些问题、单位或区域时，更应该将注意力放在好的地区、好的产品和好的个人身上。
关注优秀的东西，有效地支持它们，才能发挥优点的潜能，才容易获得更大的成绩。这就是关注集中的力量。
核心竞争力有没有力，不是取决于你能否把所有的事情都做好，而取决于能否把最关键的事情做好。集中焦点，做最重要的事情，才能成功。
对于一些资源极其有限的企业，如果想要获得营销成功，最有效的办法之一是：学会放弃，放弃大部分无法突破的地区，在少数几个区域内取得决定性的成功，否则，就容易一事无成。
在具有几十亿人口的市场面前，没有哪一个企业的成功都来自于全部的市场，它们的成功在于抓住了局部市场，比如，在中国，可口可乐在北京就做得非常成功，百事可乐在上海就做得非常成功。
只做你最擅长的事情。麦当劳是运用焦点策略很成功的案例，它把焦点只放在25个品种上，试问，中国哪家餐厅只有区区25个品种？但是又有哪家餐厅能有麦当劳的规模？在它25个品种中，最赚钱的是什么？不是汉堡包、麦香鱼、薯条，而是可口可乐。按照常人的思维，肥水不流外人田，永远想一切都自己来做，那么麦当劳就不可能有今天的规模。
还有可口可乐，它们的品种很少，主要只有三种：可口可乐、雪碧、芬达。但是它就能风行全世界。而中国的食品餐饮公司，没有几家菜单在40种以下的。
所以，产品种类不在多，关键在于有没有一个核心产品在你的某一个领域里面是老大。
专业化PK多元化
从经济学范畴来讲，市场经济专业化分工的原则，从根本上要求企业必须专业明确。因此，没有专业化是万万不能的，在多元化与专业化的关系中，专业化永远是第一位的，多元化永远是第二位；多元化有限度而专业化是无止境的。
多元化曾经是最为大众所接受的经营策略。所有大型的美国企业都曾公开表明，它们相信不要把全部鸡蛋放在同一个篮子里面的管理哲学。这是企业失去焦点、失去核心竞争力的第一大原因。
购并之痛
很多企业相信，神奇的购并动作可以带动营业额，提高股价。但是到头来，结果通常都只是水中月，镜中花，南柯一梦，黄粱一枕。举几个例子：
1984年，IBM买下罗姆通信（Rolm）。1989年，IBM将罗姆卖出。
1982年，可口可乐买下哥伦比亚电影（Columbia Pictures）公司。1989年，可口可乐又卖出哥伦比亚电影公司。后来可口可乐曾试图收购一家葡萄酒厂和一个面积庞大的种植园，结果同样是亏损；可口可乐还曾经试图拥有养虾、养鱼的养殖场，结果还是亏得一塌糊涂。
1988年，大都会人寿（Metropolitan Life）买下21世纪不动产（Century 21 Real Estate）。1995年，大都会人寿将21世纪不动产卖出。
1985年，克莱斯勒（Chrysler）买下湾港航太（Gulfstream Aerospace）。1990年，又卖出。
1988年，柯达买下施得令药厂（Sterling Drug）。1992年，又卖出。
1989年，道氏化学（Dow Chemical）买下Marion Merrell Dow。1995年，又卖掉。
1990年，松下买下MCA。1995年，又卖出。
一份研究这类购并案件报告显示，企业购并的“六年之痒”确实存在。六年的时间足够让企业家认识到自己的购并行为是项严重的错误。六年的时间也足够让投资大众忘记，当初购并时是多么振奋人心。
联想购并IBM笔记本电脑，六年过后我们大部分会完全忘掉它们六年前的购并活动是多么引人注目。
近年来，包括美国在线购并时代华纳，惠普购并康柏，中国TCL收购汤姆逊，结果都不理想。
联想曾经涉足互联网，后来柳传志坦承在互联网领域犯了战略性错误。
海尔试图延伸手机和电脑，结果海尔电脑和手机遭遇尴尬。
四通以前拥有除计算机以外的多种产品，结果四通成了一个谁都知道但谁都不知道是干什么的公司，今天，四通已黯然退出了人们的视线……
沃尔玛在2006年把他们在韩国所有的16个店全部卖掉了，他们已经退出韩国了；与此同时，家乐福也把他们在韩国的店卖掉了；2005年家乐福把他们在日本的店全部卖掉了；2000年，家乐福把他们在香港的店卖掉了，也把他们在墨西哥的店卖掉了。
通用不是多元化的借口
