中国企业在缔结国际企业联盟时面临诸多风险，因此，应强化联盟运行管理，防范联盟风险，提升联盟绩效。
7.4.1 中国企业在缔结国际企业联盟时面临的风险
中国企业在缔结国际企业联盟时面临诸多风险，这种风险既可能存在于企业内部，也可能存在于企业外部。这种风险主要有：
1.联盟成员识别风险
联盟伙伴识别风险是指中国企业在决定实施国际企业联盟战略时，对联盟伙伴的认识存在偏差，为联盟而联盟，忽视联盟伙伴与自身资源及能力是否存在互补性，忽视联盟伙伴与自身是否在文化上存在协同，在战略上存在协同，对自身核心能力与价值链优劣环节缺乏清醒的认识，以至于陷入“联盟伙伴陷阱”，即过分依赖对方，为亲密而亲密。
2.文化冲突风险
文化冲突风险是指合作方的民族文化中心主义膨胀，缺乏对他文化的认识和理解，排斥他文化而迷恋本文化；忽视组织中个体行为的文化背景，忽视语言差异与沟通方式的差异，回避宗教信仰与风俗习惯问题，忽视企业文化的刚性。
3.法律风险
法律风险是指联盟在选择形式上，忽视国内外竞争法和反垄断法的存在，或缔结垄断性协议、固定价格协议、市场分割协议、价格歧视协议、限制技术改进协议，或以垄断性股权安排，形成市场支配力量，并以其市场支配力量进行垄断性生产、销售，以至于抑制正常竞争，危及正常竞争，损害市场效率，破坏市场公平。
4.合作伙伴的道德风险
合作伙伴的道德风险是指合作伙伴机会主义膨胀，在联盟内部强调获取，以种种手段获得联盟对方的专有技术、商业秘密、异质性知识、战略性资源，而拒绝贡献与付出。对联盟而言，合作伙伴的任何欺诈背德行为都可能使联盟绩效降低，甚至引发联盟解体。
7.4.2 强化联盟管理，提升联盟绩效
国际企业联盟有自己的生命周期，而处于生命周期的不同阶段，联盟的工作重心也有所不同。为实现联盟预期，延展联盟生命，提高联盟绩效，中国企业在缔结或参与国际企业联盟时应强化联盟管理。
1.确立联盟制胜的新思维，放弃“达尔文式竞争”的传统观念
国内企业应认识到，在当前国际市场竞争态势下，单打独斗、你死我活的“零合竞争”已经不能适应当前竞争需要，要在国际竞争取胜，必须与外国企业合作。青啤公司董事长李桂荣就青岛啤酒股份有限公司与美国安海斯———布希公司（即百威）结成战略联盟一事，曾表示，“青啤公司与安海斯———布希公司结成战略联盟将形成优势互补、强强联合的局面，通过资本的纽带，实现管理、技术、人才等方面资源共享所带来的利益，从而提升青啤公司的管理效力和盈利水平及核心竞争力。同时，安海斯———布希公司在美国市场的成功营销经验可为青啤所借鉴，安海斯———布希公司带入这项联盟的资金和管理资源将进一步使青啤公司在迅速变化的市场中更加强大。此外，青啤公司在中国拥有的生产基地和销售网络的资源及成功的企业运作，可以使安海斯———布希公司分享中国经济及啤酒市场高速发展带来的利益”。
2.识别、选择适当的联盟伙伴
联盟伙伴的选择是确保联盟成功的基础。成功的伙伴关系构成因素有三：贡献、亲密和远景。因此，选择联盟伙伴应依据“3C”原则，即兼容性（Compatibility）、能力（Capability）、承诺（Commitment）原则。这要求：合作伙伴之间资源互补、运用资源的能力互补、发展目标有一定程度的重合；要求合作伙伴在战略上、文化上具有协同性，彼此优势互补、实力相当、情投意合。为选择出最恰当的合作伙伴，国内企业不妨舍远求近，从自己现有合作伙伴中寻找。同时，对潜在合作伙伴进行战略评估、文化评估、组织管理理念评估、价值链互补性评估、诚信评估，以预测联盟失败的概率。联想公司对合作伙伴的选择就坚持了“3C”原则。例如，联想拥有品牌、硬件生产和销售网络的优势，东芝公司拥有软件开发与硬件制造经验等优势。联想公司与日本东芝公司合作生产笔记本电脑，很快就取得了中国笔记本电脑销量第一的市场地位。
选择合作伙伴与同外国企业竞争一样，要扬长避短、避实就虚。TCL董事长李东升认为，中国企业在欧美、日本等成熟市场，打自己品牌的风险大，应以外包、OEM、ODM为主，而在东南亚、中东、俄罗斯、东欧就应努力推广自己的品牌。
3.建立彼此间的信任机制
联盟本质是一种“和约”，联盟成员之间应诚实善意、恪守各自的具体承诺。这一方面要求联盟各方积极沟通，求同存异，树立双赢的合作观，实现文化融合，塑造共同的价值观与企业管理模式。另一方面，要求参与企业联盟的各方放弃同行业间恶性竞争的惯常思维，摒弃意见，消除分歧，进行经常性的沟通与交流，避免因为联盟企业之间相互猜疑而产生的“内耗”。即为确保联盟能顺利运行，中外双方必须建立起有效的联盟信任机制。这种信任可以是以合约为基础的信任、以股权为基础的信任，也可以是以商业道德为基础的信任。
（1）信任机制在联盟的不同生命阶段，其侧重点应有所不同
