对于团队建设的重要性，想必大家心里都有数。但在管理实践当中，很多主管仍然会犯这样那样的错误。尽管他们的团队从外表看，阵容豪华，光鲜可人，但公司的整体效益却不见有什么起色。原因就在于他们忽视了一些团队建设的质量问题。有时候，这些问题看似不起眼，却足以使团队的战斗力大打折扣。拆毁所有阻碍沟通和找出好想法的“高墙。”
人们总是要通过一定的渠道和方式来交流信息、沟通思想、协调行动。对于你的团队来说，如果沟通渠道堵塞，互不通气，就会造成了解情况上的片面性，“听风就是雨”，引起认识上的偏见和感情上的隔阂。信息传递失真，也会产生误解和歧视，引起冲突。
管理在某种意义上来讲也是一种交流，管理者将管理的信息发布出来，被管理者接到信息就会按照指令做事。信息的通畅与否，直接关系到管理的成效。
然而，在许多传统的团队中，信息传递的准确性总是会受到种种干扰。公司的老总将任务交给下面的经理，经理又根据自己的理解将任务交给下面的项目负责人，项目负责人再把下面人找来，又根据自己的理解做一番布置。在这样的信息传递过程中，不可避免地出现了信息的变形，产生了种种信息壁垒。
好在这一局面正在改变，越来越多的管理人员意识到了沟通的重要性。
原通用公司CEO杰克·韦尔奇，当年差点因为壁垒森严，信息不畅的弊端而离开通用电气公司。后来，等他坐上通用电气首席执行官的位置之后，所做的重大决策之一就是拆除壁垒，痛揍官僚主义。
韦尔奇在1981年被任命为公司首席执行官。他打破了公司的等级制，削减公司总部职员，并且责成10万职工致力于他所认定的几大核心业务。等到这些举措给自己制造了危机之后，他又着手调动组织的感情能量和创造精神，以便利用公司所在环境的改变而带来机遇。在他看来，中层管理人员的工作应当重新定义：“他们得把自己看成是身兼教师、啦啦队队长和解放者三职的人，而不是只充当控制者。”
韦尔奇其实是希望每一个中层管理者，可以自由组织人员，提出自己的意见和办法。
韦尔奇向来主张恢复公开交流：“真正的交流需要长时间地你看着我，我看着你。这意味着多听少说……就是说，人类通过旨在达成共识的不断交往过程来最终了解和接受事物。”
韦尔奇强调以价值观为基础的理性而不是非理性，这一点从他针对通用电气公司的内部决策所做的指示里就可以明显地看出来。他更为强调的是共同掌握事实和决策所依据的设想，而非决策之逻辑本身：“大家同舟共济，人人都拥有同样的信息……一旦人们不能得到所需的信息，混乱就产生了。”
在英语中，“沟通”一词来源于“分享”这个拉丁语词汇。进行沟通时需要特别注意的问题是，沟通必须是互相分享，必须是双向的，这样沟通才能有效。良好的沟通不仅仅是倾诉，聆听同样重要。
在微软公司，沟通的问题就不是那么难以解决。比尔·盖茨把他与员工们之间的沟通称作“弹指间的信息”。早在20世纪80年代初，比尔·盖茨就在微软安装了第一个电子邮件系统，很快，它便成为了公司内部通信和管理的主要方式。
比尔·盖茨每天要花几个小时来阅读电子邮件，并做出答复，这些邮件来自全球的雇员、客户和合作者。公司中每一个人都可以把电子邮件直接传送给他，越过所有中间层次的阻隔。他是唯一读它的人，因此谁都不必担心礼仪问题。他似乎相信人们口头上都具有“报喜不报忧”的倾向，而在一种不必见面的交流方式中更有可能流露真情。
盖茨认为，坏消息几乎总是从电子邮件中传来。所以，他每天晚上睡觉之前，必定要把自己的便携式电脑和公司系统连接起来，与公司雇员交换新的信息和想法。即使是在旅行当中，在远离总部上万公里的地方，也要检查一下他在公司中的电子邮箱。他说这样才能让他放心。由于电子邮件的充分利用，使得微软所有的职员能在第一时间得到微软公司和比尔·盖茨发出的最新指示，这使得整个公司的办公效率在同一时间内高速运转起来。
不难发现，给员工提供了多少信息并不是最重要的，或者说传达这些信息的效果如何也不是最重要的。关键是，如果他们不能对此做出回应，那么就没能建立起沟通渠道，而仅仅是一个形式而已。网络的发展，实际上为沟通打开了更大的空间。我们日常沟通也可以如互联网那样迅捷。
企业内部交流的障碍及其消除往往受到多种因素的影响，主要表现在文化、组织结构和心理方面。
第一，文化方面的交流障碍。一个组织内部之间文化水平比较接近，信息沟通就容易进行。
第二，组织结构方面的交流障碍。组织结构方面的障碍包括角色地位障碍、空间距离障碍、交流网络障碍。一般说来，组织规模越大，成员越多，处于中层地位的人员相互交流次数增加，而上下层地位的人员相互交流次数相应减少。尤其是企业经理，常常因为自恃高明，目中无人，听不得不同意见，独断专行，瞎指挥，容易阻塞上下信息的交流渠道。从部属来说，他们怕得罪经理和主管，有问题往往不反映，或报喜不报忧，造成信息虚假，影响企业的健康发展。
再就是空间障碍。空间距离对信息交流及其效果有很大影响。一般说来，双方面对面地进行交流，有利于把复杂问题搞清楚，提高交流效果。
还有交流网络障碍。在组织中，合理的组织结构、交流网络有利于信息交流。如果组织结构不合理，层次太多，交流网络不完善，信息从高层传递到基层既容易产生信息走样，又会使信息失去时效。因此，组织要精简机构，减少交流层次，建立健全交流网络，经理要尽可能地同下级和普通部属进行直接交流，使信息传递渠道畅通。
第三，心理方面的障碍及其消除。
（1）认知障碍。信息交流中的自我认知障碍主要表现在：过高地评价自己或过低地评价自己。在组织中，部属对自己评价过高，就会表现一种优越感，喜欢自吹自擂，对其他部属不尊重，这样就容易堵塞交流渠道。
（2）情感障碍。组织中信息交流的情感障碍主要表现为：情感反应过于强烈和过于冷漠。情感反应过于强烈是指在交流时不分场合和对象，不顾轻重恣意纵情的现象。为了克服这种交流障碍，要学会情感的自我调节，把握情感的分寸，既不能过分热情，也不能过于冷漠。