支持多元化的人首先想到的当然就是美国通用。因为通用是多元化成功的典范。
不过，通用不是多元化的借口，因为通用公司在美国市场占有两项先天的优势：
第一，通用公司成立得早，在1878年就成立；再加上GE这个品牌闻名遐迩，其领导地位牛耳不可动摇（这两件事情是相互关联的，想要建立一个有口皆碑的品牌，本来就要经历时间的考验）。
美国人曾经做过调查，1923年50种产品类别的领导品牌和今日相比较。你相信吗？经历80余年后，只有5种品牌“第一”不再，50种中有45种截至目前还是市场上的领导品牌。
如果是一家知名度不高、新创品牌的公司，想要走GE公司的老路，除了要会GE那套管理与竞争技巧之外，还得要奠定公司的雄厚基础，也就是要经过时间的考验，这可是金钱买不到的。不过，即使这些手法和GE公司一样玩得出神入化，也未必会成为另一个GE公司。
通用电气20年以来一直都在做减法，它砍掉了很多部门，裁掉了很多员工，因此韦尔奇也以砍人闻名。研究企业不能只研究它现在怎么样，而要研究企业过去到现在的过程怎么样，但是今天很多中国企业家只看到了通用的现在。
第二，通用的竞争对手，全部都是类似多元化的企业集团。如果在某个领域里竞争的全部都是多元化经营的集团，那么成功的当然也是这样的集团。所以通用电气不是多元化的借口。
什么都卖的百货公司纷纷倒闭，专而精的专卖店、特色店却越来越红火。IBM代表了什么？过去它代表大型主机电脑，如今，它代表了什么都无法代表的另一种说法。为什么西尔斯百货会陷入困境？因为它企图对所有人做所有的事。
以策略的角度观察，通用电气的处境宛如IBM，只要是和车辆有关的产品，它们都做。
我绝对不相信通用电气在2100年还能保持如此的强大。
企业成功的假相
许多企业效仿麦当劳。它们借着延伸品牌，寻找替代路线，获致成功。但是，如果你仔细研究则不难发现，这些企业的成长只是消费者物价指数上升而已。你将通货膨胀率剪掉，所剩的成长便微乎其微了。
在美国，从1983年起，麦当劳陆续推出“麦香鸡块”、“即时沙拉”等一连串新产品，增加了它产品的种类。十几年间，每一家麦当劳的平均收入增长了35%。看起来不错！不过，同一期间，食品类的消费者物价指数提高了41%。
如果这十多年麦当劳不提供新菜式，只卖老菜式，则依照通货膨胀，物价波动计算，它们的平均收入可望增加41%，而不是35%。
日本经济衰退的原因
可能很多人会问，为什么日本还有那么多多元化公司还是能够成功。其实日本企业的年收入占日本国内生产毛额的1/4左右，但是它们企业的利润非常低，净利润不到营业额的1%（世界五百强的利润一般都在10%左右）。
日本经济已连续十几年滑坡，原因之一是，大多数企业的生产线都过于广泛（除了丰田公司不是多元化），这都是多元化惹的祸。
美国企业前10名，有9家是专业化的（只有通用是多元化的）；日本企业前10名，有9家是多元化（只有丰田是专业化），这就是为什么丰田汽车公司在全世界只卖了800多万辆汽车，但是它的纯利润比福特、GM、克莱斯勒三家合起来的利润总和还要多。
日本的企业往往都是相互持股，也难怪日本经济会滑坡。
中国市场的特点
你可能会说了，中国有很多多元化成功的例子，这证明多元化也是可行的。殊不知，这是中国特定历史时期的过渡性产物。20世纪80年代我国不少企业是靠多元化起家的，多元化曾在中国企业尤其是民营企业的发展之路上扮演了重要的角色。当时中国的社会主义市场经济并不完善，一些起步较早的民营企业，包括乡镇企业，正是利用了体制过渡时的弱点，四面出击，不是自己熟悉什么或擅长什么就做什么，而是市场上什么最缺，什么赚头最大，就生产什么。
企业阶段性的成功不能随便的复制。世界竞争专家迈克尔·波特分析了33家美国大企业从1950年到1986年间的多元化发展历史，发现企业走过一条崎岖的路。最终这些企业放弃了一半以上在新行业中进行的收购、60%以上在全新业务领域的收购以及75%的不相关收购。
今天中国正在重复美国走的老路。
今天的中国企业面临很多问题：
第一，旧有的多元化扩张模式越来越行不通；
第二，分兵进入新的领域后，有的甚至威胁到了赖以生存成功的主业，更重要的是模糊了企业在消费者心目中的印象；
