其实，无论是企业还是经销商，应收账款管理和信用管理都是非常关键的。如果一个企业的驻外机构，如办事处的应收账款管理不好，很可能出现业务员私收现金，挪用公款，延长应收账款回款周期，甚至卷款潜逃的现象。笔者在一家企业调查销售工作时，就发现该公司出现了多起“业务员收款不报告（违规收款不开收款凭条，客户没有保留付款凭证），离职不说明，公司不及时对账”的闹剧，最终，在业务员离职很长时间后才发现问题，却因无法对证而造成重大的经济损失。
下面，我们分几个方面，重点介绍应收账款管理流程、信用体系建设的一些策略和方法，以帮助商家和生意老板提高资金管理意识，健全信用控制体系，加快资金周转效率，降低坏账风险，确保获得更大的利润回报。
（１）严格控制赊销流程，做好放款风险预防
在竞争激烈的市场经济条件下，完全依赖现销方式是不现实的，尤其是对于以下四种情况来说，赊销仍然是一种不错的促进销售和减少库存的有效手段。
第一种是产品知名度不高、新进入市场、客户还没有消费体验的产品；第二种是直接销售给企事业单位的工程设备、建材等，下游单位需要一段时间才能投入使用；第三种是下游客户在供应链中处于强势地位的，如大型超市、知名企业等，它们往往会占用上游资金；第四种是产品销售不畅、市场萎缩、竞争不力的情况下，需要稳住市场份额。
类似情况下，企业采取赊销办法，有利于激发客户的进货积极性，加快产成品向销售收入的转化速度，缩短产品的库存时间，降低产品存货的管理费用、仓储费用和保险费用等各方面的支出。
但是，赊销就像一颗肿瘤，无论是良性还是恶性，它都在身体中存在，一旦控制不好，它就会发生病变，给商家和生意老板带来致命的伤害。要预防和控制好放款风险，就必须强化内控体系，严格按照流程执行，这样才可以降低风险。
赊销的财务管理程序一般包括以下步骤：
第一步，销售人员在公司的政策范围内，与客户初步洽谈授信的业务和条件，包括赊销金额，或者授信额度和时间，以及违约承担的责任，并要求客户提供盖公章的企业营业执照复印件和组织机构代码复印件，提供信用保证（担保），比如办理房子、汽车抵押手续等。
风险提示：商家和生意老板一定要注意，在授信和赊销方面，一定要严格按照流程操作，并严格考察对方的资信情况、还款实力、可抵押品价值等，关注客户方工资发放是否正常，经营是否存在重大风险。绝不能因为和客户谈得来，酒桌上高兴，就随意赊销，那样会带来很多麻烦。
第二步，经主管人员（不同企业主管人员不同，一般为销售管理人员或者财务管理人员，有条件的话，还必须经过法务人员）审核同意后，由销售人员代表公司与客户草签赊销合同，然后交由公司合同评审人员、管理人员审核确认后，合同管理员加盖合同章，送客户一份，合同副本送交仓库、财务、会计部门。
风险提示：原则上一般业务员都没有权力赊销和授信，控制权必须集中，业务员签订合同前，必须与评审人员充分沟通，得到答复后，才能签合同。不能先斩后奏，更不能口头赊销，哪怕是亲戚朋友，都必须立字为据。否则，很容易出问题。
第三步，仓库管理人员查询库存，确认有成品库存后，销售人员依照赊销合同规定的客户要货期、品名、规格、型号、数量、价格、金额提请财务人员开出发票，一式四联，一联留存，一联送仓库通知发货，一联给客户，一联送会计部门。
风险提示：开票前一定要确认供货是否有问题，避免出现票已开，但货源组织不起来的问题。另外，对于采取零库存的汽车企业来说，则需要建立库存转移的财务管理流程，待客户装车、材料入库后才能开出发票。
