学会低调迎合贵人
不让矛盾发生是“防火”工作，矛盾出来后解决矛盾是“救火”工作。从管理学控制论的角度看，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。
在现实中，许多管理者因忙于各种事务，在对待下属之间矛盾时往往只是事后控制，如果是处理矛盾的艺术性不强，矛盾会越处理越多，越多越忙，越忙越乱，越乱越忙。结果是组织乱作一团，甚至根本无法正常运转。
因此，管理者要树立正确的观念及态度，平日多汲取有关协调的知识与技巧，做到防患于未然。那么，如何才能有效地避免冲突的发生呢？以下几个方法可供管理者参考：
(1)建立良好的沟通管道。
沟通不良是造成冲突的主要原因之一。良好的沟通可以有效地传达信息给对方，是双向的互动过程。我们有与他人分享思想与情感的需要，我们需要被了解，也需要了解别人。有效的沟通使人与人之间能够舒畅地互相表达情怀与有意义的信息。而且在与人沟通时也要有虚心接受他人意见的气度。
(2)工作分配明确、稳定。
当工作内容定义明确，能为员工理解和接受时，冲突自然就不易发生。而当任务极度不明确、不确定时，最有可能发生冲突。所以，管理者在安排工作时，应理清该工作的内容，尽量避免权责不清。
(3)工作搭配合理。
作为组织管理者，应对每一名下属的禀性、气度、特点、优缺点都了如指掌，在日常的经营管理工作中巧妙安排，尽量做到相互之间的互补和融合。例如，两个人性格不合，应尽量减少两人工作的交叉重复；两个人工作习惯的悖逆，很容易产生矛盾，应尽量少安排两人共同做事；如果两个人心眼儿都很小，就应避免两人利益的捆绑或让两人来自行分割利益。
(4)强调组织理念及目标。
不仅组织有目标，几乎每一个人都有目标。例如，学生对其学业成绩有目标，推销员对其业绩有目标。不断地强调组织的经营理念及目标，下属就可能从大处着眼，以组织整体为重，从而为实现组织的目标协调工作。
(5)让组织成员有参与的机会。
采用民主化及共同参与的管理方法，让所有有关人员参与计划及决定，可减少或避免不必要的谣言或噪音。并且利于搜集各方意见，做出更客观的决策。
(6)增加资源并且平均分配。
如果是因为资源有限而引起冲突事件，则应增加组织资源来满足各方的需求。解决之道包含共同分享有限的资源、制定公平的竞争规则、双方协调提供互换条件或抽签决定等。而组织的资源应平均分配，不能顾此失彼。资源分配如能满足各单位的需求，冲突自然会减少。
总之，事先做好协调工作，把矛盾冲突产生的条件和环境破坏掉，也就大大降低了矛盾爆发的可能性，这比矛盾发生后再去处理要高明得多。所以，管理者要多花些精力和时间在预防上，如此才能使建立和谐的组织变得更加容易。
攀附贵人要活脱，不可生拉硬套
在有的企业中，很少看到员工间产生冲突。这并不是说那里没有矛盾，而是管理者成功地把“内耗”引导为竞争，把员工的着眼点由彼此斗争转移到相互赶超上。这不仅协调了员工间的关系，也提高了企业的效率，同时从另一个角度上体现了公平公正的管理原则。
有些人简单地认为，只要通过物质利益来刺激员工就算是建立了竞争机制，其实远没有这么简单。在管理实践中，只有管理者根据竞争的特点和人、事的具体情况，采取恰当的措施，加以正确启发和引导，这样才能真正引入竞争机制。
(1)诱发员工的“逞能”欲望。组织成员中总是具有一定能力的，其中有些人愿意并且希望能够一试身手，展现自己的才能；而有的员工则由于种种原因，表现出一种“怀才不露”的状态。这就给管理者提出了一个问题：如何诱发员工的“逞能”欲望？为此，通常的做法有两种：
