在整个绩效管理的过程中，必须注意落实力的提升。只有在绩效管理实施的过程中倡导落实力，企业才能更快更好地改变员工的行为方式，使之改进工作业绩，提高自身的落实力。
无数的事实已经证明，企业要想建立起落实文化，提高整个企业的落实力，必须在绩效管理中加入落实力的内容，并把这一内容作为重点，此外还要求各级管理者在绩效管理的全过程中起到榜样作用，否则企业无法实现员工行为方式的改变。
摩托罗拉公司给绩效管理下的定义是：
绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：
员工应该完成的工作。
员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献。
用具体的内容描述怎样才算把工作做好了。
员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效。
如何衡量绩效。
确定影响绩效的障碍并将其克服。
从这个并不繁琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉公司的地位。绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战略地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并落实策略。
同时，定义也强调了具体的可落实性：工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体。只有具体的东西，才有解决的可能性，因此，具体两个字的确包含着极其深刻的内涵。
在定义之外，摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标。
此外，摩托罗拉的绩效考核表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了几分之一的无休止的争论。
摩托罗拉采取的是简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确联系，因为那样既耗费时间，也偏离了绩效管理的落实导向，绩效管理致力的是员工绩效和落实力的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。
实践证明，全视角绩效考核是提高企业落实力的一个卓有成效的考核系统。据最新调查，在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统。
全视角绩效考核系统之所以如此盛行，就在于它有以下几项优点：
综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息。
信息质量可靠。
通过强调团队和内部、外部顾客，推动了全面质量管理。
从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响。
从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识。
但是，该系统也存在一些问题，比如：员工可能会相互串通起来集体作弊；来自不同方面的意见可能会发生冲突；在综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手。
因此，当Intel公司在建立全视角绩效考核系统时，他们采取了一些防范措施，以确保考核的质量。
匿名考核。确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的(但对主管人员的考核除外)。
加强考核者的责任意识。主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核工作，让他们明白自己运用的考核尺度是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又是如何进行考核的。
防止舞弊行为。有些考核人员出于帮助或伤害某一位员工的私人目的，会做出不恰当的过高或过低的评价；团队成员可能会串通起来彼此给对方做出较高的评价。主管人员就必须检查那些明显不恰当的评价。
采用统计程序。运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。
识别和量化偏见。查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。
从Intel公司的经历来看，虽然全视角绩效考核系统是一种很有实用价值的绩效考核方式，但它与任何一种考核技术一样，其成功亦依赖于领导者如何处理收集到的信息，并保证员工受到公平的对待。
