XG公司成长梦想搁浅，很重要的一点，是因为它没有打通高速成长的脉络。事实上，如果没有理顺价值管理体系，即使出现高速成长，企业也会出现财务控制风险，造成利润难以最大化。
但这样的问题，在当下的中国本土企业中，非常普遍！
对于任何一家企业来说，无论它从事什么行业，都有属于自己的价值脉络，这就像人体的血脉一样，任何一个地方出现堵塞，都可能导致整个躯体瘫痪，身体机能不正常。要想身体健康，活力四射，就必须保证人身体中血管和脉络的畅通。
为了进一步解读XG公司迷失的价值体系，下面，我们借助杜邦分析法来进行分析和阐述。
经营企业要获得好的回报，就必须清晰地把握三个乘数关系，即销售净利率、总资产周转率、权益乘数。它们构成了一个乘积，综合性地影响着企业经营的直接结果。用一个公式表示如下：
净资产回报率（或称权益净利率）＝销售净利率×总资产周转率（次数）×权益乘数
什么意思呢？
就是说，在企业经营中，股东要获得好的投资回报，要实现利润最大化，就必须同时关注以上三项指标。下面，我们来轻松地理解一下三项指标的具体含义和计算方法。
销售净利率＝净利润／销售收入
其中，净利润＝销售收入 －销售成本 －管理费用 －财务费用 －销售费用－销售税金－所得税＋其他利润；销售收入＝销售量×单价。
也就是说，企业要想获得好的销售净利率，就必须想方设法找到销售增长点，提高销售量和商品单价，增加销售收入；同时要想方设法降低销售成本，减少管理费用、财务费用、销售费用、销售税金，尽可能筹划好企业纳税，增加其他利润。税收筹划和其他利润增加因涉及很多业务之外的因素，本书暂不作分析。
既要开源，又要节流，这是大多数经营管理者容易理解的。但具体到销售增长点如何梳理、发现，销售策略、销售模式如何确定，增长路径如何设计，很多企业则缺乏系统的思考。正如XG公司，目标定得很诱人，但实现路径没有找到，成长梦只能搁浅。在后面的章节中我们将对此作更详细的阐述。
总资产周转率＝销售收入／平均资产余额
其中，平均资产余额＝平均非流动资产＋平均流动资产；平均非流动资产＝固定资产净值＋长期投资＋ 无形及递延资产；平均流动资产＝ 现金及短期投资＋应收账款＋其他资产＋存货。
也就是说，企业要想获得好的投资回报，就必须加快总资产的周转率。总资产周转是否快，一方面取决于销售收入增长，另一方面取决于平均资产余额要尽可能少，即轻资产运作。作为一个企业的经营者，一定要关注资产的流动性和变现能力，要尽可能降低非流动资产的比重，如固定资产净值，尽可能减少平均流动资产，尤其是应收账款和存货，直至降为“零”。
客观地说，总资产周转率是很多企业容易忽略的，尤其是毛利率较高的企业。XG公司就是典型。因为其产品毛利高，利润丰厚，所以对应收账款和库存视而不见，导致企业价值回报大打折扣。资产周转速度要快，则需要付出很多的努力，需要企业扎扎实实地练好内功。
权益乘数＝总资产／所有者权益
其中，总资产＝平均非流动资产＋平均流动资产；所有者权益＝实收资本＋资本公积＋盈余公积＋未分配利润。
对于普通经营者来说，企业经营要想获得好的回报，就需要学会借助杠杆经营。也就是说，并不是所有的资产都需要老板真金白银地投入进去，而是要学会融资，进行杠杆经营。这是经营的更高境界，后面的章节中，我们将看到很多案例，通过案例，我们可以充分领略到杠杆经营的魅力。
总而言之，企业经营要想获得投资回报最大化，就必须系统发力，综合改变三项指标。因为企业价值最大化、股东回报最大化、利润最大化完全取决于三项乘数相乘得出的结果。这就像三轮车的三个轮子，只有每一个轮子都充分发挥作用，车子才能跑得很快、很远；如果有一个或者两个轮子出现问题，整台车在行进的过程中，就可能出现重大风险，比如侧翻、散架等。
为了更好地理解杜邦分析图中三项乘数的关系，我们再来看一个正面的案例。
在“胡润中国内地富豪榜”中，宗庆后于２０１０年、２０１２年两次荣登榜首。令人好奇的是，依靠销售毛利率很低的矿泉水和饮料，娃哈哈创始人宗庆后竟两度成为中国首富，娃哈哈的过人之处究竟在哪里？下面我们从娃哈哈的销售政策来看看它的价值管理。