一种是物质诱导的方法，即按照物质利益的原则，通过奖励、待遇等杠杆，促使员工努力工作、积极进取。另一种是精神诱导的方法，这其中也分为两种情况：其一是事后鼓励，比如，在员工完成了一项任务后给予其表彰或表扬；其二是事前激励，即在员工完成某项工作之前就给予其恰当的刺激或鼓励，使其对该项工作的完成产生强烈的欲望。这样一来，其求胜心理必然会被成功的意识所支配，从而能够乐于接受任务并竭尽全力地完成。尤其是对于那些好胜心或者进取心比较强的员工来说，事前激励要比事后鼓励更有效果。
事前激励一般有两种做法，一种是正面激励，一种是反面激励。前者是指从正面进行说服或勉励，向其明确事后的奖励政策；后者就是通常所说的“激将法”。由于这种做法对人的尊严和荣誉感有着强烈的刺激，所以在一般情况下都能成功。
(2)强化员工的荣辱意识。荣辱意识是使员工勇于竞争的基础条件之一。但是每个人的荣辱意识各不相同。有的人荣辱感非常强烈，而有的人荣辱意识则比较弱，甚至还有的人几乎不知荣辱。因此，管理者在启动竞争机制时，必须强化员工的荣辱意识。
强化荣辱意识，首先要激发员工的自尊心。自尊心是人的重要精神支柱，是进取的重要动力，并且与人的荣辱意识有着密切联系。自尊心的丧失容易使人变得妄自菲薄、情绪低落，甚至内心郁郁不满，从而极大地影响员工的劳动积极性。然而事实上，并不是每个人具有强烈的自尊心。根据有关的分析，员工自尊心的表现程度大致分为三种类型，即自大型、自勉型和自卑型。对于第一种人来说，他们的荣辱感极强，甚至表现为只能受荣而不能受辱，并且他们的荣辱感往往带有强烈的嫉妒色彩。这就要求领导者对他们加以正确引导，以防止极端情况的发生。对于第二种人来说，其荣辱意识也比较强，只需要你稍有引导就可以了。而对于第三种人来说，管理者必须通过教育、启发等各种办法来激发其自尊心，尤其是要引导其认识自身的能力和价值。
强化荣辱意识还必须明确荣辱的标准。究竟何为“荣”，何为“辱”，员工应当有一个明确的认识。在现实中，荣辱的区分确实存在问题。比如说，有的人把弄虚作假当成一种能力，而有的人则对此嗤之以鼻；有的人把求是看作是无能的表现，而有的人则认为这是忠诚老实的反映。所以，管理者应当让员工分清正确的荣辱界线，这样才能保证竞争机制的正确方向。
此外，强化荣辱意识还必须使其在工作过程中具体地表现出来。应当让员工们看到：进者荣，退者辱；先者荣，后者辱；正者荣，邪者辱。这样，员工们的荣辱意识必然得到增强，其进取之心必然得到增强。
(3)给予员工充分的竞争机会。在组织中建立竞争机制的目的是为了把内耗变为动力，做到人尽其才，发展组织的事业。为此，管理者必须为组织成员提供各种竞争的条件，尤其是要给予每个成员以充分的竞争机会。这些机会主要包括人尽其用的机会、将功补过的机会、培训的机会以及获得提拔的机会等。在给予这些机会时，管理者必须注意以下三个原则：
①机会均等原则。这就是说，不仅在竞争面前人人平等，而且在提供竞争的条件上也应当人人平等。这些条件通常是指物质条件、选择的权利等。
②因事设人原则。在一个组织里，由于受到事业发展的约束，因此竞争的机会只能根据事业发展的需要而定。管理者虽然应当为员工取得进步铺平道路，但是这种进步的方向是确定的，即组织事业的发展和成功。
③连续原则。这是指机会的给予不能是什么“定量供应”，也不能是什么“平等供应”和“按期供应”，而是在工作过程中不断地给予组织成员，使其在努力完成了一个目标之后接着就有新的目标。换言之，就是让组织成员在任何时候都能获得通过竞争以实现进步的机会和条件。
需要特别提醒的是，在组织中建立竞争机制，必须建立在互助合作的基础上，是在统一体内部为统一体的生存与发展增加核心能力的竞争，而绝对不是内部人员的钩心斗角，互相倾轧，也绝对不能出现“窝里斗”的现象，否则就又成了内耗。这一点，需要管理者准确地把握好方向。
有利用价值的要多深交
管理有一个基本目标，就是“和谐”，因为公司内部的和谐一致，是公司发展的基本条件。使员工在和谐中不徇私，在相互竞争中不损和谐，这是经营管理的理想境界。
