——作为领导工作技巧的领导艺术
管理一个现代组织，领导者应按照科学管理的原则和程序来进行组织编制和设计组织机构，从而充分发挥组织的功能。领导者如何设计组织的框架结构，决定着组织未来的运行效能甚至前途命运。领导者唯有掌握这方面的领导艺术，科学设想、巧于设计，才能充分体现组织的职能，最大化、最优化地实现组织的价值。
一、组织：实现领导职能的依托
组织是个历史范畴，它是人类社会发展到一定阶段，在分工和协作的基础上产生的一种社会共同体。随着社会、经济的发展和科学技术的进步，社会分工越来越细，组织也由简到繁、由低级向高级不断地发展。对于领导者来说，组织是实现领导职能的依托。
1.组织的涵义与功能
现代组织，是按照一定的目的、任务和形式加以编制的社会共同体。如政党、政府、企业、学校，医院等，它一般都含有以下五个因素：
①有共同的目的、目标和任务；
②有领导者和被领导者；
③共同体中的成员运用知识和技能相互依存、相互作用；
④按一定的规则和程序进行编制；
⑤形成一定的实体，即组织机构。
现代组织有多种类型。根据组织的目标和业务的不同，可分为经济组织、政治组织、军事组织、社会组织、科研组织等；根据组织的规范化程度的不同，可分为正式组织和非正式组织；根据组织担负的任务和存在的时间的不同，可分为长期稳定性组织和短期临时性组织；根据组织的层次高低的不同，可分为上级组织和下级组织；根据组织的范围的不同，可分为全国性组织、部门性组织、地区性组织和基层组织；根据组织的职能分工的不同，可分为综合性组织和职能性组织等。
抽象地研究组织，可以发现它有两种社会功能：其一是人力汇集；其二是人力放大。
（1）人力汇集功能
社会中的人不能作为个别的人存在于世界之中，单个人的力量与自然界相比实在是太渺小了，它根本不能发展自己的生活，甚至不足以维持自己的生存。在自然选择面前，人们需要联合起来，互相协作，共同从事某项活动。这种联合与协作实际上是将个人的力量汇集在一起，用集体的力量去征服自然和改造自然，进而在同大自然的搏斗中实现个人存在的价值。
组织的基本社会功能就是将人力汇集在一起。人们筹建一个组织，或管理、发展一个组织的时候，它实际上从事的是人力汇集的工作。此时，领导者在筹备组织和管理组织过程中，都是认真筹划人力的集中和分配，从而保证组织目标的实现。历史上曾经有过的那些未经认真准备、仓促而成的大规模社会活动，都转瞬即逝，难以持久。相反，无论古今中外，凡是取得辉煌成就的社会活动，无一不是凭借组织的力量将人力汇集在一起，并进行合理的分工和协作劳动的。中国古代的“都江堰”工程是如此，现代北欧的“围海造田”工程也是如此。
（2）人力放大功能
古希腊着名学者亚里士多德曾提出一个着名的命题：“整体大于各个部分的总和”。组织的第二个社会功能正是如此，它将许多个人的力量汇集在一起，进行人力放大。
组织起来的力量绝不等于个体力量的算术和，它要比个体力量的总和大得多。假设一个人一天只能生产20根针，那么10个人联合起来，其产量将大大超过200根针。当个体力量聚集到组织中以后，就会存在一定程度上的力量放大，如同核裂变释放出巨大的能量一样。这种放大后的力量，可以使人们去完成那些作为个人所无法完成的事情，可以创造出各种人间奇迹。中国古代的万里长城、古埃及的金字塔、当代宇航事业中的“阿波罗”登月和航天飞机，这些古往今来的人间奇迹就是由组织放大了的人力所创造出来的。组织为什么会具有人力放大功能呢？这是因为组织对人力进行了分工，并在分工的基础上进行协作。马克思认为“分工能创造生产力”，分工与协作提高了人的活动效能，从而产生出人力放大效应。
