信息时代的到来，单纯的基于资源的企业观已不能很好地为企业发展提供依据。国外一些学者对IBM、德州仪器、飞利浦等按基于资源的企业观从事经营的企业进行实证研究后发现，单纯的资源战略并不能支持明显的经营优势。市场上的赢家是那些能快速反应、灵活进行产品创新的企业。与他们的经营优势相应的是有效协调和再分配内、外部资源的管理能力。
正是在这种背景下，人们逐渐更加关注于企业获得和保持经营优势的能力。许多关卡企业能力的见解应运而生。在企业能力理论中，影响较大的是核心能力理论和动态能力理论。
普拉哈拉德（C。K。Prahalad）和哈默（Gary hamel）在1990年首先提出了核心能力理论。他们认为企业的经营能力足一个组织中的累积性知识，特别是关于协调不同生产技能，进行有机结合的知识。他们希望通过“知识”的整合来使企业具备独特的、不可仿制的经营能力，从而获得长期的经营优势。当然，此处的知识是广义的，不仅包括通常意义上的科技和工艺，而且包含营销网络等等。核心能力与技术流、组织作业以及企业价值观念的传递密切相关，是沟通、参与和对跨组织工作的深层次认同。核心能力置于企业就像主干置于大树，提供营养保持企业稳定的要素是核心能力，而最终产品是花、叶和果。如果只注意到最终产品，那就可能会对自身和其他企业的实力产生错误估计，从而导致不正确的战略取向。
普拉哈拉德和哈默认为核心能力有三个判别标准：
·能为将来进入某个市场提供潜在途径；
·有助于企业理解最终产品用户需要的是什么；
·其他企业难以模仿。
普拉哈拉德和哈默解释了核心能力、核心产品和最终产品三者之间的关系。
他们认为核心能力是企业经营优势的源泉，最终产品是企业在市场上的表现，核心产品是使最终产品获得增值的关键部件或装配技术。例如，日本本田汽车公司的最终产品是摩托车，而它的核心产品则可能是供摩托车等使用的发动机。
如果一个公司想保持自己的经营优势，就需要在上述三个层面上都成为强者。从全球化经营的角度来看。核心能力主要体现在研发能力上，如荷兰飞利浦公司的光学介质研究能力，日本索尼公司的微型发动机的开发及微处理过程的控制能力等都是他们各自企业的核心能力。要保持核心能力方面的优势，企业需要为自己的核心产品在全球范围内寻求最大化的生产和运用。现在很多跨国公司在世界的不同地方都没有使用本集团核心产品的生产基地，为不同的外部客户提供核心产品将有助于核心能力的延伸和提高。控制最终产品则有利于确立其在市场的地位。
如果说核心能力理论较为倾向于从内到外的优势展现思路，那么动态能力理论则更强调适应企业的变化。强调企业现存能力在很大程度上受到企业能发展何种新能力以及企业能以什么速度构造新能力的双重影响。蒂斯等学者认为核心能力是企业所具有的与众不同的技能以及相互补充的资产和惯例的一个系统。这一系统能够使企业在某些行业拥有经营能力和持续优势。核心能力反映的是企业能够做好什么。而成功的企业不仅仅是既有能力的显现。而是具有某些培养和改善其核心能力的能力。这是动态能力与核心能力之间的差异。
从企业演进的观点看，核心能力对应的是相对较为稳定的企业惯例，包括对既有资源的开发和利用。这些企业资源可以重复再生，并自然增值。在外部经营环境相对较为稳定的情况下，企业可以凭借核心能力来维持经营优势。但足，当外部经营环境更加复杂、多变，更加动态、多样的时候，企业便需要拥有培养和改善核心能力的能力，这种能力就是动态能力。动态能力主要指企业所拥有的更加具有变革性的惯例，这些惯例是能够提供促进创新和产生新能力的基础，也正是在这一意义上，蒂斯等人将企业的动态能力视为一种学习的能力、适应的能力和发展、创新的能力。
对于企业经营优势的培养来说，动态能力的作用在于发展新的核心能力以适应外部经营环境的变化。而核心能力则是企业形成动态能力、建构经营优势的基础。我们甚至可以认为，企业的经营战略是在企业已有核心能力的基础上，根据企业的经营目标对外部经营环境做出有效应对的选择。而实现这一选择的过程就是企业运用其动态能力，重新培养、开发和利用核心能力的过程，同时也是企业在新的经营环境下形成新的核心能力的过程。因此，动态能力是企业培养、维持核心能力的手段，而新的核心能力的形成则是动态能力发展的结果。
简单地说，企业的合作能力就是企业对外从事合作经营的素质和潜力。它是企业经营能力的一部分。企业的合作能力通常表现为两种形态：一是它能对企业内部的各种资源、技术和知识进行有效地协调和控制，二是它能在企业合作经营中发挥作用，合作能力使企业能够选择合适的合作伙伴，采用一定的合作形式进行有效的合作经营。合作能力的内涵不仅包括对企业内部资源和知识的有效组织与使用，还包括能有效地与外部环境进行交流和沟通。因此，合作能力跨越了市场和企业两极，建立了两者之间的紧密互动。
合作能力与企业的目标和战略密切相关，一个企业的经营优势表现为产品的质量和价格。但是，企业长期的经营优势部分来源于它与其他企业合作的能力，即识别、把握合作机会并通过沟通和控制使企业的合作能力和核心能力得以构建并充分发挥，实现自己的经营目标。
企业的合作能力还和它的核心能力成正比。企业的核心能力强，专有技术诀窍多，使对手难以模仿和复制，企业就有更多的本钱去和别人合作。
显然，核心能力理论和动态能力理论是讨论企业合作能力的基础理论之一。例如，核心能力理论本身就是对沟通、参与和对跨组织上的认同。而沟通、参与和认同的动因是对企业内外部知识和有形资产的协调与整合，以产生更有效率的经营运作方式，使企业不断创造新的经营优势。而动态能力理论则认为企业的组织资本和社会资本十分重要，看一个企业的能力应该主要从其组织结构和管理程序上看守由于受到企业资产状况和企业行进路径的制约，企业组织经营的过程才是能够解释经营优势的关键所在。企业在市场上的表现不是单一的动作可以概括的。蒂斯认为组织过程有三个任务：协调（整合）、学习和重新配置。这三个任务是你中有我，我中有你，一般其中任何一个任务的完成都需要其他任务的同时完成。
合作能力与运用于合作的资源有所不同，合作能力告诉企业如何解决企业内部协调和企业之间合作中的各种难题。就像一个人在学校常常考试得高分并不一定代表他有比别人更高的能量一样，资源不会自动变成财富。“问渠哪得清如许，为有源头活水来，”合作能力就是使渠清的根本原因。所以企业能否通过合作的方式取得长期的成功在于能否不断地去创造和拓展自身的合作能力。
合作能力本身能够自我积累。它能促进企业的学习。对企业知识的协调和整合将增加企业知识系统之间的内部关联，学习是企业知识产生增长的主要过程：一方面，学习是对其他个体的模仿与超越；另一方面，学习高精尖表现为人们联合起来解决复杂的问题的机制与过程，是一种自我研究和探索的活动。学习也有助于识别新的经营机会。学习能力的增强将增加企业的战略柔性，从而使企业的合作能力得到不断的修正或超越。