这里所说的和谐，是指在管理者制定的目标和原则下，各人都有自己应负的责任，都有自己应守的立场，各人以协调、合作的精神去完成自己的任务。
员工彼此各干各的，谁也不管谁，这固然有悖和谐，但如果大家都是老好人，有意见不肯讲，不肯得罪人，大家表面上和和气气，实际上彼此和稀泥，这也不是和谐的本意。
还有一种情况，有的人彼此私交不错，凡事都能互相包涵，你拜托我做的事不管对不对，碍于面子不好意思拒绝。我请你帮忙，即使对公司不利，你也不能拆我的台。他们之间够“和谐”了，可是这要比老好人或者彼此间的冲突更糟糕。
如果员工彼此间不合作，管理者一眼可以看出来，并马上调解，促使他们协调，如果是老好人，管理者也能发觉，个别做工作。唯独对那些为了私交连原则都可以牺牲的人，管理者不容易看出来，他们之间的“和谐”，是对公司利益的潜在威胁。有人曾说我们是个“私情重于公谊”的民族，这当然有点言过其实，但是为了私情而损害公事的事情确也不少。
当然，想使所有的员工彼此之间都毫无芥蒂，相处得如兄弟姐妹一样这是根本不可能的事。彼此感情好的有，感情坏的有，感情不好不坏的也有，身为管理者大可不必为这种事费心，这是很正常的现象，只要每个人都能为整体目标努力工作，你所要求的和谐理想就达到了。何况，公司所需要的和谐，是在不同中求统一。每个部门或岗位，为了完成任务，在做法上也许彼此有利害冲突，或者意见分歧，但这些分歧和冲突，是在完成任务这个总目标之下产生的，不是为私而是为公，这就需要管理者的协调。虽然各部门的工作方法或许不同，但为公司发展的想法应该是一致的。
管理者的协调还有另外一些作用，那就是安抚员工的情绪，激励员工的进取心。
例如，公司要提拔一个人，按一般人的想法应该提升甲，但你有自己的考虑，结果提升了乙。作为竞争者，甲当然内心里不是滋味，这时你为了安抚甲的情绪，应该想方法在其他方面给他一些补偿，使甲觉得你不是不重视他，从而打消心中的不满情绪。
再如，有些员工骄气太盛，一受到重视，就目中无人，不可一世。这种人如果不给其一点磨炼和挫折，由他的个性发展下去，势必会影响公司的发展。因为管理者对他好，他跋扈一点，别人也奈何不得，久而久之自然会引起别人的不满，甚至连带对管理者也有了怨气，觉得他欺负人是你宠的。这时，你对这个骄态毕露的员工，一定要找机会挫一挫他的骄气，这不仅是对他的磨炼，也是平复其他员工情绪的协调术，让他们知道你是大公无私的。
有些管理者在人事安排上，也常常暗合协调作用。例如，同级不同部门的主管，他绝不安排两个非常合得来的人。这看起来是跟和谐的宗旨相矛盾，实际是和谐的最高运用。一个能力强、驾驭力高超的管理者，绝对不害怕员工骨干分子之间闹意见，他知道人们之间有意见，自然会为了争取管理者的赏识和重视而竭尽全力运用智慧在工作中表现自己。
相反地，两个主管，如果一个太强，一个太弱，也不是好事情，弱的一个只求相安无事，而强的一个为了更多地表现自己而往往“飞象过河”。一弱一强，得不到真正的和谐。喜欢趋炎附势的员工自然讨好强的一方，生性耿直的人又自然看不顺眼而满腹牢骚，这样下去哪里还有什么和谐？
因此，公司内部也要有竞争，没有竞争就没有进步，从竞争中求得和谐。当然，这种竞争必须是能力上的竞争，工作业绩的竞争，而绝不是人事上的倾轧。
和谐是由于竞争运用得当而产生的，不懂得运用竞争的管理者，公司内永不能求得真正的和谐。就像一台秤，你要随时把不同类型的员工调整到他们适当的工作位置，这台秤才能摆平，公司内才能出现协调、和谐的局面。
巧借贵人贵事扩名声
现代企业处在一个复杂多变的环境之中，它必须和环境保持动态适应。企业的经营活动不是天马行空，独来独往，而是与社会各方发生着有形或无形的联系，受各方面的制约和影响。与企业有关系者极多，政府主管部门、上级主管、竞争者、金融单位、新闻媒介单位、协作单位、消费者，以及左邻右舍，当地社区委员会、城市消费者协会等。企业的生存和发展，离不开社会各方的支持，因此，企业需要协调与外部环境的关系。