组织的人力汇集功能和人力放大功能之间有着密切关系。人力汇集功能是人力放大功能的基础，而人力放大是在人力汇集的基础上进行的。对于组织来说，人力放大功能比人力汇集功能更重要，因为只有放大的人力才能有效地完成组织目标。人们组成各种社会组织的最终目的，就是追求这种对个体力量进行汇集和放大的效应。
2.领导者与组织的相互依存关系
领导者与组织的关系，可以概括为一句话，即组织是领导者实现领导职能的依托。
（1）领导者和组织相互依存，密不可分
领导者与组织的密不可分性，主要表现在两个方面：
一方面，在人类社会里，所有的组织都由领导者、被领导者和组织活动三个要素所组成。领导者是组织系统的组织者和指挥者，是组织意志的体现者和组织利益的代表者，它在组织中起着主导作用。组织的整体活动是领导活动的具体体现。即使是一个工作小组这种最简单的组织，如果没有组长和组员以及组长所领导的组织活动，那就不成其为一个小组。
另一方面，所有领导者的领导活动，也都是在各式各样的组织中进行的。组织是领导者进行领导活动的依托和工具。例如，毛泽东等老一辈无产阶级革命家，在领导中国革命的过程中，就是紧紧依靠中国共产党、中国人民解放军和革命根据地的人民政府这些组织，领导中国各族人民推翻了三大敌人的反动统治，建立了中华人民共和国。实践证明，领导者之所以有力量，就在于它依靠和运用组织，否则，他也就不成其为领导者，也将一事无成。可见，不存在没有领导者和没有领导活动的组织，也不存在没有组织的领导者和领导活动。领导者和组织是相互依存、密不可分的。
（2）组织在领导者执行领导职能的活动中起着重要作用
从总体上说，组织在领导活动中，可以起到增强或者削弱领导功能的作用。因为，组织是一个系统，各个层次的大小组织可以看成是大小系统。按照系统论的原理，系统整体的性质并不等于它的各组成部分孤立状态下性质的相加，整体大于各孤立部分的总和。作为组织系统中的领导者和被领导者，已经不同于分散状态的单个人功能的总和，还会起到增大功能倍数的作用。如果组织结构不合理，机构臃肿，组织各部分、各成员配合得不好，信息不通畅，作用力不集中，彼此抵消力量，整体效果不好，则其功能不但不会等于反而会小于分散状态的单个人功能的总和。
具体说来，组织在领导活动中的重要作用有以下三个方面：
①组织是领导者与被领导者之间建立联系、发生作用的纽带。
领导的过程，是领导者对被领导者的思想、行为施加影响和约束的过程。而领导者同被领导者建立联系和施加影响，是借助组织实现的。领导者只有凭借组织，才能适应形势和任务的需要，按一定的规则把组织成员编排起来，形成一级带一级、一级管一级，统一计划、统一行动的整体，才能有针对性地去做各级、各层、各成员的思想政治工作，才能及时而又准确地将指令、规划、任务等层层下达，同时将下情层层上传，才能使领导者与被领导者力量集中、统一，形成改造客观世界的主体。
②组织是领导者与被领导者共同改造对客观世界进行的依托。
领导活动是有目的、有目标的活动，对客观世界的改造需要组织千百万人的共同努力。作为组织者和领导者，要实现领导职能，就必须以组织作为基本依托。领导者只有依靠灵敏的信息机构、高质量的咨询机构、高效的决策机构、强而有力的控制机构，才能制订正确的决策并加以有效的实施；只有依靠各级组织，才能发现和培养人才，知人善任，选贤任能，做到人尽其才；只有依靠组织，才能更好地运用一系列科学的领导方法，改造客观世界。
③组织是领导者与社会发生作用的实体。
领导者与社会经常联系并发生作用，这是社会化大生产的客观要求。领导者在领导活动中所发生的一切对外的社会联系，包括信息的交流、协作的进行、矛盾的处理，都要以所在组织代表的身份出现，而不是代表他个人，领导者与其他社会组织发生关系时，必须以自身组织为实体。