（3）信任障碍。在组织信息交流过程中，人与人之间，尤其是经理与部属之间关系融洽，相互信任，双方就容易交流。为了克服这种交流障碍，以改善和提高交流效果，交流双方要做到相互尊重、相互信任。
（4）态度障碍。在信息交流中双方态度各不相同，会造成交流的障碍。
（5）性格障碍。信息交流在很大程度上也受性格特征的制约。所以，一个经理要有高尚的性格品质才能取得组织成员的信任，才不至于造成交流上的障碍。
团队活动的核心是沟通，无论员工的职业技能多么高超，产品的价值多么令人瞩目，缺乏有效合理的沟通，任何企业都不可能完满实现其目标。现代企业的管理过程，越来越重视沟通。如果我们还没有重视到这一点，从不理会沟通之间的藩篱，那我们将在封闭中自生自灭。
营造学习型组织，向优秀企业取经
学习是人生一场永无止境自我补充能量的过程，对个人如此，对团队建设也是如此。
学习是人类的天性，也是生机盎然的源泉。通过学习，可以重新创造自我；通过学习，可以做到自己从未能做过的事情，重新认识世界和自我的关系；通过学习，我们更能发掘和拓展我们的潜能。
国外管理专家认为，任何公司不可能达到永恒卓越，它必须不断学习，精益求精。未来成功的企业，将是一种学习型组织——能够使各阶层所有成员全心投入，并持续不断地学习。而组织未来唯一持久的竞争优势，就是具备比竞争对手更快速学习的欲望。
现在国际上对文盲的定义有一种新的解释，即不会主动寻求新知识或不会把学到的知识应用于实践的人就是文盲。不断学习是知识经济时代对每个人提出的新的要求。它包含了两层含义：一是知识更新的速度不断加快，“昨天的面包不充饥”，我们今天知道的东西，或许到明天就会过时。假如我们停止学习，就会停滞不前。二是理论必须与实践相结合，学到的知识必须用于实践，在实践中创新与发展。理论是用来指导实践的，不能与实践有效结合的理论只能是空洞的理论。
要提高掌握最新知识的能力，必须克服“学习障碍”。美国著名管理学者彼得·圣吉说，对于个人而言，学习障碍是个悲剧，但是对于组织来讲，学习障碍是致命的。企业，特别是大企业，学习障碍是导致其本身迅速衰老、死亡的根本原因。
学习障碍是指那些使个人和企业不能学习或是学而无效的原因。这些智障确实存在，但却难以被发现和被承认。几乎没有一个企业的领导说学习是白费力气毫无用处。但大多数企业的领导只安排员工的学习，很少安排自身的学习。他们总是借口忙而不学。他们天天忙着应付眼前的事，特别是那些眼前的危机。结果是越忙越乱，昨天的“对策”恰恰是今天产生更大危机的“原因”。
在知识经济时代，个人要成为学习者，企业要成为学习型组织，国家要成为学习型社会。美国总统克林顿认为：在20世纪，获赠土地便是最高奖赏；到21世纪，人们最指望得到的赠品再也不是土地，而是联邦政府的全额奖学金。因为他们知道，掌握知识就等于掌握了一把开启未来大门的钥匙，人们不再在乎自己拥有什么，而在乎自己知道和能够学会什么。“学习、学习、再学习”绝不是响应某位伟人的号召，而是由经济全球化和知识经济的挑战所决定的。
近年来，学习型组织在世界各地企业蓬勃发展，也受到中国企业界的重视，这绝不是偶然的。
21世纪是世界全面进入信息社会和新经济的时代，组织或团体要跟上时代的发展，必须要学习。可以说，学习型组织是信息社会、新经济时代的产物，而学习型组织又是信息社会、新经济时代的支撑基石。
在目前瞬息万变的社会中，知识老化速度加剧，人才只有不断地学习才能成为真正意义上的“人才”。而学习型组织是强调组织成员的“学习”，这是企业不断创新的基础。
学习型组织强调组织结构的“扁平化”，可使企业对市场反应更加灵敏。而我国不少企业管理层次过多，不能适应目前市场千变万化的需要。
目前，在美国排名靠前的企业大多已按照“学习型组织”模式改造自己。在世界排名前100家企业中，已有40%按学习型组织模式进行彻底改造。微软成功经验中，非常重要的一条就是：创建学习型组织。
到21世纪，越来越多的企业经营者把无形资产看得比有形资产重要。为此，企业的培训主管将比行政主管或财务主管的地位还重要，成为企业的热门头衔。高度的学习能力与激发别人学习的能力是“学习型组织”领导者不可或缺的技巧。今天的总经理主要职责是知识管理，所谓知识管理是把智慧资产转变为有助于公司发展壮大的技术。
培训主管的工作原则是探讨知识量化的可行性。2000年美国企业在电脑业的总投资已远远超过传统工业、农业、建筑、矿产的总和。
终身教育是人们在新经济时代的成功基础。“活到老，学到老”不是一句口号，而是一件实实在在的事。学得愈多，愈觉得自己的无知。因而，一个人或一家公司不可能达到永恒的卓越，它必须不断学习，更上一层楼。
在美国，企业员工的知识培训投资已超越学校教育经费，为了培养跨世纪人才，企业正在主导一场新教育革命。未来员工的素质和现在很不一样。企业对员工的品质要求愈来愈严格，尤其希望员工能自主，自己求进步，自己发现问题，自我教育，自己掌握命运，从而发展自己以跟上时代发展的步伐。
学习是生存的先决条件，可从以下几方面理解：工作与学习逐渐合二为一，网上学习工作成为生活重要方面；要保持竞争力，就要不断学习。未来企业竞争力的高低就是看是否比你的竞争对手学得快；团队与个人都必须负起责任，私营企业将逐渐分担部分的教育培训工作；要成为学习型团队。网络将成为企业意识的触角，由企业将团队的知识转变为企业智慧。
打造协作型团队，发挥人力资源最大效益
相互合作才有高效，但合作并不一定都能发挥人力资源最大效益。那么如何进行有效合作，形成一种团队精神，以达到整体效益大于部分之和的效果呢？答案是协作。马克思论述分工和协作的时候，提出“协作力”这种概念。这种协作力，就是一种团队精神。