第四步，仓库核对发票发货联与合同副本，无误后，由发货员配货，经检验人员核对无误后，索取赊销客户和收货人的签字回执。有些下游企业客户除了签字回执外，还会提供一份盖有质量检验合格的入库单。
风险提示：索取客户和收货人的签字回执，以及在可能的情况下索取客户方入库检验合格单，是非常重要的环节。这样做，一方面可以防止物流运输丢失风险，另一方面，也可以防止接货出现问题。笔者碰到过这样的案例：某企业区域办事处要求公司给客户发货，区域经理以当地物流不方便为由，自己签名接货，然后以更高价格倒卖出去，再外协采购一些其他品牌产品，贴牌销售给客户，从而谋利。
第五步，发货后，仓库将发货联和客户收货签证，业务员将客户入库单，一并送交财务部门通知结算收款。
风险提示：不同单位，开出发票时间有所差异。如果是发货后开票，则仓库发货人员必须及时交单，避免开票延误，影响回款时间。
第六步，财务部门将发货联、客户收货回执或签证与合同副本核对无误后，按照合同规定的收款方式与日期进行登记，并指定专人负责到期收款，同时将已登记的发货联和客户收货签证送交会计部门入账。
第七步，会计部门将发货联和客户收货签证与赊销合同副本进行核对，无误后，据以登记销售、应收账款、存货等有关账户，予以控制。
第八步，财务部门在赊销款到期前半个月，应出对账函与客户财务负责人对账，施加压力；对到期的赊销款，应查询是否已经收回，如果没有收回，则需要督促业务员催收货款，并协助业务经理发出催款函；如果催款函发出仍然没有催回的，营销部门则必须安排专人催款，催款方式可以采取电话、邮件，或上门方式。货款收回后即解存银行，将解款单交会计部门入账。如果一个月内经催告仍无法达到催收目的，其金额在２万元以上的应收款项，应移交公司法务部门，法务部门应配合出具律师函；律师函还无效的情况下，法务部门应依法追诉。经诉讼仍未能收回者，应根据法院和解笔录、申请调解的裁决凭证、破产宣告裁定等，送财务部门做冲账准备。
风险提示：这一步非常关键，因为涉及销售、财务、法务，以及仓库发货等多个部门的联动。企业必须理顺互动流程，最好是采取信息化、智能化手段，通过几个部门的互动，加大对客户的压力，防止遗漏；同时，也对客户形成一种强烈的震撼力和威慑力，让客户重视同本公司的合作。
第九步，会计部门经核对无误后，据以登记入银行存款、应收账款等账户，并通知销售部门核销赊销合同。
当然，不同的单位、不同的下游客户，赊销流程控制会有所不同，尤其是个体工商户等，没有这么严格的流程。但无论如何简化，核心的几条不能少，比如赊销和授信的情况下，必须签订书面合同或协议，必须关注客户信用情况，必须到期催款，必须严格控制授信人和授信程序。结合这些实际情况，我们开发了“SaleIT易销智能”信用管理体系。系统中设置了应收账款到期前１５天的自动提醒功能、对账申请提醒、应收账款超期罚利息的计算模型，每天业务经理都可以清楚地看到自己扣除利息的具体金额；还根据账龄设置了应收账款的风险级别，方便公司业务经理、财务人员、法务人员立体控制。
下面，我们来看一个案例。
２００５年，笔者曾深入一家液晶显示器企业 HJE调查。调查发现，该公司赊销管理流程存在重大漏洞，放款风险控制不严格，资金营运状况非常差。我们先来看看HJE公司的营运状况，具体如下。