商品经济的特点是平等交换、自由竞争，即商品经济关系是互利关系，这就要求企业在追求自身利益时，要兼顾社会利益和需要，把经济效益和社会效益结合起来。这样，保持和协调企业与公众的关系就成为公关活动首要的任务。良好的公共关系可以协调企业与社会的关系，减少社会摩擦，塑造企业形象，还可以帮助企业开拓市场，招徕消费者，创造良好的生存环境，甚至可以帮助企业在市场竞争中渡过难关，开拓新天地。
企业开展公关工作的步骤是公关调研、公关计划、公关实施和公关评估。以下是企业开展公关工作的具体实施方案：
(1)公关调研。
公关调研是指运用调查研究的方法收集组织内外对组织的看法、态度等重要信息，并加以分析研究的过程。此外还包括企业对公关前景的调查，这是以对今后公关工作所处的经济、文化等环境进行预测为目的的调查。调研着手在三个方面：对组织期望形象的调查；对企业社会形象的调查；比较分析上述调查结果的形象差。
(2)公关计划。
公关计划作为行动的指导，有助于消除公关活动的盲目性、无序性。公关计划与前期调查密切相关，调查的信息为计划制定提供方向。制定计划时要着重解决以下问题：
确定公关活动的目标。这个目标须与组织总目标一致，要体现企业的理念和价值观，而且这个目标必须是具体的、可监控的。
确定公众。首先要区分出影响力不同的公众群体，然后考虑公众属性、公关活动涉及的公众利益、公众的习惯确定主题，确定主题时要观点鲜明，便于记忆，而且应诚实，切忌流于形式。确定主题时必须与公关的目标及目标受众相符合。
选择传播渠道。根据传播目的及目标受众的需求选择相应的传播渠道，传播渠道的选择和组合应考虑目标对象的特点。
选择时机。抓住有利地点、避开不利时间，能让公关活动的效果发挥到最大。企业可以利用自身时机和社会提供的机遇来达到公关宣传的目的。
预算费用。包括对人力、物力、财力及时间耗费的计算。费用预算应详细、明确。
(3)公关实施。
公关实施是指如何制作信息，如何将信息传播给公众，并在此过程中根据反馈信息调整方案。它将公关目标与计划变成具体的操作环境。由于传播过程中随机因素较多，所以要达到有效传播，必须考虑以下两点：
一是设计传播信息的内容、结构与语言。要根据公众需要找到最佳的公关诉求点、诉求方式，一般而言，要做到语言简洁、准确、生动和易懂。
二是确定信息传播方式。一般而言，如果公关的目的是扩大影响、散发信息，适合应用时效性、主导性强的宣传方式。如果想通过接触产生对企业的亲近感，则以应用服务方式为佳，这种方式较适合商业企业。如果是为了在公众中长期树立形象，则应用赞助方式可取得不错的效果。
(4)公关评估。
公关评估的内容主要有三方面。一是和媒介的关系。可统计媒介对企业及活动的报道、报道数量与质量、报道对企业的影响。二是与社区的关系。企业与社会间，特别是与周围社区间的关系越来越重要，这将为企业创造一个良好的生产和经营环境，对某些行业更是如此，比如，商业零售业，应该评估公关活动是使企业与所处社区的关系加强了，还是阻碍了关系的发展。三是经济效果。看看是否少花钱，多办事，公关费用是否超支等等。
作为管理者应当深知：你给了社会实惠，社会才会还你利益；如果你欺骗了社会，社会也将会用指责与冷落来惩罚你。搞好公共关系，正是将实惠交予社会，以诚信面向公众，只有这样，才能协调好企业与外部环境间的关系，让企业发展壮大。
平衡术是一种极为重要的管人权谋，也是管人者不可或缺的生存艺术。在矛盾无时无处不在、关系错综复杂的权力场中，没有人总能控制一切，更多时候需要站在统筹的高度，以平衡牵制的手段利用矛盾，以达到保存自我并控揽全局之效。