在专业分工越来越细、市场竞争越来越激烈的前提下，单打独斗的时代已经过去，合作变得越来越重要。有人说，企业竞争的实质是人才的竞争，实际上，更是团队的竞争。但是并不是所有的团队合作都能产生1+1＞2的效果，只有有效合作才能使得团队的整体力量大于各个团队成员力量之和。所以，在现代企业团队建设中，打造一支“协作型团队”无疑是企业实现目标最有力的保障。
有一则故事说，有一个人去世了，天国的导游带着那个人去参观了天堂和地狱。那个人看到地狱与天堂一模一样。只是地狱里的人比人间的人要瘦小很多，面黄肌瘦，骨瘦如柴，而天堂里的人却个个红光满面，健壮如牛。到他们餐厅一看，也没有什么两样，相同的都是一口大锅，锅内是美味佳肴，每人手里使用的都是一米长的筷子。
那个人终于发现不同了，原来在地狱，用这么长的筷子夹菜，人人都无法把美味佳肴送到自己的嘴里，只好望着美味饿肚皮。而天堂里的人却不像地狱里的人那么自私，他们不是用筷子往自己嘴里送食物，而是往对方嘴里送。于是你喂我，我喂你，大家都有饭吃。
这就是协作与不协作的区别。你不帮助别人，自然也得不到别人的帮助。而很多时候，帮助别人就是帮助自己。正所谓“送人玫瑰，手留余香”。
在自然界里，蚂蚁是随处可见的，有时一窝蚂蚁多达几万只，但每一个蚁窝只由一只蚁后（有时会多于一只）和若干工蚁、雄蚁及兵蚁共同组成，它们各司其职、分工明细。蚁后的任务是产卵、繁殖，同时受到工蚁的服侍；工蚁负责建造、觅食、运粮、育幼等；而雄蚁负责与蚁后繁殖后代；兵蚁则负责抵御外侵、保护家园。大家各尽所长、团结合作、配合默契，共赴成功。所以，现在“蚂蚁搬家及运食”的故事，经常被人们用于诠释齐心协力、团队合作的意义。
管理学大师彼得·杜拉克强调，企业最终的关键是“让员工众志成城，调动员工的积极性与潜能，为企业创造绩效”。因此，建设高效的团队尤其显得重要。那么作为一个领导者，如何才能在最短的时间内创建一支高效团队呢？下面一些成功领导的经验之谈，也许对你会有所帮助：
1.营造一种支持性的人力资源环境。
为了创建一支高绩效的团队，管理层应该努力营造一种支持性的人力资源环境，包括：倡导成员多为集体考虑问题，留下足够多的时间供大家交流，以及对成员取得成绩的能力表示信心。这些支持性的做法帮助组织向团队合作迈出了必要的一步，因为这些步骤促进了更深一步的协调、信任和彼此之间的欣赏。管理者需要为此架构一种良好的沟通平台。
2.让团队成员都充分了解共同的目标和愿景。
成功的领导者往往都主张以目标为导向的团队合作，目标在于获得非凡的成就。他们对于自己和群体的目标，永远十分清楚，他们深知在描绘目标和愿景的过程中，让每位伙伴共同参与的重要性。因此，好的领导者会向他的追随者指出明确的方向，他会经常同他的成员一起确立团队的目标，并竭尽所能设法使每个人都清楚地了解并得到认同，进而获得成员的承诺并献身于共同目标之上。
因此，团队的目标和愿景不是由领导者一个人决定，而是由团队内的成员共同合作产生时，就可以使所有的成员具有强烈的认同感、成就感，大家会从内心深处认定：这是“我们的”目标和愿景。
3.让每一位成员都明白自己的角色、责任和任务。
成功团队的每一位伙伴都清晰地了解个人所扮演的角色是什么，知道个人的行动对目标的达成会产生什么样的影响。他们不会刻意逃避责任，不会推诿分内之事，知道在团体中该做些什么。
大家在分工共事之际，非常容易建立彼此间的期待和依赖。大家觉得唇齿相依，生死与共，认为团队的成败荣辱，每个“我”起着非常重要的作用。
4.设定具有挑战性的团队目标。
主管人员的职责是激励整个团队向总体目标努力，而不是强调个人的工作量。如果做得好，一位劳动模范也许会起到领头羊的作用；然而在不同的工作环境下，这种做法却很可能打击团队的合作。
正确的做法是，为团队设定一个具有挑战性的目标，并鼓励每一位成员的团队协作精神。当人们意识到，只有所有成员全力以赴才能实现这个目标时，这种目标就会集中员工的注意力，一些内部的小矛盾也就往往消弭于无形了。此时，如果还有人自私自利，其他人就会谴责他不顾大局。这样，就能形成更加紧密团结的团队。
5.鼓励成员主动为团队目标的决策献计献策。
现在有数不清的组织风行“参与管理”。领导者如果真的希望做事有成效，就会倾向参与式领导，他们相信这种做法能够确实满足“有参与就受到尊重”的人性心理。
成功团队的成员身上总是散发出挡不住的参与热情，他们相当积极、相当主动，一得到机会就积极参与。
化妆品公司创始人玛丽·凯说过：“一位有效率的经理人会在计划的构思阶段，就让员工参与。我认为让员工参与对他们有直接影响的决策是很重要的，所以，我总是甘愿冒着时间损失的风险，如果希望员工全都支持你，你就必须让他们参与，愈早愈好。”
不过这里要说明的是，团队中成员的“参与”是自主、自动参与，这样的参与比以往的领导带领下的“参与管理”更有效、更激励人心。
6.引导和推动成员间彼此相互信任。
真心地相互信任、支持是团队合作的沃土。李克特曾花了好几年的时间深入研究参与式组织，他发现参与式组织的一项特质：管理阶层信任员工，员工也相信领导，信心和信任在组织上下到处可见。
近年来发现众多的获胜团队，其领导者都全力研究如何培养上下级之间的信任感，从而使组织保持旺盛的士气。这样的团队常常表现出四种独特的行为特质：（1）领导人常向他的伙伴灌输强烈的使命感及共有的价值观，并且不断强化同舟共济、相互扶持的观念；（2）领导鼓励遵守承诺，信用第一；（3）领导者把员工当做合作伙伴，并把对伙伴的培养与激励视为最优先的事；（4）领导者鼓励包容异己，因为获胜要靠大家协调、互补、合作。
7.倡导成员间真诚倾听彼此的建议。
国际知名的管理顾问肯尼斯·布兰查德在其设计的高绩效团队评分法第十一项中指出：“成员会积极主动倾听别人的意见，不同的意见和观点才会受到重视。”正是如此，在一个高效团队里，成员发表意见或提出建议时，其他成员都会真诚地倾听他所说的每一句话。有位团队负责人说：“我努力塑造成员们相互尊重、善于倾听其他伙伴表达意见的企业文化，在我的单位里，我拥有一群心胸开阔的伙伴，他们都真心愿意知道其他伙伴的想法。他们展现出其他单位无法相提并论的倾听风度和技巧，真是令人兴奋不已！”