H J E公司存货和应收账款周转天数基本上都高于１００天，也就是说一年内周转不到４次，与行业标准应该大于７次相比，存在较大差距。尤其值得关注的是，２００３—２００５年，应收账款周转天数越来越长，这说明客户信用状况恶化，市场竞争越来越激烈，HJE公司缺乏有效的应收账款管理手段，“失血”严重。应收账款周转慢的直接后果，一是资金利用率低，二是坏账风险大，三是可能出现致命的财务风险。尤其是对于HJE这种从事电子消费类产品生产的企业来说，因为产品技术升级实在太快，液晶显示器推陈出新的速度非常惊人，可能导致的风险会更加严重。
HJE公司长时间居高不下的应收账款周转天数反映出企业组织能力的低下。首先，通过诊断调研可以清晰地发现，HJE应收账款高的核心原因是信用管理职能、法务职能、清欠职能缺失，没有专业人员从事这方面的工作。比如该公司从供应商处获得的信用期为９０天，自身的制造周期为３０天，但他们对客户付款日期的要求是１２０天。显然，这样的直接后果就是企业现金无法正常周转，因而必将面临短期融资的尴尬局面。另外，HJE公司没有专门的企业法务代表，订单处理、合同签订都没有经过专业的法务人员审查把关，很多账龄长、可能成为坏账的应收账款无专门机构清欠或运用法律手段解决。其次，销售人员的绩效考核存在很大的问题。销售员只要订单生成就提取业务费，货款回笼不作为考核指标；更可笑的是，款项回收被列为财务部的考核指标，这样做的结果是财务部每月底负责通知客户付款，而业务员充当老好人，实际效果可想而知。再者，应收账款导致的财务危机对企业是致命的，这样不仅导致利润表无法真实地反映实际利润，而且会因为销售票据生成产生实际税收，但最终可能因为应收账款变成坏账吃掉大量的利润，从而导致企业财务费用和实际成本上升。
（２）仔细分析应收账款原因，进行针对性防范
除了严格控制赊销流程外，应收账款的有效控制，还有赖于找清楚真实原因，有针对性地防范。下面，我们举一个案例来分析。
FM 是一家销售流体设备的企业，主要采取大客户销售模式。得益于国内市政建设和水利建设的快速发展，FM 公司也获得了高速发展。连续几年下来，公司每年以２０%的速度增长，但是，应收账款却成了老板最为头痛的问题。创业初期，为了刺激市场，公司采取赊销政策，但渐渐地客户形成了赊销采购习惯，并且习惯性地拖延付款；业务员也是，为了提高自己的销售业绩，屁股坐到了客户那边，经常想方设法地帮助客户说情，“胁迫”公司授信签单。２０１１年，公司年合同额１畅５亿元，实际销售额１畅２亿元（注：有些合同签订后，还没有交货开票），应收账款却高达１畅０１亿元，企业现金流告急。
通过了解，我们发现这家企业应收账款高的原因很复杂。为了帮助企业老板搞清楚问题所在，我们仔细深入调研，逐一摸清了真实原因，并画出了应收账款居高不下的具体原因模型图。
FM 公司回款差的原因包括七个方面：
第一，公司年度销售策略不科学。经过调查了解，我们发现公司决策管理层不了解宏观经济形势，对国家货币政策非常不敏感。比如，２００８年３月和２０１１年间，国家先后多次抽紧银根，提高存款准备金率，压缩信贷流量，FM 公司却毫无感觉，没有相应地调整销售考核政策。一般而言，国家抽紧银根时，企业必须快速反应，调整和修改销售策略，大力度收紧授信放款政策，调整授信的审批权限，压缩授信时间和额度，加大合同评审的力度。对于信用不良、现金流量不好、经营出现风险的客户宁愿不销售，也不能盲目放款。
第二，历史遗留问题多。经调查，FM 公司历史遗留应收账款很多，主要原因是新产品上市赊销多，加之业务队伍不稳定，业务员流失后，公司没有专人承接催款，也没有相应的清欠小组，呆账回收没有激励措施。
第三，客户信用控制不严。公司没有建立客户信用档案，没有根据客户回款情况进行信用等级分级，业务员信用观念差，公司缺乏合理的客户风险分解模式。公司从上到下过于注重合同金额和实际销售金额，忽略了应收账款回收的价值导向。