借贵人增加交际砝码
管理是人类社会的一种活动，这种活动能使人和组织更为有效，通常我们所说的管理主要都是指组织的管理。管理的本质是一种平衡，在组织发展中各种关系的平衡，这种平衡不是简单的静态平衡而是一种动态平衡，随着时间、空间、管理者和被管理者的不同，这种平衡也将有所不同，正是因为这种动态性，使管理充满着灵活性和创造性，所以，人们喜欢把管理学称为一门艺术。因为在人类生活中，艺术的最大特征就是充满了不确定性和创造性。
平衡的思想，最早源于老子的朴素辩证法思想，他认为：“天之道，其犹张弓乎，高者仰之，下者举之。有余者指之，不足者补之。”他还说：“曲则全，枉则直，清则盈，敞则新，少则得，多则惑，……夫惟不争，故天下莫能与之争。”这里都是说“平”者生存，“不平”者淘汰。自然界中力学的公例也两力平衡，才能稳定，水不平则流，人不平则鸣。懂得这个道理的，就能在两强的夹缝中生存下去，并求得发展；也能有效地控制两弱，使之均臣服于我。
管理者的关系网络不是单极而是多极的，在你和他人存在关系的时候，别人之间也会发生关系。因此，以自己为轴心平衡各方面的关系，使其更好地为自己服务，是管理者不能不做的事。春秋战国时代，华夏列国相争，齐、楚、韩、赵、魏、燕、秦等七强并立，而在大国夹缝中生存的有名无实的东周、西周，虽然握有象征着天子的九鼎等宝物，却无自卫的力量。于是，为了生存的利益，他们执行了一条均衡外交的路线，即对东、西方强国在保持等距离的情况下，用比较灵活的外交手段，利用各国之间的利害冲突，竭力调整大国之间的力量平衡，从而维持相对稳定的战略格局，以求得自己的生存和发展。
有一年，齐国的大将田婴率领齐国的军队去帮助韩、魏两国攻打楚国，打败楚国后，又打算联合韩、魏两国去攻打秦国。因常年战争，力量消耗很大，就派使者去向西周借兵借粮。西周天子犯难了：不借兵粮给齐国，就会得罪了齐、韩、魏三国；如借兵粮给他们，势必又会得罪强大的秦国。在这两难之际，谋士韩庆自告奋勇地愿去说服田婴不向西周借粮。
韩庆到了田婴的帅营，拜见了田婴，对他说：“将军您率领强大的齐军，用了五年的时间，替韩、魏两国攻下楚宛、叶以北的地区，而使这两个国家的国力得到了加强；现在如果再攻占了秦国的一些地区的话，那只会使韩、魏两国的力量更加强盛。这样一来，韩、魏两国南面没有楚国的忧患，西面不必担忧秦国的攻击。它们的国土扩大了，国家也日益受到了尊重；而齐国不仅劳民伤财，没有得到一点实惠，反而会受到它们的轻视。末梢盛过了根干，本末倒置，这就不合乎常情了，窃私下为将军感到不安。”
田婴听了，认为韩庆说得有些道理，便问道：“照先生的说法，我应该怎样做才是呢？”
韩庆献计道：“依在下愚见，将军您不如让您的国家暗中与秦国合好而不去攻打秦国，这样您也就不必去向西周借兵借粮了。您可以兵临函谷关而不去进攻秦国，然后派您的使者去对秦王说：‘薛公(田婴封地在薛，故又称薛公)一定要出兵破秦而使韩、魏两国强大，原因就是想要让楚国把东周(楚国的地名)割让给齐国啊？’秦王如果能放回楚王(此时楚怀王被扣留在秦国)，而使秦、楚两国合好，您就可以使您的国家有惠于秦国，而使秦国感到能够完好无损，正是由于楚国割让了东周，才使得自己免遭到进攻，秦国必定愿意这样做。楚王被放回了楚国，也必定会感谢齐国。齐国得到了东周而更加强盛，将军您的封地薛城也就可以世世代代没有什么忧患了。秦国没有受到大的削弱，处在韩、魏、赵三国的西部，这样，秦对这三个国家是个不大不小的威胁，这三个国家自然也不敢轻慢齐国了。”
田婴说：“说得好，就照您的意见办！”
于是，他派韩庆作为自己的使者去游说秦王，还说服了韩、魏、赵三国不再去进攻秦国，这样，齐国最后自然也就不必向西周借兵借粮了。