8.鼓励成员自由表达自己的感受和意见。
成功的主管人员，经常率先信赖自己的伙伴，并支持他们全力以赴。当然他还必须以身作则，在言行举止之间表现出信赖感，这样才能使成员间相互信赖、真诚相待。
成功团队的主管人员都会尽力提供给所有成员双向沟通的舞台。每个人都可以自由自在、公开、诚实地表达自己的观点，不论这个观点看起来是多么离谱。因为，他们知道许多伟大的设想，在第一次提出时几乎都是被冷嘲热讽的。当然，每个人也可以无拘无束地表达个人的感受，无论喜怒哀乐。一个高绩效的团队成员都能了解并感谢彼此，都能够“做真诚的自己”。
总之，群策群力，有赖于大伙儿保持真诚的双向沟通，这样才能使组织表现力臻于完美。
9.在团队内部创造彼此认可与赞美的氛围。
“我觉得自己能经常受到别人的赞赏和支持。”这是高绩效团队的主要特征之一，团队里的成员对于参与团队的活动感到兴奋不已，因为，每一个人会在各种场合里不断听到这些话：“我认为你一定可以做到！”“你是最好的！你是最棒的！”“我要谢谢你！你做得很好！”“你是我们的灵魂！不能没有你！”这些赞美、认同的话提供了大家所需要的强心剂，提高了大家的自尊、自信，并驱使大家愿意携手同心。
在这个竞争日益激烈的时代，一个企业光提高员工的个人能力而没有有效的团队合作、生生不息的团队精神，已经没有生命力了，团队精神才是一个企业真正的核心竞争力。因此，加强团队精神是现代企业主管人员必须重视的问题。
尊重非正式的团队协作——自组织
1911年，泰勒在《科学管理的原则》一书中提出：通过把工作程序细化成一系列简单的步骤，并测量、优化每个步骤，公司可以让工厂工人的效率大大提高。泰勒的科学方法是革命性的，与他同时代的公司中，那些迅速采用了他的观点，并把它们付诸实践的公司往往是最成功的。
泰勒认为，员工本质是不可预测、不可靠的。正如他在《科学管理的原则》中宣称的：“每个员工的工作所包含的科学是如此之多，即使那些很适合做这种工作的工人也没有能力完全了解这些科学。”领导者怀疑工人能否充分了解自己的工作，并能在正确的时间、用正确的方式做正确的事，因此这就需要一个新的雇员阶层来协调和指导他们的行为。几乎一夜之间，职业经理人在整个业界无处不在，他们通过工人的行为并对之进行评价，来对工人施加巨大的影响和控制。
等级制度仍然占据统治地位。这是妨碍新的精诚协作方式构筑的最大阻力。
只有产生新的工人阶层——知识型员工，有着类似于蚂蚁一样的自组织能力，方可以满足消费者对服务和创新的新需求、新期待。
随着技术变革的速度不断加快，企业改革的速度也在加快。在当今世界很少有什么可以确定，除了以下这点：如果一个组织不能对变化以及变化带来的市场机会产生足够快的反应，那么它将与成功失之交臂。
当今最成功的公司针对自身的优势采取变革，只要有新的挑战出现就立即做出反应，甚至能对市场、产品开发及资源需求的变化做出预测。可以理解的是，公司越来越多地需要借助于新的领导和管理模式，来帮助它们跟上不断加速的变化。密歇根大学商学院教授C·K·帕莱哈拉德曾经为诸如花旗集团、柯达公司、甲骨文这样的公司做过咨询。他说：“速度正在成为生存和发展的最重要的标准。这就需要尽可能让最接近业务的人做决策，并负有责任感。”
在信息经济社会，员工是公司最重要的竞争优势。那些能迅速调整，并学会如何开发、利用每个员工（无论这些员工担任何种职位）的才能和技术的公司才会笑到最后。
遗憾的是，许多组织不能迅速对市场的急剧变化做出调整。因为他们发现自己被陈腐的等级和森严的管理制度束缚住了，那些被僵化的政策、程序所困，并对员工的巨大潜能视而不见的公司，只能丧失竞争力。
在这种情况下，建立精诚协作方式，显得刻不容缓。精诚合作的特征之一便是：尊重非正式的团队协作——自组织。
在美国，虽然有上百家行政人员猎头公司，但很少有能与拉塞尔·雷诺兹公司相匹敌的。成立于1969年，总部设于纽约市的这家公司，拥有超过270名负责招聘的精英，在全世界有35家办事处。拉塞尔·雷诺兹公司专门为世界顶级公司招聘主管管理人员，这些公司包括ABC、美国职业橄榄球联盟、凯雷投资集团、联合技术公司，以及皇家安大略博物馆。
拉塞尔·雷诺兹公司的影响相当广泛，该公司的经营范围涵盖超过40种行业和业务，包括互联网、技术、媒体、膳食服务、医疗服务、金融服务、工业制造和销售。平均起来，拉塞尔·雷诺兹公司每年成功招聘3000人，其中40%的人被聘用为主席、行政总裁、首席运营官、首席金融官、首席信息官以及总监。他们所招聘的岗位超过50%都可拿到每年20多万美元的工资。在1999年（最近的数字经审计的年度），公司利润总额为2.31亿美元，比上一年度增长了21.7%。
是什么使拉塞尔·雷诺兹公司持续发展并繁荣，并超过竞争对手呢？虽然该公司的成功有许多因素，但是公司强调，非正式的团队协作——自组织，建立于坚定的个人责任和专长共享的基础上，这是至关重要的。通过强调、鼓励和奖励团队协作，拉塞尔·雷诺兹公司营造了一个独特的环境，在此环境里，员工努力互相帮助，竭尽所能地争取公司委托交办的工作。他们既相互独立，又相互联系，形成了一个充满生机的整体。
每周一的上午，在公司的每个办公室，拉塞尔·雷诺兹公司的员工都会开会讨论本星期的新任务，并打印、分发到每个人手中。这些会议能够产生促进并改善公司客户服务的新的想法、候选人和资源，同时让每名员工都得到寻求帮助的机会，以解决工作中的困难。大家通过分享有关要处理的工作信息，甭管好还是不好，为公司能够得到最后的成功增加了可能性。
