有一种观点叫“一个和尚可以挑水喝,三个和尚就可能没水喝”,同时也有一种观点叫“三个臭皮匠赛过诸葛亮”。普遍的意见是:做小生意可以自己单干,干大事业就要合伙。
每一个创业者在做出创业的决定后首先就会遇到这个问题:是自己单枪匹马的“单骑走天下”,还是与人合伙集体上阵打天下?现实的情况是,有人单刀独干闯出了一片天地,有人却因独木难支败下阵来;有人合伙创业却因为“一山难容二虎”结果令本已形势大好的事业半途而废,甚至合伙人对簿公堂,反目成仇,有人则因合伙人能“同仇敌忾”,结果“三个臭皮匠赛过诸葛亮”,干出了一番大事业。
一个篱笆三个桩,一个好汉三个帮,一个人单干可以创业,不过如果要想做一番大事业,必须要有一个团队,一个好的团队必须要团结,有凝聚力,并且要有特定的企业文化,只有这样才能暴发出大于每个人之和的力量。其实,创业选择合伙还是单干并不是绝对的,二者各有利弊,关键是要注意如何扬长避短,处理好一些关系。普遍的意见是:做小生意可以自己单干,干大事业就要合伙。
优化团队组合,1 1>2
团队之所以能够被广泛作为一种合作方式,是因为他能发挥出大于每个人力量之和的力量,而不是单纯的代数相加,这就是1 1>2.
团队,即是介于组织与团体之间目前最流行的一种合作方式。其精髓是沟通、分工、合作、共同进步,以形成一个目标明确、有战斗力的团队。由于中国市场各个行业的不断整合,行业前列的集团公司在全国各地都建立销售分公司和营销中心,这驻外销售队伍的建设和管理成了大家都关注的问题。目前,由于营销工作的特殊性和驻外销售队伍的团队建设没有很好地执行,区域市场内的业务工作,还是停留在“单打独斗”的层面上,团队合作失去了意义,甚至出现的1 1<2情况。究竟营销团队核心该如何进行团队建设呢?我认为可以从如下3个方面入手:
1、树立核心形象与威信
很明显,公司任命的区域市场负责人就是团队的领导核心。任命的依据是这个人的历史业绩,也可以理解为他的业务能力。有了业绩和能力,下一步就是把业绩与能力升华为威信。把你的工作经验传授给你的手下,尤其时那些业务新手。假如你的手下把你当作教练,他没有理由不尊重和接受你的指导。销售工作客户对业务员的抱怨是常常遇到的,这可能是工作做得不到位,或者是客户无理取闹。这时是你树立威信的好时机,去承担你手下可以原谅的失误和客户的抱怨。可在实际工作中,就有很多区域负责人在接到客户的抱怨时,不加思考地顺着客户的抱怨来责怪自己的手下。这是非常失误的。在工作中承担更多的责任,有利于你树立威信。
2、创造一个良好的沟通环境
对于沟通的力量,是不容置疑的。有意见、有矛盾,不说出来会积怨;出现问题相互推诿,可能出现更大的问题,这些都是沟通不够的表现。我一直都相信解决问题的办法肯定存在,假如大家有充分的沟通合作。为什么会出现沟通障碍呢?我认为有如下几个方面的原因:A、领导核心官僚化,做事武断,认为自己总是对的。这种情况一般出现在业务能力比较强的领导核心身上。具体表现是团队成员对领导人的称呼上,假如只有5个人的团队,成员对领导的称呼是什么“经理”、“主任”之类的。我敢肯定这个团队的沟通不是很顺畅,称“领导”、“老大”次之,最好就是互相称姓名。我这里有一个大家都熟悉的例子,“联想”公司老总杨元庆,为了更好地与“联想”的员工沟通,要求每一个员工不要称呼他老总,统一叫他的名字“元庆”。可想而知“联想”的沟通会怎样顺畅。B、建立沟通平台,一般销售工作有很多的例会,可以通过这种会议来进行很好的沟通。本人建议在销售会议中不仅仅是寻找市场出现的问题,还要多一些表扬与肯定的声音。另外,还可以每月约定时间来单独交流。听听团队成员的想法。C、多一些集体活动,很多外企在这方面做得很好。一方面可以加强员工的归属感,另一方面可以加深相互间的了解。这也是团队文化建设的一个重要内容。
3、合理分工各尽其才
在营销行业里流行着这么一句话;只有优秀的团队,没有优秀的个人。而我的理解是:优秀的团队里,每个一人都优秀。经过20多年的市场经济,很多行业都进入了相对的品牌消费时代,也就是说营销工作主要是在终端市场的精耕细作——勤。在大的营销规划方面都有公司总部营销高层的工作指引。这也是营销由“营销英雄”时代进入“制度模式”时代的标志。在这种情况下,团队领导的日常工作就是对区域市场的销售任务进行规划、指导、监督。但要发挥团队每一个成员的潜力体现到团队合作的高度,是一件不容易的事情。一般来说,区域细分操作、分品类是目前比较流行的两种分工模式。但这不能发挥个人的特点,最好的方式就是“纵横分工”,即是在区域细分、分品类的基础上,根据个人的业务特长而进行跨区域、跨品类合作。比如现场促销活动、客户人员培训、销售数据整理等。这就需要团队领导了解队员的特长,协调好队员的工作,以充分各自的才能。