总之，组织是实现领导职能的依托，领导者要行使领导职能，就必须要依赖于组织的力量。
二、组织机构的设计艺术
组织的设计艺术，首先表现为组织机构的设计艺术。组织机构是组织的具体存在形式，是组织内部的若干相对独立和彼此传递信息的机构所结合而成的一种实体。因此，这里首先来探讨组织机构的设计艺术。
1.现代组织机构的设计原则
任何组织机构的设计艺术，都是在一定的组织原则指导下进行的。根据中外组织机构的设计理论和实践经验，结合我国的实际，现代组织机构的设计，一般说来，应遵循以下基本原则：
（1）统一指挥的原则
即组织内的每一个成员，在工作上都只能接受一个上级的命令、指挥并对其负责。上下级之间的上报下达一般都要按层次进行，不得越级。组织内同一层次的领导者之间，是正职领导副职，而不是通常的分工负责关系。只有实行统一指挥，组织才能有较强的适应力和较高的工作效率。因此，领导者在进行组织机构的设计时，只能设计一个决策中心，从而保证将来组织运行时，做到政令一致，而不是政出多门。当然，在一个机构中，各级领导都必须承担决策工作，但决策中心只能有一个。有的组织机构在运行过程中，两个领导者意见不一，各自下达指示，使机构中的执行人员无所适从，也不知道该对谁负责。这种“多头决策症”的组织机构病的教训告诉我们，在组织设计时，只能设立一个决策中心，坚决实行“一个下级在同一职务范围内只接受一个上级的命令”的原则。同时还要明确组织机构的领导体制，如果实行“集体负责制”的领导体制，则要明确根据“少数服从多数”的原则做出决定；如果是实行“首长负责制”的领导体制，首长应拥有在规定权力范围内的最后决定权。
（2）控制幅度适当的原则
控制幅度是指一个领导者直接管辖、监督下属人员或单位数的多少。控制幅度的大小，通常分为呈金字塔形的纵深结构和呈长方形的偏平结构两种类型。前者控制幅度大，缩短了上下联系的渠道，便于统一指挥和及时处理问题，但不利于发挥下属机构的积极性和主动性。后者有利于调动各管理层次的积极性，但由于横向层次多，控制幅度小，从而工作管理效率低，不利于对系统活动的统一指挥和协调。如何确定控制幅度，使其合理，这是组织机构设计中必须认真处理的一个问题。有关研究表明，最优的控制幅度应考虑以下几个因素：
①领导者与下属两方面的能力的强弱。
假如领导者能力较强而下属的能力较弱，则可采取适当加大控制幅度的方法；反之，则可采取缩小控制幅度的方法。
②各组织机构之间相互影响程度的大小。
如果相互影响的程度大，则可适当采取小控制幅度的方法；反之，则宜采取大控制幅度的方法。
此外，还必须考虑领导者必须承担的非管理职责的多少、工作过程或业务过程的连续性程度、不同任务对于时间性的要求程度等因素。
有关专家多年来通过大量实例研究，认为最高领导者直接管辖的人数以5～8人为宜，中层领导者以8～15人为宜，基层领导者以15～20人为宜。
(3)责、权一致的原则
这一原则体现为组织内各级人员承担的责任和拥有的权力的一致性。在组织设计工作中，无论是机构的设置还是人员的配置，首先要确定其责任，同时给以承担此责任的相应权力。这个权力是指在工作职务范围内的指挥权和决定权，它是使一定职务能承担相应责任的保证。如有责无权或责大权小，都不能完成职务的要求；相反，有权无责或权大责小，势必造成一些事情无人对其后果负责的现象及各种滥用权力现象，使组织遭受损失。