拉塞尔·雷诺兹公司还鼓励召开定期的电话会议和经常性的临时会议，以利于不断为员工创造信息和经验共享的机会。与团队里其他成员的这些互动，成效显著。拉塞尔·雷诺兹公司投资管理部的负责人、奥菲斯的董事，理查德·拉那曼指出：“有些最好的想法和最快的行动，其实是我的同事们聚到一起集思广益的结果。”
员工优势是公司最重要的竞争优势。团结而有力的员工团队是振兴和繁荣一个企业的核心，而企业要提升核心竞争力，管理者就要对自组织做出迅速调整，不要被陈腐的等级和森严的管理制度束缚住，被僵化的政策、程序所困，而对员工的巨大潜能视而不见，量体裁衣，因事制宜，积极开发、利用每个员工的才能和技术，以每个员工的鲜明个性来共建企业的鲜明共性。
帕金森定律：时刻警惕官僚机构的自我繁殖和膨胀管理工作中有一个著名的帕金森定律。这一定律是英国著名的历史学家诺思古德·帕金森在他的同名著作中提出的一条官僚机构自我繁殖和持续膨胀的规律，由于这一定律充分暴露出管理机构的这一可怕顽症，因而，这个术语广为人知。
在书中，作者指出，一个不称职的管理者，他可能有三条出路，一是申请退职，将位子让给能干的人；二是让一位能干的人来协助他工作；三是任用两名水平低的助手。对于这位不称职的管理者来说，第一条出路是走不得的，那样他会失去很多利益；第二条路同样也不能走，因为那样会使自己多出一个有力的竞争对手；看来只有选择第三条路最为适宜。如此恶性循环，就会形成机构重叠，人浮于事，扯皮推诿，效率低下的行政管理体系。所以最后的结果是：其一，当官的人需要补充的是下属而不是对手。其二，当官的人彼此之间是会制造出工作来做的。
显然，第一条产生出庸人管理，自上而下，一级比一级庸人多；第二条产生出机构臃肿的庞大管理机构。帕金森通过多年研究提出了一个公式：
X=[100（2KM+L）/YN]100%
K表示一个要求派助手从而达到个人目的的人。从这个人被任命一直到他退休，这期间的年龄差别用L来表示。M是部门内部行文通气而耗费的劳动时数。N是被管理的单位。用这个公式求出的X就是每年需要补充的新员工人数。数学家们当然懂得，要找出百分比只要用X乘100，再除以去年的总数Y就可以了。不论工作量有无变化，用这个公式求出来的得数总是处在5.17～6.56%之间。
一个11人组成的财务委员会负责研究原子反应堆的造价，其中4人不知反应堆为何物，3人听说过反应堆但说不清其用途，另外4人中，只有甲和乙了解反应堆的造价。假设甲先发言，对1000万英镑的工程造价持肯定态度，对此持保留意见的乙尽管有很多疑问，却不知从何说起——如果他联系工程图讲，其他委员大都看不懂蓝图，他必须从头讲起，先解释反应堆是什么东西，可这难道是一次会议可能解决的问题吗？况且在座诸位谁能承认自己对此一窍不通呢？于是他只能选择最简单的办法——沉默。于是1000万英镑投资顺利通过。
帕金森定律发生作用的条件有哪些呢？
首先，必须要有一个团体，这个团体必须有其内部运作的活动方式，其中管理占据一定的位置。这样的团体很多，大的来讲，各种行政部门，帕金森曾在书中举出英国海军编制的例子；小的来讲，只有一个老板和一个雇员的小公司，都存在着管理的团体。
其次，寻找助手以达到自己目的的人本身不具有对权力的垄断性。这就意味着，权力对他而言，可能会因为做错某件事情或者其他人事的原因而轻易丧失。这个条件是不可少的，否则就不能解释何以要找两个不如自己的人做助手而不选择一个比自己强的人。
第三，这个人对他在团体中的角色扮演不称职，如果称职就不必寻找助手，否则就不能解释他何以要找几个助手来协助。
第四，这个团体一定是一个不断自我要求完善的团体，正因为如此，才能不断地吸收新人来补充管理队伍，也才能符合帕金森关于人员编制增长的公式。
这四个条件缺一不可。缺少任何一项，就意味着帕金森定律会被推翻。
要想解决帕金森定律的症结，需要做到以下几点：
1.必须把管理单位的用人权放在一个公正、公开、平等、科学、合理的用人制度上，不受人为因素的干扰。最需要注意的，是不将用人权放在一个可能直接影响或触犯掌握用人权的人的手里。
2.要用就用比自己更强的人。要建立系统的、经常性的人才录用、评价机制，及时辞退不合格人员，为每一个职位寻找胜任的人选，为每一个职员安排适当的职位。
3.卸掉沉重的人事包袱，剔除机构、人员中的附赘悬疣，轻装上阵，按计划实施招聘，控制工资预算，提高录用标准，科学使用兼职人员，坚持业务导向，推行目标管理，用人在精不在多，果断变革组织机构。
4.建立流畅的线性工作流程，简化工作程序，提高办事效率，加强对员工的绩效考核，并把考核结果与薪酬、奖金等联系起来。
精简高效不容拖沓
说到精简高效，首先让我们看一则寓言故事：
有一天，梭鱼把泥鳅逼到无处可逃的角落里，捉住了。泥鳅一见大事不好，就说：
“你呀，亲爱的大娘，忏悔了没有？”
“没有。”
“那么，我先替您忏悔，然后您再吃我好了。”
梭鱼问：
“你预备在哪儿给我忏悔呢？”
“那边有座教堂。”
梭鱼信了泥鳅的话，两个一齐上教堂。可是泥鳅把梭鱼领到鱼笼前，说：
“你随我进来。”
它们钻进了鱼笼，梭鱼长得大，没法后退，可是对泥鳅来说呢，这个鱼笼里真像有十七扇门，它飞快地钻了出去，还绕着鱼笼游了一圈。对梭鱼说：
“在那儿待着吧，虔诚的女信徒，等渔人神父来吧！”
泥鳅面对梭鱼的威胁，敢于行动，引领梭鱼进入鱼笼，自己乘机逃脱，这是它最好的脱险方法，也是它真正的“精简高效”。梭鱼再气怒也无济于事。
在企业管理中，管理者多学学泥鳅的方法，企业要避免危机，要逃脱危险，就应该“精简高效”，而且一定要在行动上下狠斧：
（1）动手要果断快速，决不能拖拉，拖拉也就失去了效益，也就失去了抢救的时间。
（2）减裁冗员一定要下狠斧，有时应做到无情。人之间的感情有时是原则问题的绊脚石，企业领导人一定要把绊脚石踢开。