娃哈哈规定，加入娃哈哈联销体的一级经销商和二级批发商（简称“二批商”）都必须缴纳不少于一个月的定金，一般为年预计销售额的１０%（玄机：捆绑渠道合作伙伴，实现渠道融资）。
每月１８—２２日，公司出台产品政策；１８—２４日打款（注：每月打下个月的订货款），可享受公司０畅７%的利息；打款后到月底提货给予客户销售总额１%的奖励，在不违反公司终端价格体系的情况下，次月兑现（玄机：应收账款变成预收账款，成品库存当月清零）。
每家二批商在负责的区域内销售，严禁区域之间相互冲货（每家二批商都有独自代码）。二批商发现区域内有别的代码的货，报告给公司，由公司人员确认后对冲货二批商进行处罚，把当月０畅７%的利息和１%的提货奖励取消，作为补偿奖给被冲货区域二批商（玄机：分区划界，守区经营，确保价格体系不乱）。
客户每月必须形成销售，完成公司下达的销售指标，积极配合公司开展各项促销活动。每家二批商做１０个陈列点，陈列一个月，检查合格送水一件；客户对自己辐射网点的数量不能少于５０家，铺市率不低于９０%，产品市场占有率不低于８０%。客户能及时对分管区域内终端供货的情况下，公司保证不对其终端供货，如发现不能及时供货的，公司核查属实可以对其终端进行临时供货。除每月１８—２２日出台产品政策外，其余时间均按正常价格体系销售（玄机：用最简单有效的方式实现网点密集分销）。
（资料来源：２００９年７月安徽怀远市场门店收集）
短短几百字，却字字珠玑，处处体现娃哈哈价值管理的精髓。
首先，在销售增长模式和增长点的管理方面，XG公司是只有指标，没有明确的可行的实现路径，增长点模糊。相反，娃哈哈的规定非常清晰，用最简单的乘法赢取了最好的目标增量。
很多时候，我们发现“大道至简”很有道理。娃哈哈抓销售增长化繁为简，采取了地毯式的轰炸，尽可能将销售区域切割细分化，尽可能网点数量全覆盖，尽可能产品品项全上架，尽可能单个产品销量高、价格稳，尽可能提高成交概率。由此可见，其实真正的成功，很多时候是将简单的事情做细、做扎实，执行到位即可，而不是浮想联翩，到处放空炮。
其次，在资产周转效率方面，XG公司应收账款平均周转天数９０天，付款６０天。按照销售政策，娃哈哈不存在应收账款，客户必须交纳相当于年度销售目标１０%的保证金，然后每月指定日期支付下月订货款，实际全是预收账款，而且每月周转一次，一年周转１２次；同样的，月底指定日期提货的库存管理政策，也确保每个分销客户每年都有１２次的库存周转。尽管娃哈哈需为此支付１畅７%的利息和奖励，但公司却有了充裕的现金流，而且资产周转效率大大提高。按照前文中介绍的公式“净资产回报率（或称权益净利率）＝销售净利率×总资产周转率（次数）×权益乘数”，娃哈哈公司获得了超倍速的股东净资产回报率。从这一点来看，娃哈哈化被动为主动，看似给予了客户不错的利息和库存奖励，实际给客户都戴上了紧箍咒，有效地约束了流通市场不诚信的经商行为，获取了良好的股东回报。
最后，在权益乘数（总资产／所有者权益），或者说在财务杠杆、资本运作层面，XG公司的做法是从来不找银行和其他机构融资，将未分配利润全部以活期方式存入银行，还引以为豪。在这方面，娃哈哈显然高明得多。它的经营运作实际上采取的是“类金融”的模式，一方面，公司收取了大量的定金，另一方面，客户实际上每月支付的全是预付款，如果企业再有效地拖延采购的应付账款，就可能形成一个“蓄金池”，从而获得充足的营运现金流。据不完全了解，２００９年金融危机极为严重的时候，娃哈哈公司账户依然非常充裕，这就是宗庆后的高明之处。经营企业的人都知道“现金为王”的道理，试想，当金融危机全面袭来的时候，你却手握几百亿元的现金钞票，那是何等的威风！
因此，可以说，娃哈哈最大的亮点在于，它抓住了决定企业价值回报的三个乘数，即销售净利率、总资产周转率、权益乘数，并且将其演绎到了极致，从而获取了非常理想的利润回报。这种立体式的做法非常值得称道和借鉴。