第三，摊子大了，利润少了，自己的企业可能今天还一心一意专注做某一项高利润产品，明天就转而生产许多利润单薄的产品，形成不赚不赔，甚至实际亏损的局面。
如果你不能在风潮向着你时维持你的销量，那么当风潮背着你的时候，日子要怎么过呢？
乐百氏通过从儿童饮料市场扩张进入饮用水市场，短期内就获得了巨大的成功，营业额从4亿多跃升到20多亿。后来，陆续进入果冻、牛奶、茶饮料市场，结果全部失败。乐百氏的规模也就一直停留在20亿元上下，再难突破“瓶颈”，即使花巨资请来跨国咨询公司垂询良策，似乎也不见效。后来因为目标没达到，导致创业五元老集体辞职。
雅戈尔在1990年推出衬衣，几年后成为了中国衬衣的第一品牌。1996年，它又推出西服，短期内获得了大量成功。后来，雅戈尔又继续进入休闲服饰、领带领域，却再不见成功。
曾经有“彩电大王”美誉的长虹，在进入空调与电池领域后，不但在新领域没有建树，甚至连彩电业的地位也被动摇，可惜它们还在继续扩张。以致倪润峰和赵勇成了郎咸平炮轰的对象。
春兰原来是空调老大，后来扩张进入摩托车、洗衣机、空调、彩电、电冰箱等领域，却在所有的市场都表现平平，甚至它的主业空调业也岌岌可危。
康佳在彩电领域无法实现增长了，于是进入需求日增的手机领域，又进入多个电器行业，一般来说都会在短期内取得巨大的收益，但是长期来看，焦点越来越模糊。
海尔药业、联想手机、双星轮胎、哈药矿泉水、燕京酱油费了很多努力总也做不好，不是实力和能力的问题，而是违反了焦点策略的基本规律。
有些公司搞多元化成功了，但并不代表它们就是正确的。所以，哈佛商学院很喜欢去研究那些靠“狗屎运”成功了，但是有错误战略的公司。
打下江山要靠胆，守住江山就要靠脑，传下基业就得靠心了。这个心就是专业化。
不过，大家要注意独特卖点和经营焦点的区别，独特卖点主要是指在消费者心目中的印象，经营焦点是指你的特长或你的主营业务。
多元化的诱惑
为什么尽管有这么多证据证实多元化确实不可行，但是还有那么多企业主或CEO仍然深信不疑地去追求呢？
为什么尽管大家都知道“做大”不等于“做强”，但是还是有那么多企业主或CEO经不住市场的诱惑呢？
原因之一：长期来看，多元化必定亏钱，但短期而论，多元化会赚钱。
短期之内，多元化一般都会赚钱，专业化往往还可能亏钱。集中焦点会让业务受影响，想购买产品或服务的人会减少，也可能因为减少产品或服务项目而损及业绩。强有力的焦点几乎都不会在短期内奏效，否则每个公司都能赚大钱了。
就好像现在很多企业打价格战，降低价格，在短期之内能够有很大的利润，但是从长远来看，更有效、更长久的是价值之战。
暴饮暴食在短时期内有助于你的精神得到一定满足，但长期来看，则是有害健康的。
同样，市场营销也会表现出同样的现象：长期效果和短期效果正好相反。
你也许以为需要做的只是尝试几种不同的方式，要是效果好就继续，要是不管用，就换别的试试，然而短期奏效的，长期不一定管用，以利润为导向的公司终会失败，因此你必须勇于决定目标，然后等待市场的反应，而这些反应无法在一夜之间完成。
福特汽车公司曾经尝试以安全作为目标，可惜一年之后便放弃了这个做法，福特汽车认为“安全”车没有市场。当时沃尔沃的目标和福特一模一样，不同的是，一年之后沃尔沃没有放弃，而且一连用了五十多年。
佛经说：“只要找到了路，就不要怕路有多远。”因此，凝聚企业的焦点要有耐心。战舰调头需要时间！
很多人认为多元化可以表示这个公司有各式各样赚钱的渠道，多元化可以分散公司风险，东方不亮西方亮。其实这些都不是主要问题。
原因之二：主要问题出在大公司顶尖的那几位管理人员身上，对公司领导人来说，规模等于重要性，规模等于权力，规模等于心理上的满足感。
IBM的业务量虽然以数亿美元的速度在下滑，但是它依旧是资产总值100多亿美元的公司。
通用汽车亏损23亿美元的那一年，在财富500强的排行榜上，它依旧是首屈一指的制造业公司。可谓：“瘦死的骆驼比马大！”
一个涉足房地产、医疗、宾馆、化工、电子设备的企业主，他手下可能有上万的员工。一旦砍掉不相关的行业，可能手下的人手会减少2/3.