缔结联盟初期，联盟各方可以签订一个目标清晰、权责明确、兼顾各方利益的协议，建立起合作企业自身监控机制，形成可执行性的信任。同时，建立风险防范机制，提高对方背叛的成本。在联盟正式运行阶段，应加大组织中非正式的沟通与社会交往的力度，以建立起共享的愿景，使由合约为基础的信任过渡到以认同为基础的信任。
（2）建立管理层关系网络
管理层次网络是指超越了正规组织界限的、多个管理人员的集合。管理层关系网络的成员来自于联盟组织的各个企业、职能部门以及不同等级制度的层次中。由于企业联盟中的成员被地理距离、组织界限或者是文化差异所分隔，建立管理层关系网络有利于联盟组织内部人员思想交换、了解问题以及减少摩擦和冲突。
（3）建立联盟的共同愿景
联盟组织的共同愿景包括核心信仰和未来显像。前者包括核心价值和核心使命，用以规定企业的基本价值观念和存在的原因，后者包括未来实现的宏大远景目标和对它的鲜活描述（张波、魏江，2003）。联盟应从下列方面入手建立共同愿景：改变在传统竞争环境中所形成的心智模式，建立一个谋求合作多赢的心智模式。以科学的发展程序评估合作伙伴之间的发展潜能，了解联盟伙伴的组织结构、文化传统、个人动机。创造各种有形机制以配合核心信仰的保持，激发实现未来显像的各种变革。
（4）建立联盟信息交流机制
建立联盟信息交流机制可以确保减少或消除联盟成员之间的摩擦和人际冲突。其内容包括资料交流机制、人员交流机制、高层互访机制、情报互通机制、联盟语言选择制度、高层互访制度、高层非正式磋商制度、高层正式磋商制度、高层对话制度、危机处理机制，以联盟理事会会议、高层经理交流为基础的投诉机制和交流机制等。
4.建立联盟的文化管理体制
文化差异的客观存在及对文化差异的漠视，将严重影响联盟存续和联盟目标实现。因此，中外双方应强化联盟文化管理。广州卷烟一厂与柬埔寨亚西安公司的合作就具有代表性。1992年，广州卷烟一厂在对柬埔寨的政治形式、吸引投资政策、卷烟市场规模、销售价格情况、国内竞争条件、产品销售渠道等投资条件进行全面考察基础上，决定与柬埔寨公司亚西安公司合作。为树立当地化形象，引发当地居民的认同心理，合资企业选择了具有强烈柬埔寨民族特色的商标品牌，例如，“ANGKOP”（吴哥）、“LUXURY”（利事来）、“CROWN”（皇冠）。现在，“ANGKOP”（吴哥）、“LUXURY”（利事来）、“CROWN”（皇冠）已经成为当地品牌产品。
5.建立起联盟治理机制
联盟治理机制包括声誉治理、产权治理与合约治理等形式。声誉治理要求联盟成员间要“诚实”、“善意”、“恪守信用”，其间信息传播机制健全，信息传递迅速、充分，联盟成员的任何背德行为或不诚信行为都能在联盟网络内部和联盟网络之外充分传播以使之被整个社会排斥。联盟产权治理要求联盟方依据联盟缔结地法律确定公司股东会、董事会与监事会之间的权限分工与权力制衡模式；契约式治理要求合作双方通过彼此间的契约安排，共同对联合体的投入资产行使权利，共同选择管理模式，共同处分资产，共享利润，共担风险。
6.建立联盟知识管理体制，强化技术秘密保护
实现知识学习是联盟的重要目标，中国企业与西方企业缔结战略联盟时应明确学习的目标，以尽可能柔性化的组织结构，与合伙伙伴密切接触和交流，实现知识转移、知识创造与知识吸收。同时，与外国企业缔结国际战略联盟时，应清醒认识到联盟双方目标函数的差异，防范联盟成员出于机会主义的“窃取行为”或依据自身强势地位的“打劫行为”，防范核心能力被对方模仿甚至窃取而沦为“空心企业”。
7.强化联盟人力资源管理
与国外企业结盟面临着种种风险与挑战。因此，中方所委派的联盟管理人员应具有项目管理能力、网络化能力、技术运用能力、跨边界管理能力、人际交往能力、有语言沟通能力和沟通技巧，懂得国际业务和国际惯例知识，有制定和执行跨国经营战略能力、跨文化管理能力、组织设计与管理能力，具有与不同国家管理人员的协作能力和团队工作精神。为确保本公司利益实现，不妨实施本公司本位主义或混合的人事政策，使本公司人员担任联盟的关键职位。
8.谨防触犯国际竞争法
中国企业在选择契约式联盟形式时应注意，西方国家竞争法存在着“图谋垄断”和“本身违法”条款。“图谋垄断”，是指进行垄断的特定意图和成功的可能性。“本身违法”包括：共谋的固定价格（包括控制市场价格、控制产品数量、划分地域、划分顾客、划分产品）、串通的到货定价（CollusiveDeliveredPricing）、市场占据、商业互惠与竞争性妥协等。价格联盟（其表现形式为价格卡特尔）在法律禁止之列（消费者价格联盟除外）。
同时，还应注意，西方国家特别是英美国家的竞争法极为模糊，经常使用抽象的“合理性原则”，这给司法机构留下高度的自由裁量空间。因为其规制对象，可以是“不合理的”，“对公众有害的”，“压制或毁灭竞争的”行为，也可能是“结果导致垄断或意图形成垄断的行为”，或“反竞争效果大于竞争利益的行为。”
