鱼的生存不可以离开池渊。
老子说：“鱼的生存离不开水。”我们都知道，鱼儿离水必亡。同样，企业无论生存还是发展，都不要脱离自己最适应、最擅长的领域。“柔和”就是温和而不强烈。就像打太极拳一样，用看似温和的招数去迎战对手，外表柔和，不咄咄逼人，而内核却是刚柔相济，抗压性极强的。对于刚走过创业期的企业而言，企业家应开始做“减法”，将精力从不擅长的领域收回，发现自己的核心竞争力。
2200多年前，数学家阿基米得对国王说：“给我一个支点，我就能撬动地球。”对于人生而言，支点是什么？就是要找到自己最重要的才能，充分发挥自己的长处，这样才能将自己的成功撬起来。当一个企业完成原始积累，进行快速扩张以后，它面临的风险主要来自竞争对手的打压与排挤，这是其一。其二，由于企业自身成本的提高与人员、资源、能力的局限性，企业不可能处处“开花”，任何一项业务都做到业内数一数二是不现实的。这时盲目地进行所谓的多元化经营就会显得捉襟见肘、力不从心。虽然想的是“不要将鸡蛋放在同一个篮子里”，但因为形不成优势，每一项业务在竞争者的打压和排挤下，都有可能举步维艰，风险与危机自然就不请自到了。这样的经营方式无疑就像竹子一样，还没有充实就疯长。结果，长得快，里面却是中空的，抗不了大风险。
对许多刚刚走过创业期的企业而言，面对企业内外无法避免的两种风险，最好的应对之道就是根据企业发展的实际情况进行策略调整，从什么赚钱就做什么的多品种、小批量、低水平的“多元化”竞争中解放出来，找准突破口，选择行业与专业定位，走专业化经营的道路；围绕着企业如何扩大规模，如何发挥资源的集中优势，实现在品种上、价格上、成本上、服务上胜于对手的竞争优势，使企业在某一个行业或者某一个细分市场上占据绝对优势。此时企业往往需要做减法，剥离利润较低、发展过慢或者企业不占优势的业务，专心致志地从事主营业务，将其做大、做强、做精，形成局部优势，从而确立企业的核心竞争力。当企业在某一个局部形成“爆发点”，所有能量得到精准释放，企业的赢利水平将大幅提升，企业也将会在获利性增长中逐步扩大规模。
美的集团董事局主席何享健曾表示：“我们不朝多元化方向发展。我们目前还没有具备多元化的能力，成功的把握较大的依然是白电行业。美的要健康、稳定、潇洒地发展。宁愿走慢两步，也不能走错一步。”
何享健认为，低调务实、清醒冷静、随时准备对自己说“不”的品格，曾帮助美的平安涉过无数险滩，也是将美的做成“百年老店”的核心企业文化精神。何享健说：“美的成功的一点，就在于对经营理念的清晰把握，从不乱搞多元化。一来搞多元化的企业，成功案例不多。二来美的暂时还不具备搞多元化的能力。从20世纪90年代以来，关的就明确要集中资源做专业化的白色家电市场。这是我们做强的关键因素。”
何享健说：“早些年，很多人动员我去搞黑电、搞手机，我从不动心。如果当初贸然进入彩电、手机业，我们现在肯定会失败。”“中国的市场需求很大，能做好白色家电就已经很不容易，何况白电市场还有很大的蛋糕。未来美的还将继续咬定白电市场不动摇，所有的收购兼产都将围绕白电业务，把规模做大，把产业做大，把区域布局得更合理，这样我们成为白电龙头成功的把握性才可能更大。”
看好白色家电市场前景的美的开展了大规模的并购活动。华凌、荣事达、小天鹅……十余起大手笔收购，全部克服水土不服的怪圈起死回生，且围绕美的主品牌，生龙活虎。美的至今十余起并购项目，涉及数十亿元的投资，但收购一个成功一个，放眼广东甚至全国都是没有的，对此何享健很自豪。不盲目多元化，集中资源做专业化的白色市场，使这只东方“神鹿”依然以稳健的步伐向前奔跑。
核心竞争力于企业，犹如心脏于人，非常重要，是决定企业生死的关键。一个人如果具有强于别人的核心优势，他就可以做到出类拔萃，企业也是如此。企业要在同行业中居于龙头地位，就要具备同行业其他企业根本无法仿效，或是远不能及的优势。
太阳的能量比一束激光不知大多少倍，却不能穿透一张纸，而激光却可以穿透很厚的钢板，这就是专注、聚焦的作用。是故，专注经营能让原本弱小的新生企业站稳脚跟，让原本不是十分强大的企业突破“瓶颈”，稳步发展。
核心业务是企业保持核心竞争力的根本。如果脱离了，我们要想生存和发展下去是很难的；即使能取得一些成绩，那也肯定不是自己所能取得的最大成就。因此，选择自己最适应和最擅长的领域发展自我，是明智之举。只有这样，企业才能优势内蕴，从而以气驭力、以柔克刚。