在组织机构设计的实际工作中，责、权的大小是难以做出具体的数量规定和以数量来描述的，一般是按照工作任务的要求作一个原则性的定性规范，在定性规范之下对人、财、物的动用有一个粗略的(但也是明确的)数量规定。在组织机构的设计中，要考虑到组织机构的未来运转，要使组织能够根据将来情况的变化对责、权作适当的调整。在现代社会生活中，情况总是不断变化的，因此在贯彻责、权一致的原则时，要注意动态性与一定的稳定性相结合，既要不断地适应，又不可朝令夕改。
(4)精干高效的原则
所谓精干是指组织的组成人员一是数量要少；二是能力要强，素质要高；三是人员的组成和结构要科学、合理。所谓高效是指组织的整体功能要强。组织队伍的精干是组织高效的基础，在组织机构的设计中，实现精干的要求，最根本的是所设计的组织机构要紧凑，工作任务要饱满，配合要密切。坚决减掉那些可要可不要的机构、职务和中间环节，使各部门工作任务清楚而饱满，不容许出现工作上的“真空地带”。工作上的“真空地带”是滥设机构和职务的结果，而职责不清，存在不必要的机构、职务和中间环节，又是产生出各种扯皮现象和内耗的渊源，是组织涣散、臃肿、低效的主要根源。当出现了新的情况和任务时，组织的领导者要按照机构职责的主要原则及时划归有关部门负责，绝不可借此机会添设部门，安排闲人，如果这样，就会为今后产生内耗和各种扯皮埋下祸根。
以上所论述的，只是组织机构设计的几个主要原则。也是我们考察和判断组织机构的设计是否科学、合理的标准。只有符合上述原则所设计的组织机构，才是科学、合理的组织机构。
2.现代组织机构的设计艺术
所谓组织机构的设计艺术，是指领导者在进行组织机构设计时所表现出来的高超技巧。不同的历史时期，组织机构的复杂化程度不同，从而设计艺术的水平高低也就不同。现代组织机构形式是一个十分复杂的组织形式，因此，设计艺术的高超也是过去任何时代所不能比拟的。
（1）“整分合”的设计艺术
组织是一个有机联系的统一整体，而领导和管理又必须有分工，统与分，是组织设计中的一个最基本的矛盾。没有分工的整体，只能是一种“混沌”状态；而分工若不科学，又可能变成“分割”，破坏组织的整体性。解决这对矛盾的有效方法是“整分合”的设计艺术。
所谓“整分合”的设计艺术，就是指在设计组织机构时，首先要把握组织的整体目标以及基本任务。这就是“整”的意思。在此基础上，按照实现组织整体目标和任务的要求，将企业的任务科学地分解为一个个组成部分、基本环节和要素，据此建立起各种承担这些具体任务的组织机构，并进行人员分工和资源(财、物)配置。这就是“分”的意思。然后，在分工的基础上再进行总体协调与综合，使各分工部门相互配合、通力协作，保证整体目标和任务的实现与完成。这就是“合”的意思。把这三个步骤归结起来就是：把握整体，科学分工，组织综合。整体是前提，分工是关键，综合是归宿。
运用这种艺术来设计机构，成功的关键是分工要科学合理。要注意避免分工不清、职责不清和把分工变成“分割”、“分家”，形成“隧道视线”、“职能偏见”这两种倾向。要分中有合，合中有分，实现统与分的矛盾统一。
（2）“封闭”的设计艺术
要使组织结构趋于完善，组织结构的封闭问题是一个至关重要的问题。任何一个组织系统，它不仅要与外部保持必要的联系即输出与输入，而且在组织系统内部也要形成一个封闭的回路；只有构成回路封闭的关系，方能形成相互制约、相互作用的力量，从而保证各分工机构按照科学的轨道运行，才能达到有效管理的目的。一个完整的组织机构可用图7-1示意。
任何一个组织，无论其具体的分工机构形式如何，均必须有四类基本的职能性机构，即决策机构、执行机构、监督机构和反馈机构；否则，这个组织的机构就是不健全的或不完整的。
图7-1组织机构示意图
