众所周知,2008年是美欧金融危机全面爆发的一年,金融危机的影响究竟有多大,只有企业经营管理者最有感触。在笔者看来,那是一段最令企业经营者崩溃的日子,逃过此劫难的企业一定能更加理性地面对未来。
很多人还清楚地记得,2007年至2010年,3年内原材料采购价格经历了波谲云诡、过山车式的起起落落。金融危机爆发前,国内通货膨胀非常严重,PPI指数(product price index,工业品出厂价格指数)一路高涨。2007年7月,PPI指数为2畅40%,2008年7月、8月达到最高值,分别为10畅03%、10畅06%。这一年,工业品原材料采购价格一路高涨,企业采购压力非常大,眼看着材料价格天天上涨,很多企业采取备库方式,多采购一些材料储备在仓库。但自从2008年9月15日美国雷曼兄弟银行宣布破产,全球金融危机正式爆发后,PPI 指数一路下跌,一直跌到2009年7 月,从10畅06%跌到-8畅20%,这意味着原材料采购价格狂跌,供应商产能过剩。这一年,很多企业采购原材料、生产成成品后,发现成品销售价格还低于原材料采购进来的价格,材料几乎每天一个价,不断往下掉。但2009年7月到2010年5月,PPI指数又从-8畅20%,一路狂升至7畅13%,原材料价格再次大涨,输入性通胀非常严重,企业原材料采购再次出现天天涨价的紧张局面。
2008年7月,笔者应邀为一家工业设备制造企业A F公司(化名)提供咨询服务。在这个过程中,A F公司同样经历了惊险的一幕幕。2008年金融危机爆发前,国内通货膨胀明显,资产价格狂涨,很多实体经济都按捺不住,借助各种各样的项目名义圈地扩张,老板们甚至根本顾不上项目本身是否成熟,或者是否有可行性,纷纷进入房地产领域,投资房地产成为当时的一大热点(以投资实体项目为名,实际目的是通过政府审批,拿地,赚取土地价格快速增长的差价)。狂热之后,中国人民银行开始收紧银根,拉起闸门,提高存款准备金率,减少信贷流量,采取了一系列防止通货膨胀和经济过热的货币政策。2008年6月,政策效应开始显现,许多企业现金流开始出现危机,到了2008年年底,企业现金流遭遇寒冬。
A F公司也不例外,在2005—2007年的地产狂潮中,A F公司借机收购了上游的两家手工作坊式供应商,并开始大量采购子公司生产的配品配件。2007年7月到2008年7月,A F公司为了防止材料价格过快上涨,做了很多库存储备。2008年9月,现金流开始出现紧张,材料价格开始狂降,A F公司猝不及防,损失惨重。2008年10月,笔者仔细查阅了公司的采购数据库,惊讶地发现了公司采购的严重问题。
首先,笔者发现公司很多材料采购价格一直没有下降,但 PPI 指数从2008年8月份的10畅06%下降到了10月份的1畅99%,很多钢铁企业都出现了严重的材料存货跌价损失。这意味着,当时大宗材料价格下降幅度很大,但AF公司采购价格却没有出现相应的下降。
其次,笔者发现AF公司同样的材料,供应商有的是3家,有的是2家,有的是1家,但不同供应商的供应价格相差很大,最多的达到了30%。笔者继续深入了解时,发现不同的供应商,其产品质量、交货时间、服务满意度等并没有明显不同,公司也没有对供应商的评估记录。
再者,笔者发现A F公司有些使用频次很高的原材料,2008年春节期间采购一次后,再也没有采购过,大半年过完了,还有大量的库存过剩。
这些问题告诉我们,公司采购管理非常粗放,存在很严重的问题!
笔者将这些信息告知了董事长(董事长兼任总经理),并且直言不讳地告诉他,如果公司不采取有力措施,改变采购管理现状,效益将大量流失!建议公司马上将所有材料采购价格下降8%。董事长问,为什么?笔者告诉他看看PPI指数和大宗材料价格走势就知道了。
董事长看后,很吃惊,因为很长时间以来,公司没有作出过大幅度降低采购价格的决定。加之当时董事长一直忙于筹融资,没有重点关心其他事项。于是,他马上叫来采购总监陈总。
董事长说:“陈总,公司要求你马上采取措施,材料采购价格降下来8%。”
陈总回答说:“董事长,那没办法降。”
董事长问:“为什么?”
陈总回答说:“我们公司付款本来就不好,再要求供应商降价8%,将没人跟我们合作了。”
貌似很有道理,董事长当时有些哑口无言。
笔者站在旁边插了一句:“陈总,如果公司审计成立第三方,将采购价格降下来,付款条件不变,那对不起,采购责任人就得走人。”
陈总无语。
第二天,公司董事长亲自组织供应商谈判,经过一个上午,原来900元/件的材料价格谈成了780元/件,付款时间还延长了15天。
董事长非常开心。
但是,笔者告诉他,价格降下来了,付款时间延长了,还不够,还必须调整采购策略,特殊时期,推行特殊的采购策略。建议他执行滚动式的采购策略,尽可能缩短所有原材料的采购周期,在存货跌价损失大的时候,做好供应商管理,一旦价格波动就快速作出反应,尽可能不做多余库存。
半个月之后,陈总被炒鱿鱼,并被发现存在采购贪污行为。
A F公司开始推行滚动式采购策略,一直坚持到了2009年7月,金融危机触底反弹,原材料价格重新上涨,输入型通货膨胀(输入型通货膨胀是指通货膨胀的根源并不是一国市场内生的,而是由于外国出现的通货膨胀通过国际贸易的形式传导进入国内的,由外部经济因素传导到国内后,引起的物价总水平上涨)推动材料价格一路高歌。这一次,董事长没有再犯大错,他按照我们的策略建议,调整为战略性采购,和供应商沟通并签订了战略性采购协议,周期性锁定了材料供应价格、优惠措施和优先满足条件。
一年时间里,AF公司按照我们的建议和要求,建立了询价数据库,建立了供应商管理体系,建立了材料价格走势与采购价格智能监测数据模型图,准确地把握了采购价格变动的规律,完善了控制流程,使企业发展步入了良性循环。
很多读者都会好奇,AF公司究竟建立了一套什么样的管理体系,竟可以使老板真正解放出来,实现采购的充分放权?