第四，缺少赊销事前控制。经调查发现，公司业务员签订合同时，都可以直接决定１个月内的授信期和６０万元以下的额度；１个月以上，销售总监、营销总监同意即可。公司总经理、财务总监没有明确的财务制度要求，因而导致营销部门为了追求销售指标达成，放松了授信控制。
第五，收款效果不好。经调查，公司每月的收款指标和计划控制不严。业务员考核压力不大，法务、财务和营销人员没有形成联动；财务基本上不与客户对账，不发催款函；账龄５年以上的，法务部门都没有出面过，既没有出具律师函，也没有做坏账计提准备。公司在收款方面，没有对业务队伍展开培训，业务员总是担心催款催急了会碾死客户。加之，公司合同履约率低，交货拖延严重，产品质量不稳定，客户投诉处理不及时，客户抱怨多，因此，更加加剧了业务员收款的顾虑。
第六，信息化管理水平低。公司采取传统的EXCEL管理应收账款和客户信用，对于同一个客户，同一个合同分阶段回款是否及时，难以做到及时报警，更无法体现回款拖延与业务员提成的关系。年底计算业务提成时，回款超期扣利息计算不清，业务员情绪很大。
第七，考核机制不合理。回款考核权重偏低，仅占绩效考核工资的２０%，业绩提成中回款超期扣利息处罚措施不明确。对呆账死账回收没有有力度的奖励措施，因此，业务员很少关心呆账死账的回收。
在这样的情况下，公司应收账款周转自然很慢，天数达到了１２１天，远远多于行业平均天数４５天。原因找清楚后，我们和企业一起，结合重点客户和重点合同，逐一解剖麻雀，提出了系列解决方案，并将整改行动全部集成进了“SaleIT 易销智能”软件系统。
解决方案要点包括，调整绩效考核导向，根据中国人民银行的货币政策信号确定年度绩效导向，在银根抽紧的情况下，企业加大应收账款考核力度，将财务、法务、营销部门组合进行回款和坏账考核，重组应收账款管理流程。同时，按照客户特点进行A＼B＼C分类，明确不同客户的信用政策，建立信用档案，确定现款进货的价格折扣销售政策，明确超期回款扣利息的惩罚措施。我们还帮助他们设计了自动计算模型，智能化系统每天都会自动提醒业务员和财务、法务人员每笔临期款的动态，显示扣款和奖励的具体金额。
另外，强化了售后服务管理，重组了售后服务流程，建立了客户自动查货、跟踪发货情况的信息系统，加大了客户体验管理和满意度考核，对于延迟交货、质量出现问题的，公司加大了整改力度。同时，专家组和 FM 公司管理层一起，逐笔分析呆账产生的原因和收回的办法，明确了收回的奖励政策，给出了无法收回的判断标准，以及坏账处理办法，并全部进入智能系统进行跟踪。半年后，FM 公司回款情况有了很大改善，很多历史老账在多方面的努力下，化险为夷。应收账款周转天数也逐步降低，很快降到了５５天，公司现金流出现了明显的好转。
（３）分拆账龄结构，明确不同阶段不同措施
应收账款一旦放出去，企业就必须仔细跟踪收回，必须建立详细的账龄结构管理分析模型，实时监控不同阶段的回款动态。因为，应收账款账龄拖得越长，应收账款变坏账的风险越大（所谓的坏账，就是不能收回或收回的可能性极小的应收账款，由于发生坏账而产生的损失，称为坏账损失）。一般来说，我们建议企业拆分账龄段，建立分段监控机制，并结合客户分开管理。通常我们帮助企业建立智能化的信息系统，将其分为正常期、警告期、危险期、严重危险期、坏账期等五个阶段。每一个阶段的应收账款额和占比随时呈现在经营者面前，超过预定的约束条件的，窗口将自动提示，并报警。同时，对于不同账龄期的应收账款，采取的催收方法和手段也不相同。智能软件中，要求业务员结合不同阶段的反馈采取措施，公司需要在发货管理、提成计算、备用金借款、绩效考核等方面做立体式的控制。当然，确实出现坏账风险的，如债务单位已撤销、破产、资不抵债、现金流量不足、发生严重的自然灾害等导致停产而在短时间内无法偿付债务的，以及３年以上的应收账款，又没有催回希望的，则作为坏账损失处理，同时，采取法律途径或者第三方途径，继续追收。