所以说，上述四类机构，对于组织来说，是缺一不可的。有些领导者不清楚组织的各项职能之间必须制约的道理，往往认为反馈机构可有可无，过分地迷信自己“身体力行”的作用，从而常犯因情况不明而“瞎指挥”的错误；还有的组织干脆就不设监督、反馈性机构，将这两种职能由执行机构代为行使。表面上看似乎精简了职能机构，实际上是不能够使组织有效地运行的。
（3）富有“弹性”的设计艺术
组织对外部环境是否适应，是看它的组织机构是否留有伸缩的余地。一般地说，组织机构的建立和健全需要一个较长时间的完善过程。组织是一个整体，牵一发而动全身，建立或撤销一个组织机构，都会在整个组织机构中引起一定的震动，要耗费相当多的精力才能使各个机构相互适应，重新获得机构的平衡。组织的外部环境的变化是经常的、多种多样的，但组织机构本身还不能因此而频繁地调整。一个有效的组织机构总是能够依靠其自身职能的变化来适应外部环境的变化。也就是说，组织机构在外部环境发生变化的时候，首先不是立即分解出新的组织机构来适应环境的变化，而是在原有的组织机构中发生职能扩张，用弹性变化来适应环境的变化。比如，近年来随着管理工作的发展，需要加强标准化等基础工作的管理，如果设立标准化科，其所管辖的工作面较窄，业务也容易同其他部门重叠，这种情况倒不如由管理的综合部门——管理办公室统一管理起来为好。
组织机构缺乏可调节的弹性，这是相当一部分组织的一个通病，也是组织机构低效的一个根源。对组织环境的变化，特别是那些间断的、不连续的变化，如果只是靠成立新的组织机构来适应，结果往往是新的组织机构才成立不久，就时过境迁，这个新设组织机构反而成了累赘。因此，面对不断变化的环境，组织机构应有一定的弹性。但是，也不能以一个永恒不变的组织机构来应付一切外部环境的变化。在组织环境发生重大变化时，如目标变化、策略变化和组织的战略发生转移时，单靠原来的组织机构已经不适应了，在这种情况下，对原有的组织机构就要做出相应的调整，分解出新的组织机构。
（4）寻求最佳领导幅度与领导层次的设计艺术
把指挥系统划分为几个等级，这就叫做领导层次。一个领导者能直接有效地指挥几个下级，这就是领导幅度或控制幅度问题。国外有人提出了一种领导层次的结构理论，称为“安东尼结构”。这种结构把领导分为三个层次：战略规划层、战术规划层和运行管理层。这三个层次构成一个正立三角形的稳定结构(如图7-2)。
图7-2安东尼结构示意图
这种正立三角形结构清楚地表明了领导的幅度同领导的层次成反比例的关系。比如说，在组织规模不变时，领导的幅度宽一些，也就是直接领导的下级多一些，那么领导的层次将减少；反之，增加领导层次，领导幅度就会变窄，也就是直接领导的下级人数将减少。
在组织机构的设计上，人们通常把扩大领导幅度、相应减少领导层次的模式叫做横式结构，而把缩小领导幅度、相应增加领导层次的模式叫做直式结构。
一般地讲，横式结构较直式结构有较多的优点：
①较多分权而较少控制。
有利于发挥下级人员的主动性和创造性，使较低层次上的管理人员提高较快，有利于培养出优秀的管理人才。
②层次少，信息沟通迅速。
能够有效地减少层次摩擦，也减少了信息变形的机会，使组织的效率得以提高。
③便于上下级直接接触。
缩短了最高层次和最低层次的心理距离，能够较准确地了解下情。
但是，横式结构的缺陷又恰恰是直式结构的优点：
①增加了横向联系与协调的困难，要有效地协调，就要求领导者有较高的统御能力。
②较松弛的控制可能会削弱领导者的权威，特别是各级组织机构拥有较大的权力范围，如果纵向关系协调不好，其影响的面会很大。