试问有多少企业家或CEO愿意放弃他一半的野心、一半的权力和一半的心理满足感呢？想来不太多。柳传志做到了，他把联想分为了联想和神州数码。
大多数管理层追求的一定是规模，而不是利润。他们究竟要什么，心里有数。
所以，企业大了必须分家，因为林子大了什么样的鸟都有。让不同部门专注在自己擅长的领域，这是一种趋势。先把事业的目标凝聚在一点，然后建立全国性或全球性的专业体系，是目前企业经营最有效的策略。
若想让一堆大火彻底熄灭，最简单的好办法，就是将自己的木材抛撒遍地。换言之，也就是走多元化的道路。而要让一堆大火更加明亮，最好的办法就是集中柴草，再火上浇油。也就是要打造焦点清晰的专业化公司。
未来是专才对抗通才的时代
商场上有两类人和两类企业：一类是大的、经营多样化的全才；另一类是小的、专门经营某一方面的专才。大多数全才都遇到了麻烦，成功者往往都是些专才。
亨利·福特是专才，比尔·盖茨是专才，巴菲特是专才，他们都先后成为世界首富。只经营电器的专才——国美电器的老板成了中国首富。麦当劳是专才，肯德基是专才，可口可乐、百事可乐是专才，世界500强绝大部分都是专才。
未来是专才对抗通才的时代；
未来社会是专业化的社会；
未来的成功人士是专业人士；
未来的企业家都是营销专家；
未来企业的所有服务都是以专业来完成。
打造核心竞争力是一场用简单的想法打败复杂的想法、用单个的想法打败多样化扩展的博弈。
什么是成功？成功就是把复杂的事情简单化，简单的事情标准化，标准的事情专业化。
你是愿意让一位全才的普通医生，还是让一位心外科医生给你做心脏分流手术呢？
你是愿意找一个全能的理财规划师，还是愿意找一个税务专家为你合理避税？
你是愿意在一家百货商店，还是在一家鞋店买鞋呢？大多数人会在一家鞋店买鞋。
与一位通才相比，一个专才通常被认为懂得更多。专才的成功率是通才的100倍。
显示凝聚核心竞争力焦点的策略威力的最明显的例子是百货商店VS专卖店案例。这个大家可以多去关注一下。
成为市场领先品牌并享尽荣华富贵的秘诀颇为简单。你必须有勇气舍大取小，做精做深，在10%的细分市场中占稳100%的市场份额，而不是在100%的大市场只占10%的份额。
只有那些自以为是，不以为然的人才觉得自己能够对所有的人做所有的事情。这些人十窍都懂了九窍，剩下的，一窍不通！
企业总裁通常会误认为消费者会要求多样性，更多不同的口味，更多不同的选择，因此，企业需要做更大的延伸品牌的动作。
在商场上知道不做什么比知道做什么更重要。尤其在企业做大以后，要经受得住投资银行的诱惑，他们可能天天都找你谈投资，描述美好的前景。
如果你想当市场的领导，那你得先领导市场，成为某一品类的第一，领袖就是应该站在最前面，领袖的职责就是领导。换言之，领袖应是把握整个行业未来前进方向的掌舵人，而不是独占好处，这才是领导者。
凡是市场上卖得好的、品牌知名度高的几乎都有自己的模仿者，各大品牌无一幸免。没有跟随者，哪里来的领导者？一个公司如果没有大批穷追不舍的跟随者就不能称其为领导者。也难怪普通企业家只做企业，领导型企业家则是做行业的。
焦点定位的其他模式
但是市场上可能会有一些经营焦点模糊的公司给了大家很多的误导，但实际不然。
比如迪斯尼，它们的业务拓展到很多领域，但是它们经营的焦点只有一个：快乐。它们的使命也是让全世界每一个儿童快乐，它们的电影全都是喜剧的，没有悲剧的。
比如沃尔玛，它是什么都卖的超市，好像没有焦点，但是它的焦点集中在“天天低价”的低成本战略上面。
比如安利，在中国它虽然只有保健品和化妆品，几年时间就做到上百亿的销售额，但是在全世界产品种类多达5000种，年营业额35亿美元，好像觉得没有焦点。但是，安利在经营上把独特的多层次直销渠道作为焦点。
比如贝塔斯曼，它的业务涉及多种媒体业，它是否缺乏经营焦点？表面上看，好像是，但是它的经营焦点不是集中在媒体上，而是集中在核心内容上。
