中国的方太犹如历经百年不衰的美国福特一样，正在锻造企业传承、事业交接的神话。在这个传承的过程中，方太选择了“子承父业”的二次创业方式，并在原有企业的基础上，顺利完成企业的交接班，作为“民企二代”的茅忠群，积极革新家族制企业管理方式，在企业转型中掘得第二桶金。
在过去的几年里，众人的目光都集中在方太神话的创造人茅理翔身上，而这个神话的发展人茅忠群，则在一边默默地承继着父亲的事业前进。有人说茅理翔本身的经历是一部传奇，那么，茅忠群领导着企业转型，他要在企业转型中掘得第二桶金是正在谱写着另一部传奇。
茅理翔于1985年创办了慈溪无线电九厂，1992年无线电九厂改名为飞翔集团，生产的电子点火枪在最辉煌的时候曾创下全球销售第一的成绩。茅理翔历经千辛万苦做出市场，不久却冒出30多家企业一起上电子点火枪这个项目。市场的残酷变化，使这位“世界点火枪大王”意识到，如果不想走到穷途末路的地步，公司就必须进行调整。1995年，在第一次创业整整10年后，茅理翔意识到，二次创业摆在了自己的面前。与此同时，他也感到自己有点力不从心，自己的事业确实需要人来继承，需要人来帮助，需要新的脑力、新的思想注入。此时，他想到的不是别人，而是自己的儿子——茅忠群。茅理翔说：中国的职业经理人缺乏信用和有效的制约机制。因此，在他看来，儿子来接班是最合适的。
让儿子到家族企业中来，一开始并不那么顺利。茅忠群觉得一个名牌大学的硕士毕业生回到乡镇企业，着实让自己当时强烈向往大企业、大城市发展的“虚荣心”挂不住。可家族的责任感、使命感又不断地促使他要回家帮一把。不管相信与否，人是生来就有使命感的，至少在很多欧美家族企业的继承人心中，这已经成为一条真理。这两种矛盾的心理让茅忠群整整一个假期坐立不安，不断地在公司上下转来转去。而后，在母亲出面说服下，在自己全面衡量之后，他觉得去留洋读博，自己大好的青春会被耽误，而且父亲的平台与各方面资源，可以让自己离成功更近一步，于是他要留下来做一个 “社会博士”、“创业博士”，这是他给自己人生的一个新定位。
和很多家族企业面临的交接班问题不一样，茅忠群来到父亲的企业，一开始不是继承或者“守业”，而是要进行第二次创业，茅忠群必须和父亲重新打一片天下。显然，这是一件艰难和冒险的事情。茅理翔说：“我也很担心，如果失败的话，关系到儿子的前途。”
在创业之初，茅忠群向父亲开出条件：第一，必须跳出以前，另外成立一个独立的品牌。第二，另起炉灶。老员工不要，亲戚不能进入。第三，关于方太方向性的决策，要由他说了算。这样的权力重心转移，茅理翔只是想了想后马上就调整过来了。他支持儿子的决定，既然已经选择了“交”，又有什么好顾虑的，他不要给儿子留下太多的后遗症。
有人说，从一个家族制企业转向现代管理企业的过程中，茅理翔在得到了事业巨大成功的同时，失去的却是家庭的包容、母亲的信任以及兄弟们的理解。面对这样强大的家庭、社会压力，茅理翔说，他曾有过情感上的动摇，但在实际操作上是绝没有动摇的。在看到了众多国内外家族制企业的失败后，茅理翔坚信中国传统文化中的“树大分枝”说法。因此，他在做了很多研究后非常赞同并支持儿子的做法。
茅忠群说：“亲戚不能进入”就是方太的规则，这就犹如游戏规则，这是不能论证对与错的，定下了这个规则是为了更好地“玩”这场游戏。茅忠群这种对于家族企业的挑战，使方太取得了今天的成功。
如今的茅理翔与茅忠群，这对父与子，在传与承的过程中，各自扮演着不同的角色：茅理翔——决策把握者，茅忠群 ——决策执行者。父亲在“传”中创造着方太新的传奇，儿子在“承”中撰写着方太与众不同的新篇章。
在方太创立初期，在权力重心逐渐向小茅转移的时候，老茅承认开始有点失落，离开了企业这个舞台，自己的个人价值将在哪里实现？是真的退休了吗，还是继续寻求自己人生的另一个舞台？另外，要把企业完全交给儿子，而不留下任何的后遗症，自己怎么做才最好？怎样才能避免出现两个中心？
茅理翔当过教师，他在深思熟虑后，决定让自己转换舞台——走上讲坛。现在的茅理翔虽然在公司决策上露面少了，但在讲坛上出现的频率高了。他自豪地说自己是中国所有企业家中讲课频率最高和受欢迎程度最高的非专业教授。他笑着说，他现在都分不清自己到底是企业家，还是教授或是思想家了。他每天都沉浸在这种推广文化的快乐当中，找到了后半生的价值体现舞台。他说：“我选择讲课原因有三个：第一，是自我调节的方式。第二，这种方式排除了企业出现两个中心的弊端，当我长期在外后，员工们也就相信董事长真的是退了。第三，我要吸收更多的营养，在大学讲课无疑是最好的方式。”
这种特殊的传承保证，有它的偶然性，也有它的必然性。而如今的茅理翔在推广“方太”的文化，茅忠群则在推销自己的产品。这对父与子，在“方太”这个舞台上，各自肩负着企业的使命，保证着企业的顺利过渡与发展。
方太的成功传承，不仅指他们完成了企业的交接工作，还有在继承中不断创新。
在家族制问题上，茅理翔的成功和过人之处，在于他用自己的思想把握实践，走出了一条中国一般私营企业难以逾越的道路，从而跳出了一般中国私营企业难以挣脱的怪圈。
茅理翔“家族论”的精髓在于严格地区分开了家族制和家族化问题。家族制本身并没有任何过错，但在中国的家族制里，最容易产生的问题就是“任人唯亲”。
据美国管理学家统计，国际上80%以上的企业是家族企业。所有权上实行家族制。在管理上反对家族化，这正是国际上成功的家族公司走过的路，管理上的社会化是家族公司繁荣昌盛、长治久安的法宝。作为“民企二代”的茅忠群，在父亲创办的家族企业的基础上，成功地改革了家族制企业的管理方式掘得第二桶金。