③管理人员筛选的机会较少，容易把缺乏全面管理经验的人提高到高级领导层，而使能力较强、素质较好的优秀人才“怀才不遇”。
无论是横式结构，还是直式结构，都是有局限性的。因此，必须根据组织的具体情况来确定。一般来说，横式结构的界限是上级领导者能否有效地监督与控制，这不仅取决于上级领导者的素质和能力，也取决于其他因素。直式结构的界限在于最高领导层能依据客观材料自己做出正确的判断与决策。如果层次过多，对材料的准确性难以把握，从而也就难于做出正确的判断，决策已经变成了听从下级的意见，这时，最高领导层如果不是虚设，那就将变成有害的一层。
在确定组织结构时，组织规模大，领导的层次可以多一些；组织规模小，领导的层次可少一些。此外，下层的领导幅度可以宽些；反之，上层的领导幅度就应该窄些。
（5）权变的设计艺术
高超的组织艺术必须是视“情势而定”，即因时、因地、因人、因环境等各种主客观条件的情势来确定。这种艺术就是现代组织机构设计中的权变艺术。在发达国家，组织机构发展到今天，似乎已不大重视职责的正式分工，因而产生了日益注意弹性的设计。许多机械性的组织机构已被有机动性的组织机构所代替。
为什么要运用权变的组织设计艺术呢？这是因为组织结构乃是四种影响力量的函数。这四种影响力是：最高领导者的影响力量、员工的影响力量、组织任务的影响力量、客观环境的影响力量。
从最高领导者和员工的影响力量来看，假如某个组织的领导者认定自己的下属能力不大，而他本人能力又较强，那么，他设计出来的机构就比较明显地体现出综合性、集权性的特征；反之，如果这位领导者统御下属的能力较强，而下属也比较老练成熟、富有创造性，他就会采取一种便于分权和授权的组织设计。从组织的任务影响力来看也是这样，现代的组织原则是“因事分设机构”、“因事设人”。如果组织的任务复杂，规模庞大，机构设计也就要复杂些，配备的人员的素质相应地也要高些；反之，机构设计就可以简单些，对人员的要求也可以标准低一些。环境的影响力量，包括资源的供应状况、竞争状况、市场潜力状况、国家体制状况等，也对组织设计有着很大的影响。
上述四种力量，是彼此相互作用的因素，它们交织在一起，左右着组织机构设计。如果领导者考虑不到这些问题，或者对其判断发生失误，设计出来的组织机构就会不利于组织的生存和发展。面对这些因素的影响，有时候需要的是一种较为弹性的设计，如分权型设计，而有时需要一种刚性设计，如集权型设计。某种设计方法在此种情况下可能适用，而在另一种情况下可能就不适用了。所以说，组织机构的设计没有一种共同的、不变的模式，必须分析组织的各种内外在因素，综合地、巧妙地运用上述一系列设计艺术，才能保证机构设计的科学性和有效性。
三、领导班子结构的设计艺术
领导班子结构是由专业结构、年龄结构、智能结构、知识结构和素质结构等不同方面所组成的。领导班子结构的优化设计，乃是组织设计中的重要内容。
组织结构既包括“物的结构”，又包括“人的结构”。上一节中讨论了组织的物的结构——组织机构的设计艺术，在这一节再来讨论组织的人的结构——领导班子结构的设计艺术。
1.领导班子结构优化设计的意义
现代组织，必须有一个由多人组成的领导机构来承担整个组织的领导任务，这个由多人组成的领导机构，即为通常说的领导班子。这个领导机构中的成员各有不同的分工，组建一个领导班子需要总体设计。当为这个领导班子选配成员时，不仅要看每个人的素质和能力，而且还要按照群体优化组合的要求，进行合理搭配，组成一个“全才型”的领导集体。