（４）强化绩效考核和业务员催收培训
正如前文中所说的，应收账款管理的好坏，很重要的一点在于绩效导向。也就是说，企业经营者一定要平衡和控制“销售增长”与“合同质量”的关系，控制好信用政策与财务费用、现金流量控制的关系，把握好绩效考核的指标设计，不能出现漏洞。
除了前文中提到的应收账款回转天数，以及月回款金额、回款率要强化考核外，还应该将销售人员的奖惩制度与应收账款的坏账损失率结合起来。比如，超过坏账损失率的，减发年终奖金；超过信用限额，或者与客户勾结的，产生的坏账必须做出全额赔偿。
在实际工作中，预算、绩效考核指标的设计有时候很容易出现细微漏洞，这些漏洞一般非常隐蔽，但很容易被业务代表钻到空子，企业经营者必须审慎应对。
J公司在绩效考核指标中，对营销部门有现金流量的指标控制和考核，但对于营销中心授信的资金没有成本考核。王经理是公司资深片区经理，为了确保实现年度销量指标，他每年年初与经销商签订年度经销合同时，都给经销商不同额度的授信，一般为经销商年度销售指标的３０%，年底一次性结清。也就是说，相当于每年年初都给经销商铺底资金，年底收回，收回后再放。
比如，经销商张强年初与王经理签订四川达县的经销合同，年度目标为６０万元，授信额度为１８万元。也就是说，张强在进货额未满１８万元时，不需要打款进货，进货满了１８万元后，才开始付款。一直到每年的１２月３１日，再一次性将授信的１８万元付清。付清后第二年２月份签合同时，再重复信用政策。这样下来，久而久之，经销商形成了习惯，授信支持额度要求越来越大，王经理销售业绩虽有较大的增长，但是，仔细算算，我们发现，王经理的做法非常不利于公司现金流管理，不利于公司品牌的建设和扩张。
原因一，授信的３０%，相当于将近一年没有流转，这笔资金的周转次数为零，不产生效益。原因二，年度授信虽然对经销商有较大的支持作用，但公司难以掌握主动权，很难管理和控制经销商。原因三，对于王经理来说，他实际上钻了公司考核的空子。因为公司并没有在预算中仔细核算授信金额的财务费用成本和资金的机会成本，没有将这些成本在他实现的效益中扣除，再给他提成奖励，也没有将这笔费用纳入他的费用预算指标中。财务费用和销售费用完全隔离开了，且公司高层并没有意识到这笔费用是完全不必发生的。因此，虽然这种授信方式在某种程度上促进了销售，但对公司来说非常不利。
笔者了解后，建议公司调整预算和考核办法，假设按照３０%的授信额度，乘以年贷款利息７%进行计算，意味着直接产生２畅１%的财务费用成本；如果算上机会成本，那么公司这笔授信资金将失去远超过２畅１%的效益。因为公司原来预算时，并没有将这些成本和费用算到营销部门和王经理头上，因此，他没有积极性去控制这样的成本和风险。
笔者建议，公司在预算中加入财务费用预算，将授信支持额度的财务费用成本和资金成本全部转入营销部门。预算调整后，笔者再要求营销部门将授信额度取消，直接改为给予经销商年度目标达成的返利，返利点数设置为２%，返利条件作了很多有利于企业的约束，比如目标达成、铺货品项数量、市场覆盖率、二级网络部署情况等。策略调整后，财务部门节省了费用，降低了风险，营销部门虽然增加了返利支出，但为公司创造了现金流，提高了资金运营效率，有利于改善公司的利润状况。
