在我们的头脑里，“人治”是一个臭名昭著的贬义词。这种负面的刻板印象由来已久。
“人治”这个词，最初应用于政治治理领域，与之相对的是“法治”。“人治”与“法治”的分歧论争早已存在，当这两个概念被引入企业管理领域后，“制度化的管理”就相当于“法治”，而“人治”依然是“人治”。
那么，到底什么是人治呢？
简单地来理解，人治就是以个人的意志或情绪状态（喜怒哀乐）来对一个群体或组织进行治理。每个人都是一个独特的个体，世界观、价值观、人生观均各不同，人的情绪状态也随时会发生变化。如果把对企业的管理建立在这样的基础上，显然就充满了不确定因素。
从这个角度来看，海底捞就是一个充满了人治色彩的企业。
开除、提拔、师徒制与责骂管理开除、提拔、师徒制与责骂管理
事实胜于雄辩，我们先来看看海底捞的几个相关案例。黄铁鹰：《海底捞你学不会》，中信出版社2011年3月第1版，第97页、63页、179页。
开除员工在任何企业里都不是一件小事。
海底捞北京小区曾经制定过一系列员工行为规范，比如，过马路不许闯红灯、不许踩草坪、不许随地吐痰等。推出这些规定的本意是要约束员工的行为，以免本地人看不起这些外来的打工者。
有一天，一名员工踩了草坪，身为北京小区经理的谢英就让他在员工大会上做检讨。但是这名员工不肯这样做。谢英一气之下，就作出了开除他的决定。
随后，谢英的顶头上司——北京大区经理袁华强得知此事后，认为不应该开除。他与那名员工做了深入的沟通后，将他调到另外一个门店工作。这名员工后来成了为海底捞工作4年多的老员工。
这是一个发人深省的管理故事。
谢英后来感悟说：“这件事让我明白了，作为一个领导，我们必须有宽容之心，不能因为手上有权就滥用。如果这名员工被我开除了，不仅海底捞会损失一名好员工。他心里也会留下阴影，他的命运也会走到另外一条道路上。”
但我们的反应却不止如此。
如果用“制度化的思维”来发问，第一个问题就是：这名员工到底该不该开除？或者说，到底是踩草坪要开除，还是不检讨要开除？
显然，在海底捞的框架里很难回答这个问题，或者说，没有固定的标准答案。谢英是一个小区经理，管辖着6家门店，近千名员工。袁华强是北京大区总经理，管辖着2 000名员工。他们两人都是海底捞为数不多的高管，但两人的答案截然相反。最终，“官大一级压死人”，还是袁华强说了算。
第二个问题是：谢英有没有权力开除这名员工？
从谢英自己的感悟中，可以看出，她认为自己是有权的。但“作为一个领导，不能因为手上有权就滥用”。那么，“不滥用权力”又由谁来监督呢？从现实的情况来看，谢英已经作出了开除的决定。如果袁华强后来不插手此事，那么，开除就成为定局，谢英也不会在后来反思自己是否滥用了权力。在作出决定的那一刻，她一定认为自己是正确的，绝没有滥用权力。反过来，袁华强有没有在谢英已经作出了开除决定后再次作出“不开除”决定的权力呢？从事实来看，他做到了这一点。
但回顾整个过程，无论是开除，还是不开除，身处事件中心的这名违纪员工都不清楚自己的行为到底是不是够得上开除。所以，无论他是走是留，都没法搞清楚海底捞的管理底线。因为这是因人而异，随机而变的。
这一事件也为海底捞的管理蒙上了一层浓厚的人治色彩。
开除是如此，我们再来看一个关于“提拔”的故事。
提拔，即晋升，也是组织中的重大事项。这个故事还是与谢英有关。
谢英刚进入海底捞的时候负责做员工餐，因为工作表现不佳，差点就被辞退。她做了两年多的员工餐后，公司又安排她做前厅的服务员，可是没过几天，张勇就提出让她担任大堂经理。
这一跨越式的快速提升把谢英吓坏了，她偷偷找到店长说不敢。
那么，谢英为什么“坐着火箭”上升呢？
谢英反复思考后，找到了答案：“我后来也在想张总为什么提拔我。那时海底捞只有三四家店，张总经常来我们店里看。我的工作很单一，就是做员工餐。而员工餐做完后，我每天至少还主动帮忙做三四项工作，比如帮助厨师切菜，因为我做饭的地点也在餐厅厨房；我还帮着洗漏勺，帮服务员发毛巾，总之，凡是我能做的，我都帮着做……可能是张总经常到那个店，观察到了。有一天张总为领班开会，也通知我参加。当时把我吓惨了！进屋时，我们领班说，谢英你怎么来了？我说，不知道，张总让我来开会。当时开会每个人都发言，张总也让我发言。他可能觉得我的发言还不错，以后每次开领班会，都会把我叫上。几次下来，就决定让我当大堂经理。”
尽管谢英找到了答案，但这个答案并不具备100%的准确性。因为她的话语中有好几个“可能”。也就是说，就连她本人，其实也还没有真正搞清楚快速提升的原因。