领导班子优化组合设计具有重要意义。领导班子的整体效能往往取决于领导班子成员的结构方式。同是那些人，按照不同的方式组合，表现出来的效能大不一样。如果能将不同特长的人合理地搭配起来，便能做出多个单个人在孤立情况下做不到的事情。长期以来，人们往往把组织的领导班子看成是个体的简单集合，在审批干部、充实调整领导班子、挑选后备干部时，一般都采取零打碎敲、东拼西凑的办法，乃至拆东墙补西墙，既不善于将领导人才的个体放在一定的群体关系中考察，又不善于按群体优化的要求来选配领导人才，致使不少组织领导班子经过多次调整也不能解决问题。这种状况，无论如何，都不能发挥出领导班子的最佳效能。注重领导班子结构的优化设计，乃是组织设计中的重要内容。
2.领导班子结构优化设计的艺术
领导班子结构是由专业结构、年龄结构、智能结构、知识结构和素质结构等不同方面所组成的。所谓领导班子结构的优化设计，实际上就是这些不同方面不同结构的优化组合。
（1）领导班子的专业结构
专业结构是指领导班子内各类专长人员的比例，作为组织的领导集团，比较理想的是按其负担的职能，形成一个合理的比例构成。但是，如果把专业化理解为科技专家化，那就不对了。合理的专业结构，应该包括思想政治工作专家、财物管理专家、技术管理专家以及全面行政管理专家。由这样的专业人员组成的领导班子，才是理想的专业结构。
（2）领导班子的年龄结构
年龄结构就是指一个领导班子应由不同年龄的人按一定比例组成。领导班子成员不宜老化。老化的班子难以担负起领导现代化组织的重任，但也不是说组织领导班子成员越年轻越好。这就要注意纠正两种现象：一种是对老同志的无原则地照顾迁就；另一种是将年轻化理解成青年化，过早地提拔尚不成熟的青年人。一般而言，一个合理的年龄结构，应是经验比较丰富、年龄稍长些的人和奋发有为的年轻人，以及他们的中间层形成的一个“◇”形年龄结构。这样，既保证了班子总体的年轻化，又能够做到逐步更替、相对稳定，从而发挥出最优效能。
（3）领导班子的智能结构
智能是指人们获取知识和运用知识解决问题的能力。智能结构，就是指领导班子中各种不同智能类型的人的有机结合。有些人善于观察、推理，有很强的想象力、分析能力、综合能力和判断力，擅长于在实际工作中发现问题，分析问题，提出问题，这种人属于“探索型”，可以把他们叫做“思想家”；有些人善于根据任务和要求，率领和组织各方面的力量去加以实现，表现出很强的组织能力，这种人属于“组织型”，可以把他们叫做“组织家”；还有些人能够很快地理解领导意图和当前的需要，在工作中能踏踏实实地苦干，有较强的实践能力和实施能力，这种人属于“执行型”，可以把他们叫做“实干家”。作为一个组织的领导班子，如果大家都是“执行型”，只擅长于实干，不善于作决策，就可能是忙忙碌碌，劳而无功，这样的班子是不理想的。假若都是探索型，大家都善于构想，不善于组织实施，这样的班子也不是有效的。理想的智能结构，应该是由思想解放、敢于开拓的“思想家”和忠心耿耿、埋头苦干的实干家所组成的。
（4）领导班子的知识结构
一个领导班子不可能也不需要所有成员都具有同等的知识水平。实践证明，领导和管理现代组织需要一大批“T”型人才，即一方面知识面广博(用“—”来表示)，同时专业知识又渊博(用“|”来表示)的人才，但这类人才是比较少的。我们可以采用知识组合的办法，把知识面较宽、接受新事物较为敏感的、但缺少专业深度的“—”型人才和专业上有相当深度的“|”型人才组成紧密配合的“T”型领导班子。这样，便能较好地适应现代组织对领导班子各方面的要求。
（5）领导班子的素质结构