（５）必要的时候，采取法律途径
从理论上讲，债权企业有权通过法律途径要求客户履约付款，但通过法律解决往往不是最有效的办法，一来中国社会本来就是人情社会；二来诉讼费相当高，除非法院裁决客户破产，否则效果往往不是很理想；三来很多时候客户企业在供应链中占据重要位置，一旦打起官司来，客户肯定会反目。所以，通过法院强行收回账款一般是企业不得已而为之的最后办法。聪明的企业老板都期待着通过培训业务员的收款技能和技巧，来实现回款改善。
赵总担任营销总监多年了，他深知中国国情，多年来，自己形成了一套良好的收款策略，并经常培训下属。久而久之，公司形成了一种良性循环。仔细总结赵总的做法，可以归纳为“三步曲”。
第一步，在账款到期前，赵总都要求业务经理必须通过短信和邮件与客户沟通，提醒付款期即将到了，与客户确认具体的付款时间，耐心传达若付款违约公司信息系统将采取的措施。比如，和客户解释，我们很能理解贵公司的难处，但没有办法，公司全是电脑系统管理，一旦违约，电脑系统将自动调整贵公司的信用标准及信用等级，并冻结发货。届时，我们就很难保证贵公司在货源紧张时有优先发货的权力，也无法保证贵公司继续享受信用额度。所以赵总会和客户反复强调，人有情但电脑无情，一旦进了电脑违约系统，自己想帮客户也没有办法帮得上，以此获取客户的理解和支持。
第二步，一旦沟通无效，账款真被客户拖欠或拒付时，赵总要求仓库马上按照信息系统要求停止发货，并且调低信用限额。他会出马帮助业务员和客户沟通，了解违约的详细原因，并且和客户沟通确定具体付款时间，力争达成协议。谁都知道，企业拖欠账款，往往不是拖欠所有的客户，一般都是看哪家企业催得急，就先付哪家。所以赵总一般要求业务员每天都和客户电话联系，要不怕打搅。如果电话、短信、邮件都无效，赵总一般要求区域业务员每天都去客户办公室“静坐”，和客户讲清楚自己的困难，说明业务员自身的危险处境和每天扣利息的金额，并阐述清楚可能会因为客户违约丧失晋升机会，甚至被炒鱿鱼。同时，赵总会要求财务向对方财务反复进行电话催收。
第三步，如果恻隐术和疲劳术都无效，就只好请律师出律师函了。出律师函的目的也只是引起客户的重视，这个时候，赵总往往会站在客户角度，提出一旦打官司会很损伤客户面子，对客户融资和上市等未来重大发展不利。澄清利弊，晓之以理，尽可能确保收回到期款项。
赵总介绍说，加上赊销前的“看人”（根据人的特点来决定是否给予赊销），他的“三步曲”效果不错，几乎没有失手的时候。
（６）借助科技手段，导入智能管理系统
除了严格控制赊销流程外，应为所有客户建立“客户信用卡”，并且尽可能信息化。由业务代表提出信用限额（注：信用限额是指公司可赊销某客户的最高限额，即指未到期票据及应收账款综合的最高极限），主管和会计人员一起充分讨论，确定后，由会计人员填记到该客户的应收账款明细账中。客户的未到期票款不得超过信用限额，一旦超过，就可以借助智能软件提醒，并且锁定客户，使仓库无法发货；没有智能软件提醒和控制的，会计人员审核发现后，也要立即通知仓库停止发货。否则，业务代表、业务主管、会计人员都必须对所发生的坏账负赔偿责任。
同时，业务代表也必须结合国家货币政策走向、公司政策导向，以及客户的实际经营状况，经常调整客户的信用限额。业务代表应防止而未防止或有勾结行为的，以及没有合法营业场所的客户，不论信用限额多少，全部损失都由业务代表负赔偿责任。没有核定信用限额或超过信用限额的销售而导致的坏账，其无信用限额的交易金额，由业务代表负全数赔偿责任。
