民营企业对国有企业规模扩张方式的模仿与对国有集团模式的复制，虽然可以创造资产规模快速从几千万扩张到几十亿的奇迹，却不能探索出一种与国有集团公司不同的法人治理结构。民营集团公司资产规模扩张后，不得不采取多级法人治理结构。由于资产收益率的增长与资产规模扩张不同步，多级法人治理结构加大了民营集团公司的经营风险。
一、民营企业母子公司链条的延伸
民营企业形成或变更为集团后，也是表现为一个庞大的母子公司体系。母子公司架构不是扁平的，而是垂直的，母子公司的链条往往无限延伸，从而使最高端的母公司总部与最低端的子公司之间有多个中间的管理控制层次。母子公司链条通常是为了扩大融资与争夺市场而延伸的。1.以资金吸纳而延伸的子公司产权链条
单纯依赖自身的资本积累难以解决民营企业规模扩张所需要的巨额资金，如果不断实行企业直接的增资扩股，不仅所获取的资金有限，而且会失去个人或家族对企业的直接控制，因此，民营企业是以母公司为控制平台而通过子公司产权多元化而不断融资。由于子公司要进行融资，子公司必须产权多元化。直接隶属集团总部的几个一级子公司，通常是由母公司资产入股或其他方式入股，集团以外的股东以货币现金出资而组建成产权多元化的子公司。随着集团规模扩大以后尤其是零价格购并若干国有企业以后，可以用来折股设立子公司的资产或股权就越来越多，被购并的目标企业的土地可以折股设立子公司，被购并的目标企业的股权可以以股权折资入股设立子公司。出于各种不同的动机，子公司的产权往往不是依照简单化、清晰化的原则设立，母公司联合一级子公司并吸纳外部股东设立新的一级子公司，母公司联合二、三级子公司吸纳外部股东设立新的二级子公司等等，子公司之间交叉持股、不同级次的子公司互相持股，使得母子公司链条延伸的同时，若干个子公司之间的产权关系也变得越来越复杂。在子公司产权链条延伸到一定幅度后，一些子公司往往可以根据融资需要在其下再设立更低级次的子公司，这种现象的发生，有时是一些子公司私下的行为，有时是母公司的默许。有时基于非正常交易的需要，母公司还要出资设立一些与本母子公司体系没有名称、股权关联性的新公司。这些新公司也应该算是集团的子公司，但是，从注册登记和集团公司对外投资的会计栏目看，不存在新公司与集团公司的母子产权关系。核心层以外的管理人员与普通员工，也不知道新公司与母子公司体系的关系。
2.以市场争夺而延伸的子公司销售链条
在民营企业规模扩张中，受资金与人才的限制，销售网络不可能短时间全面铺开。通常先设立几个或更多个销售点，销售点升级为子公司后，再由子公司在其所在地设立更低级次的子公司。随着子公司的设立，销售链条逐渐拉长，销售网络覆盖面逐渐拓展。在子公司销售链条延伸中，由于信息的非直接传递，对于较低端或最低端的子公司，母公司总部是无法而且难以调控的。子公司的经理人有时为了个人利益，再注册隶属自己的公司，但这类子公司仍然使用经理人所在集团体系内的品牌、配送网络甚至资金等。对于子公司经理人这种损害集团公司利益的行为，往往是滞后发现、滞后处理的。在某种意义上，子公司销售链条延伸越长，往往对集团的利益损害越严重。当然，子公司销售链条的延伸扩大了集团产品或服务所占有的市场份额。但是，市场份额扩大的同时也带来集团资产收益率的降低，大多数集团公司在市场份额扩大到足够大的时候，也往往是集团公司陷入亏损的时候。
二、民营企业的多级法人治理结构
以子公司产权多元化吸纳资金而延伸的母子公司链条，导致的是集团子公司层面的多级法人治理结构。多级法人治理结构，不仅使母子公司体系内的利益主体多元化，而且使母子公司体系内的管理控制多级次化。
1.产权链条延伸中的利益主体多元化
子公司的产权多元化，既是公司工商注册登记的要求，也是其他股东出资的要求。因此，每一级子公司都要建立股东会、董事会、管理团队的法人治理结构。这种形式上的法人治理结构，往往从两个方向塑造出与集团利益不同的主体。首先，是集团吸纳外部资金而产生的外部股东，外部股东一般不控制经营权。外部股东出资往往是有条件的，比如与集团形成客户关系，在这种条件下，外部股东往往不寄希望分红收益的投资收入，而是通过与集团内某些人的私下交易获取非正常利润。在集团规模不断扩大的条件下，集团创始人及家族没有办法控制公司所有环节，这就为外部股东与集团的私下交易创造了条件。