比如依视路，它们每年要生产200多种的眼镜，好像没有焦点，但是它们放弃了眼镜框、隐形眼镜等其他业务，把焦点全部放在了眼镜片上面。
所以，要成功，不见得要在每一件事情上集中焦点，不过，在某一些事情上集中却是绝对必要的。
专注！成就你辉煌的人生
集中的原则既适用于营销，也适用于各种组织和个人。
告诉大家一个成功的铁律：无论任何事业，业余的都不可能成功。
成功的华尔街投资者《如何成为亿万富翁》一书的作者马丁·弗里德森还提出了另一个观点：全神贯注、集中注意力，是亿万富翁与众不同的一个特征。
拿破仑在执政时期的亲密同伴勒德累尔这样说：“他的一个显著特征是持久的注意力。他能一口气工作18小时，也许是做一件工作，也许是几件工作轮流做。我从未见过他的注意力衰退过，即便是在他疲倦的时候、做剧烈运动的时候，甚至生气的时候。我从未见过他不顾手头正在做的事情，将注意力转移到将做的另一件事上。没有任何人能像他那样全身心地投入到工作之中，也没有任何一个人能更好地分配时间去做他要做的一切。”
在单一的时间做单一的事情是最容易成功的。
古人说：“欲多则心散，心散则志衰，志衰则思不达。”人的精力毕竟有限，往往穷尽全力也难以掘得真金。世界上最大的浪费，就是把宝贵的精力无所谓地分散在许多事情上。
企业的失败往往在于机会太多，每天都需要做出选择，而每一次选择都生死攸关。其实，决定不做什么比决定做什么更重要。舍得，舍得，有所舍才有所得，有所不为方能有所为。
集中焦点是一门艺术。在集中焦点的过程中，你必须慎选类别，然后，小心从事，让自己归于类别中。这是全力以赴的目标。如果你是某某大牌明星、商业领袖、企业主管或是知名人士，你的角色单一，形象鲜明，风格独特，要人淡忘并不容易。既然如此，为什么还有那么多“大腕”变来变去，让人摸不着头脑，令自己风格特色尽失，换不来掌声呢？
世界上没有什么奇迹，只有集中后发挥的力量。集中精神做一件事情可以让消费者很容易想起你。
品牌建设并不只是企业行为，企业通过塑造杰出品牌推动发展，实现成功，而个人也可以采取相同的方式走向辉煌。做得最好还不够，你必须与众不同。你最好是成为某一方面的专家，或者创造一个类别成为另一方面的专家，也就是你必须要有一个明确的焦点。
你是历史专家，我就是清史专家；你是清史专家，我就是明史专家；你是明史专家，我就是三国专家……总之，一定要和别人不一样，要不然就创造一个类别或风格和别人不一样的。
你是国际问题专家，我就是中美关系专家，或者是两岸关系专家，或者是中日问题专家，或者是中东问题专家。总之和别人不一样就行。
找到你的特长，定位好你的焦点，坚持到底。
贪婪是成功的天性，也是成功的天敌。如果你不能抑制自己的欲望四处发展，你到最后什么都不是。马季是谁？相声大师！而牛群呢？他曾经说相声，后来又当县长，最后又演小品。他死后是什么？答案是什么都不是。
200年以前，美国是扶贫的对象，当时中国的GDP是美国的1倍以上。但是美国人那个时候做了一个选择，独立了，最后颁布了1774年《宪法》，之后再也没有变过，美国到现在换了四十几任总统，但这个制度没有改变过。
而中国呢？这200年不断地在选择，至少选择了5种制度。没有专注，我们中国付出了太多的代价，如果当初我们选对了一个制度，选定了一个经济发展的方式，那么当时起步条件比美国好，那我们才应该是全球最大的。但是我们经常在改，经常在变，所以就没有表现出专注的力量。
人生在世，不在于你今天做什么，而在于你一生一世做什么。没有一个人说当下我不知道做什么，但我们讲的是专注的力量，指的就是你一生的定位，而这个一生做什么，多数人是不知道的。一个企业的一生做什么，多数是经常在改变的。
所以，专注的力量一定是意味着按照一个连续性的方向的正确积累，特别需要5年、10年以后看分晓，20年以后决胜负，100年以后证明一个真理。
记住：如果你想死后名垂青史，最好给自己一个明确的焦点，这样才能让大家记住你，而不要变来变去，最终默默无闻。