最后，为了方便读者理解，掌握信用管理要领，笔者设计了一张“信用管理控制系统图”。
我们通常将企业信用管理分为事前控制、事中控制、事后控制三个环节。
事前控制环节，通常要求企业经营管理者实地考察了解客户信用情况，选择性地进行筛选；前期拜访没有问题的客户，进入合作洽谈阶段，洽谈时，会就信用形式、信用期限、信用额度进行仔细沟通。一般要求企业尽可能争取有利条件，尽可能加快回款速度，洽谈好之后，进行合同签约。签约前，一般要求客户提供详细的企业资料，提供担保方法、抵押物品，明确违约责任。
事中控制环节，严格按照财务制度执行。一般发货后给客户开出发票，个别情况也会先发货，等待客户入库挂账后再开发票。信用期到期前即要求对账催款。
事后控制环节，要求财务、销售、法务联合出击。采取组合动作，将风险控制在最低。
§§第八章 妙存招货七堆里挖金矿
库存就像一座暗礁，它能掩盖很多管理问题，也能浪费很多周转资金，成倍地降低股东投资回报率。如果不进行合理有效的控制，不及时查清呆滞库存造成的原因，采取积极有效的应对措施，库存就会像毒瘤一样，病变并不断扩散，毁掉整个机体。但是，库存又是一座金山，只要你挖，就一定能获取无穷无尽的宝藏。
占据供应链领导地位的行业或企业，如汽车行业，基本上都实行零库存管理，它们一方面要求供应商采取寄售的方式，将材料存放在汽车企业的临时仓库或者汽车企业合作的第三方仓储公司，正式生产装车时，才领料并直接装车，同时财务入账，３个月后支付货款。另一方面采取订单拉动式生产，整个生产过程全部采取均衡控制方式，几乎没有现场堵料的情况（现场堵料是指某一个或几个生产工艺环节，不能及时消化半成品库存，产能与生产线不匹配，出现半成品库存过剩的现象）。汽车行业的库存控制令人艳羡，但汽车企业的供应商却叫苦不迭。同样，海尔等知名企业也采取了JI T管理模式，真正实现了零库存的高效资金周转。
然而，对于很多难以成为供应链领导者的行业或企业来说，库存的控制确实是一个难题。本章我们将着重介绍三个案例。第一个是服装行业的库存控制策略。因为对于服装行业来说，季节性非常强，库存控制不好，整个企业都将全军覆没！第二个是大客户营销的库存控制策略。因为对于采取大客户销售模式的企业来说，库存控制好坏很大程度上取决于销售管理，绝大部分大客户销售的企业都存在客户开发周期长、订单难以预测、库存难以有效准备、交货不及时等严重问题。第三个是商贸型企业的库存控制策略。众所周知，世界上有了销售点情报管理系统（POS机）、全球卫星联网的门店数据处理系统，才有了大型商场沃尔玛等。为什么？因为有了卫星同步的数据处理系统，库存管理才能实现同步，商场也才有了优化商品选择的决策依据。商品周转的快慢是商场选择和淘汰供应商的关键。在商贸企业的库存控制策略中，我们将为您提供一个经销商的优秀做法，以满足一些小微企业的需要。对于经销商来说，合理的安全库存是生意的基础，促销期间和节假日旺季时的库存备货，以及下游客户仓库的合理抢占，本身就是一门经营的艺术，既要保证不断货，又要保证不多余不呆滞，还不能造成渠道梗阻，真不是一件容易的事情。如何降低库存，改善管理，减少存货搬运、储藏过程中的损耗，我们必须从理念出发，在思想上高度认识合理管理库存的重要性，从细节做起，行动上坚决采取措施，毫不留情地降低和割除冗余库存，只有这样，经营才会更加健康。