即使集团创始人及家族可以控制公司所有环节，在以血缘为纽带的家族成员群体中，每个成员都有个人利益，因此，外部股东与集团的私下交易仍然时时发生。通常情况下，集团采购是最关键的环节，在许多民营集团公司中，即便采购环节由集团创始人血缘关系最近的亲属控制，仍然会不断发生私下交易，这种表现为回扣的私人交易在家族企业中也避免不了。其次，子公司管理团队的经理人逐渐成为利益主体。经理人有时代表的是个人利益，有时代表其所在公司全体员工的利益。为了激励子公司管理团队中的经理人，集团采取让经理人持有子公司股份的措施，有时甚至让经理人作为集团在子公司的替代股东。与子公司发展相伴，往往是子公司经理人个人控制力量的增长，当个人对子公司控制力量达到一定程度时，子公司经理人就转变为一个与集团利益相对立的利益主体。集团体系内利益主体的多元化，大大降低了资源配置效率，在非常条件下极有可能演变成一种毁灭集团的破坏因素。
2.产权链条延伸中的管理控制多层化
民营企业在母公司层面的产权一元化，决定了集团利益与股东利益的高度一致性。但是，母公司的产权一元化与法人治理结构产生了不可消除与不可调和的矛盾。子公司层面的法人治理结构强化了子公司管理人员的“现代治理理念”，使其在意识上本能地抵制来自母公司层面的指令，在行为上尝试按“现代公司治理要求”去进行管理的探索，从而导致子公司管理人员对子公司越来越强甚至是越来越独立的控制。虽然子公司还接受集团的指令，但是，随着子公司管理人员对子公司控制力的增强，集团指令的实施往往变成了形式，对集团指令实施结果的反馈往往也是不真实的。每一级次的子公司管理人员对子公司实际控制的完成，也就意味着衍生出了一个级次的管理控制层。由子公司层面的多级法人治理结构而产生的管理控制多层化，并不是集团的本意。管理控制多层化，决定了子公司利益与集团股东利益的非一致化。
三、多级法人治理结构下的全面失控
集团体系中的子公司多级法人治理结构，不仅离现代公司的现代治理越来越远，而且弱化了集团对资源的集中控制能力。随着集团规模的扩大，母公司对各级子公司尤其是异地子公司的控制力越来越弱，最终导致全面失控。
1.多级法人治理结构强化了子（分）公司经理人的权力
在企业的集团化进程中，规模扩张表现为子（分）公司数量的增加，与此相对应，也形成了人数众多的子（分）公司经理人队伍。由于集团缺少管理存量、价值观存量的积累过程，许多子（分）公司经理人都不是集团培育出来的，而是高薪招聘或自动加盟的。如果单纯就经营扩张或开发市场而言，许多子（分）公司经理人都是“能人”，而恰恰是这些“能人”支撑着公司规模不断快速扩张。可以说，为了“做大”而实施的集团规模扩张，要求打破“常规”，各子（分）公司经理人往往以“做大”或业绩指标不断让总部给予打破常规的授权；而在“做大”或业绩指标的诱惑下，总部都是支持有时是默许子（分）公司经理人打破“常规”。可以说，打破“常规”实现了子（分）公司及集团体系的做大，保证了经营额的高速增长，但是，打破“常规”也强化了子（分）公司经理人的权力，塑造出了一些“强权”经理人。这些“强权”经理人不仅掌握着客户资源，甚至控制着资金资源。“强权”经理人与集团之间在一段时间内是一种相互依存的关系，离开了这些“强权”经理人，集团规模快速扩张就会停滞；而“强权”经理人离开集团，个人利益尤其是非公开的个人利益也会受到损害。
2.强权经理人“反叛”的破坏力及示范效应
集团规模快速扩张尤其是在几年内从几千万资产扩张到几十亿资产，必须依托一批为集团规模扩张起推动作用的子（分）公司经理人。这些经理人中“业绩”突出者，往往在总部不断授权下成为强权经理人。强权经理人的居功自傲或不断增加的个人利益要求，在某一时刻导致了其与总部矛盾的激化。应该说，为了维护集团的利益，总部可以撤换这些强权经理人。但是，在大多数情况下，强权经理人往往是在被撤换之前就进行“反叛”。子（分）公司经理人的“反叛”必然造成对集团利益的损害，往往是经理人权力越大造成的损害越大。即使强权经理人在被撤换之前没有“反叛”，在被撤换之后往往还会利用子公司法人治理结构这一形式继续行使权力，与总部“分庭抗礼”。如果是在集团经营状况与财务状况良好情况下的强权经理人反叛，不会从根本上动摇集团公司的根基，只是产生集团体系内的局部混乱或局部危机。但是，如果在非常时期（如资金紧张、大宗诉讼），某个强权经理人的“反叛”往往会产生示范效应，这种示范效应极易导致集团短时间内的全面危机。