（3）对生产线的改造也要下狠斧，要引进先进的技术，不能抱残守缺，永不放弃。
（4）制定一系列的完善的代理方式，以利于新产品上市的快速运转流通。
吉德拉即是利用了他的果断实现了精简高效：
1899年，乔瓦尼·阿涅利与他人联合创办了一家汽车公司。1906年，阿涅利将公司定名为意大利都灵汽车制造厂，后来改制为股份公司：F。I。A。T（中文音译——菲亚特），既是公司名称的缩写，又是产品的商标名称。
1949年，阿涅利的孙子贾尼·阿涅利被指定为菲亚特公司副董事长，1966年，被正式推举为菲亚特公司的董事长。在阿涅利的领导下，菲亚特公司发展迅速，旗下的菲亚特汽车公司成为意大利最大的汽车制造企业，也是排名世界最前列的大汽车公司之一。
但是，在20世纪70年代前期的10年间。国际汽车市场疲软，在意大利本国工资升高、物价上涨的情况冲击下，再加上公司内部出现了管理问题，菲亚特汽车公司经历了历史上最不堪回首的日子，公司连年亏损，在世界汽车生产商的排名榜接连下跌。此时，菲亚特集团的决策层中有不少人力主甩掉汽车公司这个沉重的大包袱。消息传出后，菲亚特汽车公司上下一片恐慌，都不知哪一天公司就会被卖掉或是解散。
1979年，阿涅利任命47岁的维托雷·吉德拉出任菲亚特汽车公司总经理。
吉德拉能给员工们的心神不定带来什么呢？
吉德拉看起来没有什么办法。
他总是带着微笑与大家在一起交谈、访问。
他询问的问题倒是不少。
不久，吉德拉的小本已经记满了最后一页。一天，他合上笔记本，召开了公司管理人员会议。
“诸位，近年来我们公司每况愈下，似乎要从欧洲汽车生产商的序列中消失了！对此，我作为一名老菲亚特人，深感痛心！今天，请大家思考，菲亚特的问题在哪里？”
一片沉默。
吉德拉随即宣布：“散会。”
众人神情严肃地离开会议室。
看着大家的背影，吉德拉满意地笑了。看来，他的计划已成功了一半：他相信今天的会议已经调动起了大家的情绪，首先是管理人员的斗志，别看大家默不作声，心上都已经开动脑筋了。这样，才能为下一步的计划铺平道路。
几天后，吉德拉又召开了公司管理人员第二次全体会议，这一次，他没有马上宣布散会，而是举起了他的“三板斧”：“我们要大幅度地进行机构调整，大家要有足够的心理准备和承受能力。”吉德拉严肃地说，“菲亚特汽车公司机构重叠，效率低下，是导致企业缺乏活力的重要原因……”
吉德拉动手果断。很快，他关闭了国内的几家汽车分厂，淘汰冗员。职工总数一下子减少了1/3.由15万人降至10万人。这次机构改革的另一个重点是对菲亚特汽车公司的海外分支机构的调整。这些海外机构数量众多，但绝大部分效率低下，所需费用却很庞大，经常是入不敷出，成为公司的沉重包袱。吉德拉毫不犹豫地撤掉了一些海外机构。他停止在北美销售汽车，还砍掉了设在南非的分厂和设在南美的大多数经营机构。
吉德拉的“精简高效”遇到了强大的阻力。菲亚特汽车公司的员工人数在意大利首屈一指，被称为“解决就业的典范”，这次裁减人员的数量如此巨大，自然引起各方面议论，但吉德拉丝毫不为所动，坚定地完成了计划。
吉德拉的“第二斧”是对生产线的改造。吉德拉通过在工厂的实地调查，认为公司技术落后、生产效率低下是造成它陷入困境的重要原因之一。吉德拉大量采用新工艺、新技术，利用计算机和机器人来设计和制造汽车。正是根据计算机的分析，使汽车的部件设计和性能得到充分改进，使其更为科学和合理化，劳动效率也随之提高。
新工艺、新技术的采用带来的另一个结果是公司的汽车品种和型号大大增加，更新换代的速度大大加快，这就增强了菲亚特汽车的市场竞争能力。
吉德拉的“第三斧”是对汽车销售代理制的改革。过去菲亚特汽车的经销商不需垫付任何资金，而且在销售出汽车后，也不及时将货款返回菲亚特，而是占压挪作他用。这使得菲亚特的资金周转速度缓慢，加重了公司的困难。
吉德拉对此做出了一项新的规定：凡经销菲亚特汽车，必须在出售汽车前就支付汽车货款，否则不予供货。此举引起了汽车经销商的强烈反对。但吉德拉始终坚持己见。结果有1/3的菲亚特汽车经销商被淘汰出局，其余的都接受了这一新规定，这大大提高了菲亚特汽车公司的资金回笼速度，减轻了公司的财政困难。
在吉德拉的主持下，菲亚特汽车公司通过一系列改革，成效显著，重新焕发了活力。
管理者精简机构，可以激发人们对工作的紧迫感，提高工效。因为：“人才常常是在工作多而人员少的地方冒出来的。每个人只有把自己的工作担子加重，干着超过自己能力的工作，才能在经受困难的折磨后造就人才。”
组织机构对于企业来说，就是身材和衣服的关系，身材瘦小，却穿了一件肥硕的衣服，怎么看怎么别扭，而且还影响行动。因此企业需要对机构进行撤销归并，组织并组建适合企业发展的健康的组织机构，适当地精简结构，划分好企业各个阶层的职责，再据此配备职员，挑选胜任的员工，以提高组织机构效率。
苛希纳定律：确定责任人的最佳人数
“十羊九牧”一词出自《隋书·杨尚希传》：“当今郡县，倍多于古。或地无百里，数县并置；或户不满千，二郡分领；县寮以众，资费日多；吏卒又倍，租调岁减；精干良才，百分无二……所谓民少官多，十羊九牧。”根据一则统计资料显示，一个官吏，汉代管理7945人，唐代管理3927人，元代管理2613人，清代管理911人。我们今天一个干部管理30人。这些统计数字的可靠性也许值得研究，但官冗之患确实日见其甚了。
苛希纳定律阐述的正是这个道理：人多必闲，闲必生事；民少官多，最易腐败。由于实际的人员数目比需要的人员数目多，诸多弊端由此产生，形成恶性循环。要想铲除“十羊九牧”的现象，必须精兵简政，寻找最佳的人员规模与组织规模。这样的话才能构建高效精干、成本合理的经营管理团队。
苛希纳定律的内容是：如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人数多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。