聪明的韩庆不仅善于就各方的具体矛盾来思考问题，而且还是设身处地地为齐国及薛公本身的利益着想，他的设想对齐来说，又是一个均衡外交的战略，这是大国强国的等距离外交，即既不弱秦强韩、魏；又不弱韩、魏而强秦，使得这三者或五者(秦、韩、魏、赵、楚)均有求于齐。这种战略布局自然为田婴欣然接受。齐、秦弭兵，齐向西周借兵借粮这件事自然也就不用提及了。韩庆此举的高明之处就在于，他跳出了形式逻辑中的两难推理的狭隘局限，求得了一个全新的解决办法，从而挽救了僵局，走活了全盘。这个以平衡之法解决问题的聪明方法，很值得我们后人深思。
借力登高，成就自己
在管人过程中，有时会遇到这种情况：你的下属分为不同的派别，每一个派别都拥有自己的力量。在这种情况下，如果你还没有实力将他们一一掌控，平衡各方势力以达到对全局的管理和控制就成了首要之选了。
晋愍帝在长安向匈奴刘聪投降后，西晋政权灭亡了。一年之后，安东将军司马睿在建康建立东晋，力主其事的便是一代名相王导。
在当时的情况下，复兴晋室只是内聚北方士人的公关手段，在王导的内心，若能安定东晋已是极为不易的了。所以，主战派多次提出“北战收复失地”的主张，均未得到王导的支持。对于北伐名将祖逖等人，东晋王朝的态度也是消极的，因为从稳定的角度考虑，以北伐为国策并不符合南方望族的意愿，而且，一旦大肆北伐，新形成的北方势力也可能危及东晋王朝。既团结北方士族又协调朝廷的关系，就此而论，王导的策略是成功的。
有一次，叛军攻打建康，将军温峤擅自将皇帝巡幸必往的朱雀桥烧掉了。皇上知道后暴跳如雷，但是温峤并不在意，连道歉的意思也没有。王导知道此事可能会造成的后果(或者它本来就是一种信号)，于是匆忙赶来为温峤说情：“皇威之下，温峤不敢说话，请皇上面察。”这既保住了皇上的面子，也给温峤一个台阶下，温峤也就势道歉，化解了一场可能产生的内乱。
平时，对于各地的叛乱，王导尽可能大而化小。如此做法自然令人不满，但是王导也有其苦衷。对于一个虚弱的王朝来说，不顾一切，硬拼可能远不如忍耐一时，等待变化更为明智。当然，王导对军队力量也并不是毫无节制的。譬如，他极力强化贵族的威势。有时候，判军甚至已经占领了都城，并想当皇帝，至少来个挟天子以令诸侯。但是，一掂量，感到军队的威势还远远不够，结果，还是得将王导抬出来，这不能不说是个奇迹。
对于东晋朝廷，王导的策略是极力推崇它的皇威，以此号召天下。同时限制皇族势力的发展，使政局不致失衡。在公开的场合，王导是诚惶诚恐，礼数周到；当他独自面对君王时，又敢于犯颜直谏，甚至直言无忌。一次，晋明帝问温峤，自己的司马氏祖先是如何统治天下的，温峤一时语塞，不知如何回答，王导道：“温将军时值壮年，不熟悉这段历史，就由微臣代他回答吧！”于是，王导从司马懿如何清除异己开始，一直到司马昭是如何杀害魏王曹髦，诸般险事一一道来，毫无隐瞒。明帝听了不禁为之叹服，说：“如此看来，朝廷的命运也是在天之数了。”
当然，王导之所以能这样做，除了高超的平衡策略，还在于王氏家族有着巨大的力量，当时谚语曰：“王与马，共天下。”但是王导也知道，对王姓家族的势力若不加以限制，也会破坏脆弱的平衡关系。
东晋的建立，王导与其堂兄王敦出力最大。后王导任宰相，而王敦任大将军，领重兵在外。如此局面，又使得皇帝有傀儡之感，便有意削弱二王之权。王导不动声色，颇令士大夫同情，王敦则木然，他本来就有野心，干脆借口除奸而率兵杀向建康。
以当时的客观力量而言，朝廷远不及王敦，而且宫中也有议论，认为王敦造反有理。但是王导心里丝毫不愿与王敦合谋，他认为唯有司马氏才是安定的象征，王氏家族在安定的情况下，不必因此而失衡，否则王氏家族同样遭到迫害，何况以王敦的个性，一旦大权在握必定酿成大祸。