当谢英提出不敢担任大堂经理后，张勇明确地告诉她，不行，必须做。谢英只能从命。今天的谢英已经成为海底捞优秀的高管。从结果反推，当初张勇的决定似乎是正确的。但是，以谢英的表现及能力，当初到底该不该获得如此快速的提升呢？这还是一个不解之谜，因为我们没法从海底捞的制度上找到明确的依据。而人的潜力是很大的，到底能够达到什么样的成就，和所处的组织平台也大有关系。当平台足够高，资源足够多，个人又很努力，其潜力就能更好地发挥出来。所以，客观地说，我们其实不能以谢英今天的成功来反证当初对她的提升是绝对正确的。
这一案例，也折射出海底捞无处不在的“人治”色彩。
而最能体现海底捞“人治”管理风格的莫过于一次旅游事件了。
这次的主角是张勇和杨小丽。这两个人目前是海底捞最高的两位领导者，为海底捞的快速发展作出了巨大的贡献。
一次，张勇带着高管去四川的一个高原旅游。大家边走边唱，心情十分轻松。杨小丽随手摘了路边的一束野花。张勇一下子翻脸了，高声责备杨小丽：这么寒冷，海拔这么高的地方，长一束花容易吗？你怎么可以随手毁掉一个生命？你的素质这么低！
但这还没完，在整个旅途中，张勇喋喋不休，当着所有干部的面，把海底捞这位“一人之下，万人之上”的副总经理骂哭了。整个旅游的气氛都被这一场怒骂毁掉了。
张勇的批评不无道理，但杨小丽也是属于无心之失，说过几句也就可以了。最重要的是，张勇丝毫不留情面，暴风骤雨式的公开责骂，伤害的不仅仅是杨小丽的自尊心，也严重伤害了她的管理者形象。
张勇这样“暴君式”的管理风格，除了让我们贴上一个“人治”的标签外，还能做什么呢？
（组织内的上行下效，使得海底捞内部形成了一种“责骂文化”，即“骂你，说明重视你；骂你，你才能进步”。海底捞的干部们甚至有这样一句话：“我们的优点是愿意挨骂，缺点是不会辩解。”）
窥一叶而知秋至，窥一斑而知全豹，上述三个故事虽然只是海底捞的小小缩影，却足以让我们相信海底捞确实是一个充满了人治色彩的企业。
在海底捞里，还能看到小农时代的师徒制的身影。比如，杨小丽就是张勇的徒弟，而袁华强就是杨小丽的徒弟。虽然张勇的徒弟不止杨小丽一个人，杨小丽的徒弟也不仅袁华强一个人，但这多少会给人一种任人唯亲的感觉。
利用师徒制培养人才这种方式在海底捞被用到了极致。每个小区经理必须带徒弟。当他下面的一个徒弟培养成熟出师后，一旦有新店开张，这个徒弟就会被任命为新门店的经理。这样，如果一个小区经理善于带徒弟，就可以多管几家门店。当小区经理源源不断地培养出合格的徒弟（能够胜任门店管理工作的经理人才），就有机会成为大区经理。
海底捞目前总共有三个大区：郑州大区、北京大区、上海大区，由这三个大区来管辖下面的小区。奇怪的是，距离北京很近的天津小区，却不归北京大区管，而是归远隔千里的郑州大区管。这个怪现象就是由师徒制造成的。道理很简单，天津小区的经理是郑州大区的经理带出来的徒弟！
在现代企业管理中，已经很少见到师徒制的踪影了。而海底捞对此的“执迷不悔”显然加重了其“人治”的色彩。
而海底捞最令人感到不可思议的是（这里的人不是指一般的人，而是指对企业管理有着较为深厚的思想研究或实践经验的人）：海底捞居然不考核门店的营业额与利润！
张勇就曾亲口说过这样一段话：“我们不仅不考核各门店的利润，也不考核营业额和餐饮业经常用的一些KPI，比如单客消费额等。”当然，海底捞也有考核，但其考核却主要是通过上级（多层次）领导以充满主观性的“巡店目测”方式来进行。
这简直就是天方夜谭！
除了极少数的一些由国家控制的，事关国计民生基础服务的企业，哪一家企业不是以营利为目的才成立的呢？
但是，“沉迷”于人治，不考核营业额与利润的海底捞，却取得了快速成长。不但营业额从2008年的3亿元骤增至2009年的10亿元，而且门店数量的扩张也在加速，很多城市中都出现顾客期盼已久的海底捞的身影。
于是，悖论如影附形，随之而来。
按照我们惯常的观察与理解，像这样的“人治”企业，根本不可能在商场中呼风唤雨，创造辉煌的。但海底捞的成功已经无可否认地鲜活地展示在我们面前：
科学管理溯源科学管理溯源
要解答这个悖论，我们首先就得搞清楚所谓的科学管理到底是什么，是在什么背景下产生的，在其产生后的100年内又经历了什么样的演变。
说到科学管理，首先要提到一个叫做弗雷德里克·泰勒（FrederickWinslowTaylor）的人，他被称为“科学管理之父”。