有一家企业准备淘汰一批落后的设备。董事成员王说：“这些设备不能扔，得找个地方存放。”于是专门为这批设备建造了一间仓库。
董事成员张说：“防火防盗不是小事，应找个看门人。”于是找了个看门人看管仓库。
董事成员李说：“看门人没有约束，玩忽职守怎么办？”于是又委派了两个人，成立了计划部，一个人负责下达任务，一个人负责制定计划。
董事成员许说：“我们应当随时了解工作的绩效。”于是又委派了两个人，成立了监督部，一个人负责绩效考核，一个人负责写总结。
董事成员郑说：“不能搞平均主义，收入应当拉开差距。”于是又委派了两个人，成立了财务部，一个人负责计算工时，一个人负责发放工资。
董事曾说：“管理没有层次，出了岔子谁负责？”于是又委派了四个人，成立了管理部。一个人负责计划部工作，一个人负责监督部工作，一个人负责财务部工作，一个人是总经理，对董事会负责。
一年之后，董事长说：“去年仓库的管理成本为35万元，这个数字太大了，你们一周内必须想办法解决。”
于是，一周之后，看门人被解雇了。
由上面的案例我们可以看出，在管理上并不是人多力量大，管理人员增多，工作效率未必就会提高。苛希纳定律要求人们，要认真研究并找到一个最佳人数，以最大限度地减少工作时间，降低工作成本。这一现象告诉管理者：只有缩减不必要的管理人员才能减少工作时间和工作成本。而唯有确定责任人的最佳人数才能达到这一目的，这一方法对企业“瘦身”计划的实施和提高企业效率至关重要。
规章制度是组织高效运行的保障
有一个关于“一条鞭子”的故事。
英国古老的剑桥大学有一位著名的校长，治校有方，培养出了很多名满天下的学生。有人问他为何能把学校经营得这样好，这位校长告诉他人，那是因为他用一条鞭子来惩治那些不听话不上进的学生，并且奖罚严明。他还说，如果给他一把手枪，他会把学校管理得更好，培养出更多的好学生。
这个故事大概意思是说，只要能以“铁手腕”严格执行既定的规章制度，就一定能治理好学校。这里的“一条鞭子”，其实就是严格、严厉，不讲情面的意思。不仅管理学校要像这样，从某种程度上讲，任何企业要想让组织高效运行，也应该像上面例子提到的一样，执行“一条鞭子”的管理政策。
海尔总裁张瑞敏在各种场合讲到海尔的成功历程时，总是不忘提到13条规定，其中包括不准迟到、不准打毛衣、不准在车间内随地大小便……这些在现在看起来很琐碎、细小，简单得令人发笑的规定，确确实实地击中了原海尔员工的要害。通过海尔领导者的严格管理，这13条管理规定得到了严格的执行，使海尔人的工作面貌有了很大的改善，同时在海尔内部树立了“有规必行”的观念，使规章制度不再是“可有可无的摆设”。此后，海尔的管理者又逐步推出各种新的细化规章制度，做到了“有规可依”。逐渐地，海尔的企业管理由无序转向有序，逐步成为一个有执行力的组织，开始了海尔的辉煌之路。
国有国法，家有家规。公司制定出来的各种规章制度，不能只是纸上谈兵。作为企业的领导者和管理者，你应当有铁面无私的精神来贯彻并发扬合理的规章制度，一旦发现有人违反规定，一定要严格惩处，决不手软。
但是，应该清楚，“决不手软”并不是滥施权力、粗暴蛮横地对待员工，以显示自己的威信。对雇员要公道，在处罚时要有充分的依据，它包括解释清楚公司为什么要制定这条规章，为什么要采取这样一个纪律处分，以及希望这个处分产生什么效果。
我们要知道的是，执行任何的规章制度，目的都是为了维护良好的秩序，而不是处罚本身。因此，你应该向你的雇员表示你对他的信任和期望。在对违反规定的员工处罚完以后，要肯定他的价值，以向上的激情去鼓励他，以消除他对处罚的怨恨和郁闷之情。
现实中，也有许多管理者认为，“这些规定谁都知道，我没有必要整天把制度挂在嘴边”。但是，新来的雇员，甚至有时有些老雇员，直到自己违反了某项规定，才恍然大悟，才知道原来还有这样的一条规定。因此，加大对制度的宣传、学习，也是十分必要的。
当然了，作为企业主管人员，自己更应该明白以身作则的重要性。如果你没有这样做，那你就是在向其他员工表示，制度只不过是一种摆设。同时，你也不应该不分青红皂白，草率地惩罚或处分员工。在你做出判断之前，甚至是在你做任何事情之前，你必须知道事情的来龙去脉，并要搞清楚员工为什么要这样做，他的动机是什么，等等。
制定出的规章不是为了显示纪律严明。当然，并非每次的处罚都要一视同仁，它的意思不是说面对违规行为，采取统一的措施。而是说在相同的环境和条件下，违规行为都要受到同一种惩罚，不能有丝毫的偏颇。
世界上不管是跨国公司，还是私营商店，对经营管理都十分重视，不但有现代化的系统论管理、方针目标管理，而且部门与部门之间都有一整套的管理办法和管理制度，像一架机器一样不停地、有条不紊地运转着。
英特尔从创立开始就非常强调“制度”，处处都有清楚的规定，每天早上的上班制度，就是最明显的例证。在英特尔，每天上班时间从早上8点整开始，8：05分以后才报到的就要签名在“英雄榜”上，背负迟到的“罪名”，即使你前天晚上加班到半夜，隔天上班时间仍是上午8点。这和20世纪70年代嬉皮盛行、个人享乐主义凌驾于一切的美国有些背道而驰，可是却延续至今，始终如一。
英特尔整个公司的管理制度都很严明，从制造、工程到财务，甚至行销部门，每件事情都有清楚的规范，人人都以这些规范来作为自己工作的准则。许多公司重视人性化管理，以重视员工为口号，只有英特尔强调制度胜于一切。这种注重企业自主管理的经验和方法，使英特尔的企业文化独树一帜。
制定规章制度应注意几点：
（1）规章制度的制定不能违法。经常可以见到，在制定自己的规章制度的时候，很多的企业由于对现行法律的不了解和不在乎，导致了与法律的冲突和矛盾，从而不具有法律效力。因此，在处理违规员工的时候，由于没有效力，难以产生作用。而且，由于得不到法律的支持，所定的规章制度不过是一纸空文。因此，规章制度内容必须合法。
