公司的管理层是一种特殊的团队，其成员都是管理者，大家共同承担重大决策事务，各自分享一部分权力，既要相互支持，也要相互牵制。所以，必须有一个科学、合理的结构，才能充分发挥其领导效能。
实现公司管理层结构优化
公司管理层结构优化，就是管理层的构成方式及其成员在管理层内部的排列组合情况。根据管理层职能的需要，其结构必须实现科学化。实现管理层的优化要重点注意四个方面：
第一，先设计结构后考虑具体人选。组建伊始，先要考虑这个管理层的职能具体是什么，然后根据它的职能，设计这个管理层的结构，从年龄、知识、专业、智能、气质等几个方面，看看都需要一些什么样类型的管理者，每个类型的管理者的比例各占多少，怎么样搭配更合理，对主要领导和一般成员分别提出不同的具体标准和要求。
第二，不要只重视个人素质。很多单位调整领导班子的过程，常常可以看到这样的情况：一个新建的管理层，从每个成员的素质上看，都是不错的，但是工作起来，却很不协调，干不好事业，打不开局面。其中，一个很重要的原因，就是没有从结构角度考虑问题，班子成员之间组合得不科学，结构不合理。事实证明，只有既重视个人素质，又用心研究如何科学组合、合理分配，才会组建一个高效能的班子。
第三，多方面考虑，统筹兼顾。过去在调整管理层时，缺乏系统的观点，不注意年龄结构、知识结构、专业结构、智能结构、气质结构等五方面之间的内在联系，不注意子结构与总结构之间的联系，往往孤立地、片面地强调某个方面，忽视其他方面。班子结构是由这五个方面构成的有机统一体，他们之间互相依赖，互相促进，互相制约，不能把它们割裂，必须统筹兼顾，全面安排，既要从各个侧面去考虑，更要从总体上去把握。
最后，要由一种模式变为多种模式。事物是有差别的，所以做事情也要有区别，没有区别就没有政策。领导班子是分类型、分层次、分行业的，其职能各有不同。要树立多模式化的观念，按照不同类型班子所担负的不同职能来设计不同特点的科学结构。
妥善解决管理层的内耗
在组织设计中尽可能选择在知识结构、智能结构和年龄、气质、性格等方面有一定差异的人组成领导班子。同时，要解决好管理层比例失调的问题，一方面要及时补充结构中的空缺部位，另一方面还要根据管理层的既定功能，大力减少多余人员，使其在结构上达到最佳组合状态，提高整体功能。
还要在提高整体效能的前提下，对领导班子结构中的位置差异状况进行合理、有效地调整。根据领导成员的专长或优势，打破原有的格局，重新分工定位，按每个个体的智能结构，将其安置在相应的岗位上，实行结构优化。
领导者要在克服内耗上起表率作用。人人都从自我做起，既与人为善，又要做事业上的诤友。要强化约束机制。决策讲民主，指挥要统一，办事要透明。使领导班子的整体功能得到最大程度的发挥。
解决管理层内耗的方法
第一，以冷制热法。
在激化了的矛盾面前，一时不好解决问题的情况下，作为冲突双方要能理智地控制自己，冷静地思考，作为主要领导者要设法“冷却降温”，而后再“釜底抽薪”。运用这种方法的核心是制怒。
第二，黄牌警告法。
对冲突不止，且日趋加剧的双方，在批评教育的基础上，采取一定的行政手段和组织措施。如民主会诊、责令检查和“最后通牒”等出示黄牌警告的方法。
第三，彼此退让法。
领导者个人发现自己在冲突中处于理亏地步时，应该有正视错误的勇气，然而在冲突之中主动退让是很难的，特别是职务相当的领导干部之间。这时就需要领导集体或威望高的领导者出面调解，迫使冲突双方各自退让一步，达到彼此可以接受的协议。采取此法，关键是把握好适度点。一是看冲突双方的“调子”高低，分析双方的起初意图；二是视冲突的事实和抑制冲突的气氛对双方心理的影响程度，分别向他们提出降低“调子”的初步意见；三是在冲突双方或一方暂不接受调解意见的僵持阶段，可以采取欲擒故纵的临时措施，明松暗紧施加压力，促其早转弯子。
当领导成员之间的意见或主张利弊并存时，往往会产生争执或冲突，双方都应明确认识到自己或对方主张存在的利弊，诚心诚意地收回或部分收回原来的意见或主张，最后形成的决定要集中大家的长处，体现集体的智慧，使冲突变成积极的有利因素。
自我补偿法
领导个人意见被领导集体否定后，领导个人为了缓和心理冲突，可以改变原有的意见和主张，提出新的认识、可能被大家接受的意见或主张来补偿。作为领导集体则应慎重考虑这种新的意见和主张，尽可能使领导个人与领导集体取得一致性意见。
抑相制将法
为避免冲突恶化，主要领导者在调解过程中，可对其中一方高标准、严要求，让其充当顾大局的“蔺相如”，以其宽容大度的高姿态，来感化“廉颇”，使他翻然悔悟，知错改错，实现“将相和”。但这样做应有先决条件，即一方政治觉悟较高，一经点拨便能识大体、顾大局，调解者可以对其施加压力影响；而另一方也要是能屈能伸的“大丈夫”——虽倔犟、刻板，甚至有恃无恐，但只要“惊回首”，便有负荆请罪的勇气。