泰勒于1856年3月20日出生在美国费城，中学毕业后考上哈佛大学法律系，但因眼疾而被迫退学。1875年，他进入一家小机械厂当徒工，1878年转入费城米德瓦尔钢铁厂（MidvaleSteelWorks）当机械工人，他在该厂一直干到1897年。在此期间，他先后被提升为车间管理员、小组长、工长、技师、制图主任和总工程师。这些经历，使他有充分的机会直接了解工厂与工人的种种问题。
当时，美国工业出现了前所未有的资本积累和工业技术进步，大规模生产雏形初现。但是，如何来发展、组织、控制大规模生产的管理素养却极度缺乏。而且，资本家与工人之间的关系也日渐紧张，日趋对立。资本家不知道工人一天到底能干多少活，总是嫌工人干活少，拿钱多，于是就通过延长劳动时间、增加劳动强度来加重对工人的剥削。而工人也不确切知道自己一天到底能干多少活，却总认为自己干活多，拿钱少。为了应对资本家的剥削，工人就用“磨洋工”来消极对抗。劳资双方的误解与矛盾，直接造成生产效率非常低下。
勤于思考的泰勒从中发现了改善劳资关系、提高生产效率的方法，科学管理的萌芽也就此生发。
1898年，泰勒受雇于伯利恒钢铁公司（BethlehemSteelCompany），开始进行了著名的“搬运生铁块试验”和“铁锹试验”。
搬运生铁块试验，是在这家公司的五座高炉的产品搬运班组，约75名工人中进行的。这一研究通过改进操作方法，训练工人，使得生铁块的搬运量提高3倍。
铁锹试验是在系统地研究铲上负载后，研究各种材料能够达到标准负载的锹的形状、规格，以及各种原料装锹的最好方法的问题。泰勒对每一套动作的精确时间做了研究，从而得出了一个“一流工人”每天应该完成的工作量。这一研究取得了惊人的效果：堆料场的劳动力从400—600人减少为140人，平均每人每天的操作量从16吨提高到59吨，每个工人的日工资从1.15美元提高到1.88美元。
1911年，泰勒出版了《科学管理原理》（ThePrinciplesofScientificManagement）一书，这标志着科学管理思想的正式诞生。
泰勒的科学管理思想一般被称为“泰勒制”（也被译为“泰罗制”），其主要内容如下：
1.劳动方法标准化
通过对动作的分析仔细研究工人的操作顺序和方法，以求找出最合理的肢体运动路线和加工方法以及应用的工具，剔除多余和不合理的动作。在大量分析的基础上，制定标准操作规范和程序并普遍推行。
比如，泰勒从铲料试验中发现工人每锹铲起21磅重的物料，效率最高，于是制造了大小不同类型的铁锹，以适应各种比重不同物料的铲装，使工人每锹都能铲起21磅重的物料。又比如，泰勒通过对金属切削加工的大量观测和分析，提出了完成全部工序的每个工步、操作动作、刀具选用和切削用量，并依此制定了操作标准和切削规范。
2．制定工作标准时间
泰勒研究了操作时间。他挑选技术熟练的强壮工人，要求他们紧张地操作，同时用几分之一秒的时间为单位，记录每道工序、每个动作所需要的时间，加上适当的休息、调整、熟悉操作过程等额外时间，经过周密分析，制定出完成每个标准动作所需要的标准时间，作为定额管理和支付工资的依据。
3.实行有差别的计件工资
对按操作标准和工时定额完成计划工作量的工人，以较高的工资率支付工资，对不能完成生产定额的工人，以较低的工资率支付工资，以鼓励工人提高生产效率。
4.挑选和培训工人
严格挑选工人，使他能胜任所承担的工作。对选定的工人采取课堂教育和现场操作相结合的方式，按规定的操作标准进行技术培训，改变师傅带徒弟的传统做法。
5.管理和执行分工
泰勒主张一切工作都应通过考察，明确职责分工。他对管理人员和工人的工作进行了研究，明确划分管理职能和执行职能，并建立生产控制、成本计算和质量控制的基本制度。
在这五项内容中，我们仿佛又看见了“极致量化的幽灵”，实际上，这是西方哲学的定量思维在企业管理上的第一次系统应用。泰勒制之所以诞生在西方，和西方哲学的这种原初影响是分不开的。泰勒正是将管理工作视为自然科学的一个门类，才开创出了量化管理。
所以，《财富》杂志后来会这样评价这位“科学管理之父”：
泰勒的影响无处不在：他的思想决定了麦当劳餐厅对厨师翻烤汉堡包数量的期望，决定了电话公司希望接线员能接通多少个电话……
管理的一般原则管理的一般原则
除了泰勒这位“父亲”之外，现代管理学还有另一位“父亲”，他就是被称为“过程管理之父”的亨利·法约尔（HenryFayol）。
