“原文”
闲中不放过，忙处有受用；静中不落空，动处有受用； 暗中不欺隐，明处有受用。
“译文”在闲暇的时候，不要轻易放过宝贵的时光，最好要利用这段时间为以后的事情作一些准备，等到忙碌起来就会有受用不尽之感；当平静的时候也不要忘记充实自己的精神生活，以便为日后担任艰巨工作做些准备，等到艰巨工作一旦到来就会有应付自如之感；当你一个人静静地坐在没有任何人看见的地方时，也能保持你光明磊落的胸怀，既不产生任何邪念，也不作任何坏事，如此才能使你在众人面前受到人们的尊敬。
“评析”
凡事预则立，不预则废。对于企业的管理者，也必须充分做好工作，未雨绸缪。因为很多东西或事情是多变的，为了以不变而应万变，很多东西或事都要多做考虑或提前做好应变措施，不然到时候真的发生变化时才不会手忙脚乱。所以做好准备是必须的，哪怕是提前想到有可能会发生的事情都好。
有人说，到一个公司工作，就像谈恋爱。员工和公司“相恋”，也许需要很多个理由，而“分手”只需要一个理由，可以是天经地义的理由，也可以是看起来“鸡毛蒜皮”、而令你意想不到或者无法理解的理由。
春节刚过，所有的HR，在上班的一天，就迎来高度紧张的时刻——每一年，“分手”（跳槽）的高峰期都在此刻爆发。而如今，员工流失率，特别是核心员工的稳定指标，越来越成为评价HR工作的核心指标。员工，尤其是核心员工的流失，会给企业带来大量的损失，给HR增加大量的工作和考验。例如，再招聘、再培训的成本，岗位和人员技能缺失或短期青黄不接的磨合造成的影响，甚至带走客户、无形资产、技术力量和加强竞争对手的优势……“摸底”——了解员工需要什么
在感情世界里，人们都认可这样的观念：真爱需要理解，考虑的首要问题，不是我需要什么，而是对方需要什么。但是，在职场，很多HR留人的经验，都是来自于“了解员工为什么走”。这其实不是经验，而是教训，或者往往是错误的经验。最可怕的是，员工离职的“理由”往往不是真实的原因——当员工要和公司“分手”的时候，总可以找到一个理由。而如果10个员工7个和你说假话（比如以进修为理由），你了解的结果，会误导你的决策。所以，经验老道的HR，是在离职高峰期到来之前，就通过多种方式进行“摸底”。而他们摸底的方式，不是了解有没有员工打算走（这当然是了解的重点，但是直接了解不容易），而是“了解员工需要什么”。这也是未雨绸缪的一步。
硅谷某公司高级技术职员向公司提出离职，CEO要求人力资源部尽快找到接替的人手，可是，一个多月过去了，他们已经花费了数十万美元的费用，还不能找到合适人选，因为该员工掌握的技术是一门很独特的技能。一天中午，HR副总裁刚好碰上该员工，请他一起共进午餐。因为这一举动感动了该员工，该员工终于说出：他离职真正的原因，仅仅是因为不断加班没有了假期，导致了妻子的强烈不满，为此还和妻子吵架。HR副总裁将这一情况反映给CEO，CEO即刻和董事长联名写信向他的妻子道歉，并开出一张支票，和一份一个月的欧洲旅行套餐，作为补偿，并声明这是公司的责任。而公司也需要这样的员工，他们还在感谢信中，附带一张具有法律效力的承诺，承诺每年为该员工放假的天数，如果公司违反这个诺言，他们可以索得高额赔偿。二天，他们一起到公司，取回了辞职信。
了解员工希望通过工作得到什么之后，HR要对这些需求进行归类、界定。公司不可能满足所有员工的所有需求，员工的需求也未必完全合理，HR要结合公司所能够提供的条件，围绕员工与工作有关的合理需求，对问题进行归类。例如，“希望得到加薪”、“希望得到升职”，是两类常见的需求。如果公司发现员工对某个需求非常强烈，而公司无法满足（包括公司无法做到，和员工条件不合格），则可以预测到：该员工离职的几率很大——实践中这种预测法是很准的。
拍拖的人都知道，双方再恩爱，如果得不到家长的支持，在一起会有很多困难，也不完美。很多HR之所以不敢或者不能做到“未雨绸缪”，是因为挽留员工，企业需要付出成本。有时候人还看不出要走，你就和管理者提条件，例如必须“增加员工的福利”，那不是没事找茬儿吗？但是，优秀的HR，同时必须也是一个不错的财务工作者——必须为管理者算好一盘账——“增员成本VS离职成本”之账。你要认真计算出如果某个员工离职，重新招聘等显性成本，更加要计算评估由于他的离职可能造成的隐性成本。这时，你再评估出如果要留住该员工，需要付出的成本，只要“留员成本”小于“重置成本”，并且你的评估客观，一般应该能够获得管理者的支持。
不要以为这样做是吃力不讨好，或者增加了自己的工作，如果员工走了，你再进行招聘、培训、考核……做这些周而复始的重复工作，可能工作量还要多花数倍，而且未必新招的员工就更合适。
而且，这些工作一定要提前去做。等到员工做出离职决定的时候，你才去挽回，往往已经为时已晚。有时他已经找到新的“对象”，开始了新的“恋情”。因为心理学上，有一个奇特的现象，就是：等到分手的时候才说“我爱你”，往往已经无法挽回。
企业的管理者一定要在企业的发展中做出周密的计划，对企业发展中可能出现的种种情况做出不同的估计和安排，也就是说，要打有准备之仗。这点对人力资源战略和规划做出了很好的诠释，面对日益复杂、变化加剧的外部环境，面对组织内更高的员工要求，预见对战略已越来越重视。人力资源规划是一种预测性活动，简而言之“算也”。一个年度开始时，企业要制定本年度的战略，对人员需求、培训、绩效考评、薪酬管理等做好规划、未雨绸缪，就可以从容应付未来的发展变化。如果什么都不准备在当今高速运转的市场环境中，势必淘汰出局！