（2）规章制度要经过民主程序肯定。顺应民意，才能持久。然而，现在大多数企业在制定规章制度的时候，往往只是几个高端领导者或者董事会的成员制定实施。但我国法律规定：企业的规章制度应该通过民主大会的形式，经民意代表同意，并且多数员工通过，才具有效力。
（3）规章制度应该及时修改、补充。市场不断变化，形势也在不断变化。因此，企业的规章制度应该不断的修正和改定，只有不断地推陈出新，制定适合当时情形下的法规，定期或不定期地检查，及时修改、补充相关内容，才能保证制度和规章的合理性、时效性。千万不能把规章制度制定好以后便完事大吉。
组织的主体是人，而保障秩序不发生混乱的是制度。所以要把企业运作好，管理者需要建立一套完善的制度。制度设计合理、运作有效，企业高效运作，员工士气高昂，企业蒸蒸日上。所以，及早建立一套合理的制度至关重要。松散导致无力一个庞大而又松散的组织结构往往会导致个人活动力的削弱以及公司应变能力的退化。
荷兰飞利浦公司是一家以生产家用电器而闻名于世的大公司。早在20世纪五六十年代，飞利浦的生意就做得十分红火，灯泡和电视的巨额销售量让公司赚足了钱。但飞利浦公司的决策者们并没有因此就忘乎所以，他们的头脑十分冷静。他们清醒地意识到二战之后的个人消费浪潮即将过去，代之而来的将是各型企业的复兴。于是，他们决定转向开发企业办公用电器，也就是所谓的“职业产品”。飞利浦公司的重要举措之一便是投入巨资开发系列电脑。
由于依托着飞利浦公司强有力的技术力量和雄厚的资金实力，前期的研制非常顺利，他们生产出来的新型电脑足以与IBM的产品相媲美。但是，好东西是否就一定好卖呢？在这之前，飞利浦公司为了突破各国的关税壁垒，采用了“化整为零，各自为战”的经营机制。他们在全球60多个国家设有100多家生产厂，这些分厂生产的飞利浦家用电器毫不费力地就在当地的市场消化掉了，这让飞利浦公司尝到了甜头，但同时也因为摊子铺得太大，给飞利浦公司拖上了一条又大又长的“尾巴”。由于各分厂生产的相对自主性和独立性，销售网络也就完全掌握在了分厂的手里。当他们接到总部的通知，要求他们推销不是由他们分厂生产的大型电脑时，他们都对此表现得毫无兴趣。一来这种大型电脑数量不多，二来价格昂贵，三来雇佣、培训推销和维修人员不仅费用高，而且很费事，远不如推销分厂自己生产的家用电器轻车熟路。由于管理上出现了问题，公司总部的正确决策得不到有力的贯彻，形成了令不行、禁不止的局面。飞利浦公司采取了很多措施试图改变这一局面，但始终没能收到满意的效果。最后，飞利浦公司决定将部分分厂合并，以便开发和生产类似于商用电脑这种大型产品。然而，这一决定因为各分厂的强烈反对和总部的软弱妥协而未能实现。
与此同时，随着战后日本经济的飞速发展，大量质优价廉的电器产品猛烈地冲击着飞利浦的市场，使得飞利浦公司在几次价格大战中接连惨败。
而飞利浦公司关于开发大型企业办公用产品的计划也因受到分厂的抵制宣告流产。
飞利浦的电器世界闻名，但正是因为组织的庞大，它虽然有了营销渠道却也导致了结构的松散。出现了尾大不掉的局面。
企业越是庞大，组织机构便越为复杂。这也就越容易导致管理者的失职。主管人员在管理的环节因企业规模的影响而增多，管理链拉长，来自核心层的指令传达到其他层次的速度就会减慢，甚至被遗漏、走样或扭曲；同样，主管人员向核心层反馈信息的速度也会减慢，被遗漏、走样或扭曲，尤其是当主管人员与下层管理组织的目标不相一致时，下层还可能故意歪曲主管管理的意图，或向主管管理提供不真实的信息，这便是导致大企业危机的重要原因。
一个齿轮是无法带动整部机器运转的
一个企业往往有很多部门，如果各个部门各自为政，不能够统一协调起来，则目标的实现便会变得十分困难。
郭士纳是“蓝色巨人”IBM公司的前任CEO。在他入主IBM的时候，其机构之复杂，在全世界是出名的，它不仅规模大、地域分布范围广，而且还存在这样几个问题：其一，几乎每一个组织甚至每个人都是IBM实际的或者潜在的客户，IBM不得不为全世界大大小小的每一个机构、每一个行业以及每一种类型的政府机构提供服务；其二是基础技术发展的比率和速度也使得IBM的结构趋于复杂。因为新的科学发现不断地对建立在常规基础上的战略计划和假设进行冲击，而且，在IT行业里，每年都会出现数十个新的竞争对手。其三是由于IBM的每一位员工都对公司的管理有独到的见解。
IBM经过多年的演化逐渐形成了一种二元结构：拥有实力的产品事业部，它负责处理基础技术方面的问题；拥有同样实力的海外分部，它们负责处理IBM在全世界范围内的扩张。这种结构没有关注客户的意见，而是都致力于保护它们自己的利益。
产品的情况也大致类似，美国本土的产品在其他地方常常买不到。这相当麻烦，但IBM似乎并没有从全球的角度为客户考虑，也未曾把自己的技术观点建立在客户需求的基础上。这种复杂的组织结构和产品情况使得各个部门各自为政，很难统一协调起来，在很大程度上妨碍了公司对一项运营计划的执行能力。为此，郭士纳决定打破地域分割，重整IBM内部的基本权力结构。
从1995年年中开始，郭士纳以客户为基础，将公司划分成了12个集团：11个行业集团（如银行、政府、保险等）和1个涵盖中小企业的行业集团。然后给所有这些集团配备了财会人员。这在很大程度上增强了IBM各个部门之间的协调性。后来，IBM又针对市场宣传混乱的局面，建立了一个统一的市场营销部门，选择了一家广告代理商，使得产品的宣传有了一个统一的窗口。
让各个部门协调起来同步行走是执行计划的基本要求和前提条件。规模大的公司部门机构也就很多，如果各个部门心不往一处热、劲不往一处使，那么各个环节便无法协调，步调也就不会一致，想要实现目标就会很难。因为一个齿轮是无法带动整部机器运转的。