于是，就出现了这样有趣的一幕：一面是王敦的造反；一面，王导却率领以四个族弟为首的20余位族人，每日清晨去中书省自请裁定。当时，朝廷虽然也有人上书要灭王门九族，王导也清楚，晋元帝不敢那么做。但是他仍通过各种渠道疏通关系，终于重新获得了元帝的信任，元帝赐其“大义灭亲，一代忠臣”的诏书，将国家大事重新委托给了王导。趁着王敦的叛乱，王导在朝廷中的地位反而变得更加稳固。两年以后，王导发兵灭了王敦，消除了危及平衡的大障碍。本来，王敦叛乱，王氏家族理应受罚，但是皇帝却做了非常处理：“王导大义灭亲，应恕其罪至百代之后。”王氏家族从而得以延续。
公元339年，64岁的王导去世。他先后担任三代宰相，自身没有任何积蓄，然而却以其独特的平衡权谋术，团结了各种社会力量，在风雨飘摇之中维持了东晋王朝的存在和社会的安定。在那样一个战乱时代，这一奇迹的发生，可以说与王导的平衡策略有直接的关系。对此，现代管人者不可不静下心来好好学习。
贵人路线的四步走法
如同医学上“防病重于治病”一说一样，平衡各方关系，不使局势失控的根本途径，不在于费尽心思地去处理问题，而在于防患于未然。因此，管理者需要用一些权谋防止上下“失衡”的出现。历史上留给今天“隔离、牵制”的权谋术便是解决问题的很好选择。
(1)迁徙豪富和贵族。
周公征讨武庚叛乱之时，将殷朝“顽民”，迁到洛阳去，是让有反抗情绪的原京都殷民，远离周朝京都，离政治中心越远，其危害政权的势力越小。
秦始皇统一六国之后，将12万户天下豪富迁往咸阳。他错误地认为豪富威胁他的江山。其中有一户姓卓的豪富，是冶炼铁的专家，原是赵国人，被秦朝迁往四川，沿路遭受官吏勒索，最后到流放地时只剩夫妻二人推了一辆小车。但他们到了四川临邛(即今四川邛崃)，见有铁矿，便组织民工开矿炼铁，成为大富，其享乐程度，据史书记载，不亚于君王，后来爱上了司马相如的那个卓文君，就是这一家卓氏富商的后代。
汉高祖刘邦，在打下江山之后，害怕原六国贵族兴风作浪，便下令将他们迁往关中，让他们离开他们的基地。脱离了有熟人关系的乡土，就很难组织起大的反抗力量，确保了汉朝的稳定。
(2)频繁调动军事将领。
朱熹说过：“兵权所在，则随之以兴；兵权所去，则随之以亡。”
历代君主对于兵权，常采用各种隔离和牵制权术，以防止军队发生哗变。
中唐以后，在军事上设置枢密使，掌管全国军队的招募、训练、供给和调动，但没有用兵权，不能统率军队出征。而统率军队出征的将领又无权招募和调动军队。这就可以避免将领擅自调军造反。
五代各朝还实行将兵与家属分离的办法以此制约兵将造反。因为家属在皇帝的势力控制之中，相当于变相的人质。
五代时，帝王还用频繁调动节镇统帅的手段，不让一个将帅在一地一军中呆得太久，以防其培植党羽，形成朋党。你到某地某军中刚刚培植起一批党羽，皇上又将你调往另一地另一军，而且不准随带多个部下，这样你就很难形成反对势力。例如，后唐的张温，在庄宗、明宗两朝，曾做过几个地区的刺史、节度使。
久任，是形成将相私人势力的重要条件。因此，北宋时，规定各级地方官由朝廷派遣文臣出任，原则上3年一任，到期就要更换。
许多封建王朝还规定了地方官的“回避制度”，即地方官不能用当地人担任。中央任命的地方官不能在本籍当官。以防止他们在本乡本土中形成私人势力。
袁世凯组建北洋新军，培养将士对他的感情，让将士只知有袁大人，而不知有大清朝。然而他对自己属下的统制(师长)却经常调来调去，以防止部下形成下一级的朋党系统。例如，号称“北洋三杰”之一的段祺瑞，虽然号称是袁世凯的心腹大将，但也被袁世凯调来调去，先后担任过第三、四、六等镇的统制。
实际上，时代虽有不同，权力领域也各有其特点，其道理却是相通的。在现实生活中，你可以使用各种理由将下属，尤其是能力出众，有可能形成权力网的部下在各个岗位上调动，你可以将其平级调动到各个部门，也可能使用明升暗降的措施，以防不平衡隐患。你还可以将管理、财务等工作分开，使权力分散，彼此监督、牵制，这样局面失控的几率就会大大减少。
