公共关系易于清静太平。
水可以洗涤污垢，带来洁净与清新，持正治身，无心无为，合乎道性，一切都在正确的自然法则之中。管理者应效法水德，循道遵理，秉规持范，知时达物，治理有方，使团队得到良性发展。
管理者如何做到“政善治”呢？“以正治国，以奇用兵。”人力资源管理相当于治国，而非对外用兵，因此要以“正”治。在人力资源管理中的“以正治国”就要遵循“万物负阴而抱阳，中气以为和”的规律，采用中和之道。“和”是通过互相调和而达到和谐的意思。对人力资源管理而言，做到“中和”，就意味着善于抓住企业员工的心理特征、个性差异，调节员工之间的矛盾，使其达到和谐、统一、极具凝聚力的态势，使蕴藏在人力资源中的潜能与优势最大限度地得到发掘，同时彻底消除耗散人力的内部因素。
每个管理者都明白下属之间总会存在竞争，但竞争分为良性竞争和恶性竞争。良性竞争可以提高下属的工作热情，提升工作业绩；恶性竞争会破坏组织成员之间的合作，造成“内耗”，严重的甚至会导致优秀人才的流失。要更好地激励下属工作，管理者就要遏制下属之间的恶性竞争，积极引导下属的良性竞争。
海尔集团在张瑞敏的带领下创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂，一举成为了中国企业中的翘楚，张瑞敏本人也屡获国内外大奖，成为中国企业家的代表和领袖人物。
张瑞敏最让人称道的领导理念就是“人人是人才，赛马不相马”，他在海尔集团实践的赛马机制是一个人才发现与培养的动态过程，是一个实践——认识——再实践——再认识的过程，同时也是一个引导良性竞争的机制。
这一机制最初体现在海尔内部实行的“三工转换制度”，将企业员工分为试用员工、合格员工、优秀员工三种不同类型，三种员工间实行动态转化。通过细致科学的赛马规则，进行严格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。成绩优异者，试用员工可以转为合格员工乃至优秀员工；否则，不努力者，就会由原来的优秀员工转为合格员工或试用员工。更为严格的是，每次考评后都要按比例确定试用员工，实行末位淘汰，如此一来，人人都有危机感。在海尔集团中“今天工作不努力，明天努力找工作”这一理念就被树立了起来，所有员工都有了竞争意识。
海尔的赛马制度是全方位开放式的，集团内部所有的岗位都可参赛，岗岗是擂台，人人可升迁，而且向全社会开放。在这里，没有身份的贵贱、年龄的高低、资历的长短，普通而有能力的员工可以升迁为管理人员，平凡而有才华的农民也可以走上领导岗位。每个走进海尔的人都被这种竞争向上的氛围、朝气蓬勃的气息所深深感染。
在张瑞敏看来，相马是将命运交给了别人，而赛马则是把命运牢牢掌握在自己的手里，所以他倡导“赛马而不相马”。海尔的赛马，遵循着“优胜劣汰”的铁的规律，任何人都不能满足于已有的成绩，只有创业，没有守业；只有进取，没有退缩，谁要是守业就要被严酷的竞争所淘汰。在海尔，人们的竞争已经上升到了精神的竞争，每个员工的心中都装着神圣的海尔事业，并不断进取，不断创业，让海尔始终立于不败之地。
心理学家认为，每个人都有自尊心和自信心，其潜在心理都希望“站在比别人更优越的地位上”或“自己被当成重要的人物”。从心理学上来说，这种潜在心理就是自我优越的欲望。有了这种欲望后，人类才会努力成长，也就是说，这种欲望是构成人类干劲的基本元素。这种自我优越的欲望，在有特定的竞争对象存在时，其意识会特别鲜明。
只要能利用这种心理，并设立一个竞争的对象，让对方知道竞争对象的存在，就一定能成功地激发起一个人的干劲。
日本有一家铸造厂的经营者经营了许多工厂，但其中有一个厂的效益始终徘徊不前，从业人员也很没干劲，不是缺席，就是迟到早退，交货总是延误。该厂产品质量低劣，使消费者抱怨不迭。虽然这个经营者指责过现场管理人员，也想尽办法，想激发从业人员的工作士气，但始终不见效果。
有一天，这个经营者发现，他交代给现场管理员办的事，一直没有解决，于是他就亲自出马了。这个工厂采用昼夜两班轮流制，他在夜班要下班的时候，在工厂门口拦住一个作业员。他问：“你们的铸造流程一天可做几次？”作业员答道：“六次。”这个经营者听完一句话也不说，就用粉笔在地上写下“六”。紧接着早班作业员进入工厂上班，他们看了这个数字后，竞改变了“六”的标准，做了七次铸造流程，并在地面上重新写上“七”。到了晚上，夜班的作业员为了刷新纪录，就做了十次铸造流程，而且也在地面上写上“十”。过了一个月，这个工厂变成了他所经营的厂中成绩最高的。
这个经营者仅用一支粉笔，就提高了工厂的士气，而员工们突然产生的士气是从哪里来的呢？这是因为有了竞争的对手所致。作业员做事一向都是拖拖拉拉，毫不起劲，可在突然有了竞争的对象后，就激发了他们的士气。
让下属被动地服从去实施决策目标，带来的结果只能是低效，甚至无效、负效。只有想方设法激励他们主动地去干，才能充分发挥人的主动性、创造性，获得高效益。
由此可见，良性竞争对于组织是有益处的，它能促进员工之间形成你追我赶的学习、工作气氛，大家都在积极思考如何提高自己的能力、如何掌握新技能、如何取得更大的成绩……这样一来，公司组织成员之间的凝聚力和工作热情就会大大提高。
和海尔类似，美国最大的邮政快递、物流跨国公司——联邦快递也一直秉承着这种公平竞争的精神，让所有员工都能感到自己被公平对待。他们通过严格的制度让员工来评判自己的管理者，以保证管理者的公平。
联邦快递制定了严格的制度，以严格训练和密切监督每一位管理者为切入点，每一位管理者每年都要接受上司和下属的全方位评估，如果一位管理人员连续几年所受到的评估都低于一个预定的数值，那么等待他的只能是解雇。员工们每年会收到一份调查问卷，问卷里面一共有29道题，其中前10题都与其直接主管有关，比如“主管做事公平吗”这类问题，接下来的问题一般会涉及直属上司的管理态度，以及公司的一般情况，最后一题则问公司去年的表现。公司在收回问卷后则将调查结果按不同团队做成表格，并列出各位主管的成绩。前10题的综合得分为领导指标，关系到公司300位高级主管的红利，这一部分可高达资深主管底薪的40％。如果某位主管的领导指标不合格，就拿不到这笔红利。联邦快递的这项制度对所有主管而言就意味着他们必须要引导一个公平的良性风气。
企业需要一个公平竞争的环境，要能够建立起完善的制度，对表现好的员工能够及时表彰，而对工作表现欠佳的员工能够迅速处理，这样就能极大地满足员工的心理需要。对员工而言，很多时候，心理上的满足要远远高于物质上的满足。只有管理者公平地对待每一位员工，引导他们进行良性的竞争，才能推动企业不断发展，为企业带来无穷的活力。