素质结构是指领导班子要在性格、志趣、气质、风度等方面保持协调一致。作为领导者，必须具有冷静的头脑、不断创新的进取心、不怕风险的决断魄力，处事公正，奖罚分明，并有豁达大度的宽容精神等。完全具备这些素质的人是很少的，这就要求领导班子内具有这样或那样素质的成员相互补充，在领导作风、性格气质等方面讲究巧妙的搭配。比如说，在作风上，有人大刀阔斧，雷厉风行；有人骁勇善战，能攻敢闯等。这样组成的领导班子，才是一个领导能力强、工作效率高、团结协作的理想集体。领导班子内部决不允许有那些八面玲珑、吹吹拍拍、投机钻营的人，或者那些在工作上主观武断、刚愎自用、很难与人共事的人。
有些领导班子就其每个“零件”而言，都还不错，但组装成“机器”，却运转不灵。这种现象表明，问题很可能出现在“组装”上，形成了“内耗型”结构，其整体工作效能用一个数学式子表示，就是1 1＜2.“内耗型”的领导班子，是我们在选配班子时应该力求避免的。
总之，在选配组织的领导班子时，要用系统的观点，对整个群体结构作全面考虑，作整体设计，不能只强调某些方面而不顾其他。组建领导班子要有一个共同的要求，但不等于说任何单位都只能千篇一律，不同职能、不同层次的群体，应有所侧重并且在要求的程度上也应有所不同。
3.领导班子结构设计中需要注意的问题
（1）切忌设置过多的副职
副职设置过多，超过了实际工作的需要，这是当前组织设计中的一大弊病。在大多数情况下，副职设置过多都将发生内耗，从而不仅不能把工作做好，反而会把事情搞糟。
首先，副职多，容易造成人浮于事，使一件事推来推去，一个文件传来传去，最后没有人办事，出了问题大家负责，共同承担，实际上等于谁也不负责。其次，副职过多，造成分工过细，每个人只管自己分工的工作，而不过问其他方面的事情，协调不好，就会出现“一人一把号，各吹各的调”的状况；甚至会出现不顾整体、互相削弱力量、无法形成合力的状况。再次，副职过多，下级的“婆婆”也多，往往使下级无所适从，特别是在副职之间存在着抵触和摩擦的情况下，下级在接受领导时，就要花费很大的气力去顾及上级副职之间的关系平衡；在下级不愿得罪任何一个上级领导时，往往会煞费苦心地寻找一个“几全其美”的方法进行协调，而这种几全其美的方法多是效率平平。总之，副职过多，弊多益少，容易导致整个领导班子效率低。
（2）切忌一人兼职过多
有些领导者过分相信自己或某一个人，把应该由别人做的事情也揽过来，身兼数职，结果扰乱了领导层次。领导人兼职有两种情况，一种是纵向兼职，另一种是横向兼职。
纵向兼职，就是一个领导人身兼两级职务。在这种情况下，领导人在商量工作或找人谈话时，不可能每次都解释他这次是以哪一级身份说话，下级或平级也无法判断他是在哪个级别上说话，因而常常导致误会。凡是纵向兼职的，除非在某个职务上什么也不管，即虚有其职，否则，就必然会产生混乱。此外，兼职后，哪一级的会议都要参加，只有发言权，并无任何职权，对组织无任何好处，个人的时间也被浪费掉。如果仅仅是为了地位和待遇而兼职，那么就应该把他们看做部门内多余的人了。
横向兼职，就是一个领导人兼任两个平级单位的领导职务。无论这位领导人多么公平，两个单位的下属都会埋怨他厚此薄彼。又因一人要关照两个单位的工作，当两个单位同时需要他时，就很难兼顾。此外，因下属人员过多，工作很难照顾到，也会影响组织的效率。
（3）切忌没有“参谋部”
有人把参谋部称为领导者的“外脑”，即领导者大脑的补充和扩展。作为一个组织的领导者有两项重要职能：一是谋略；二是实施。这两个方面往往互相牵扯精力，领导者有时虽然勾画出了战略规划的轮廓，但由于实施性的工作忙，很难有时间进行深入的研究。在这种情况下，单靠领导者个人“拍脑袋”，就容易陷入个人的片面性之中，“智者千虑，必有一失”。因此，正确运用专家班子的作用，就成了领导者有效地发挥自己主导作用的一条重要途径。
