在前面的章节中，我们提出了海底捞的三大悖论，并通过对悖论的剖析解答揭开了海底捞的成功之谜。但是，如果海底捞的成功策略只是适用于其自身，而不能为其他的餐饮企业乃至整个服务行业提供有参考价值的帮助，那么我们费尽心力揭开悖论之谜的意义也就大打折扣了。
但海底捞确实不是那么好学的。当海底捞日益兴旺后，很多同行早就以各种方式（现场体验、派人卧底等）探寻其成功秘诀，但除了给海底捞贡献了不少的营业额外，学到的只是一些皮毛，而非真髓，以致被贻笑为“照猫画虎”。
所以，这一章，我们从梳理海底捞三大悖论的逻辑关联入手，期望从中找到一些普适性的规律。
正向的循环
海底捞的起点是一家缺乏“通常意义上的标准与制度”的企业。这个“标准的缺失”指的是像麦当劳、肯德基那样的连锁经营标准。海底捞没法拿出这样的标准，所以，它只能选择“人治”，而非“制度化管理”。海底捞的人治起源于与人打交道（包括对顾客和对一线员工）的实际过程。在这个过程中的点滴积累，都是符合基本心理学规律的。由此，海底捞的“人治”点燃了员工的激情、顾客的激情。当员工充满激情地开展工作，顾客充满激情地上门就餐，海底捞的连锁复制也就水到渠成了。
正向的循环由此，从“标准的缺失”到“人治的管理”到“服务的激情”，再到“复制的成功”就形成了一个符合逻辑的正向循环。海底捞的“复制悖论”、“激情悖论”、“人治悖论”也就在逻辑上浑然一体，自成因果了。
在这个正向循环中，我们可以借鉴的成功经验如下。
首先，不管从事什么行业，都必须洞悉所处行业（或细分行业）的本质属性。顺之者昌，逆之者亡。这是亘古不变的真理。
海底捞起步的时候，选择了餐饮行业的火锅业（细分行业）。这一选择很大程度上是出于一种直觉。创始人一开始也并没有要把这家街边小店做成闻名全国的连锁品牌的宏图壮志。海底捞的水到渠成，就是因为其选择与运作正好符合了行业的本质属性。
中式餐饮与西式餐饮的形成与运作是截然不同的，两者存在着哲学思维层面的本质差异。
麦当劳、肯德基的成功原因正是东方既白不能成功的原因。而中式餐饮从来不是靠量化取胜的；火锅业是中式餐饮中最适合、也是最有可能大规模连锁经营的品类；火锅的烹饪方式能够以最俭省的方式将中式餐饮的美味体现出来（详见第二章的分析）。
这才是中式餐饮进行大规模连锁复制的关键所在。
符合了上述几点本质属性，海底捞火锅的赢面就比较有把握了。每个行业（或细分行业）的本质属性都是不一样的。这是一个方向性的大问题。任何一个想向海底捞学习的企业，在学习效仿之前，都必须考虑好这个问题。顺势而为，当然顺风顺水。逆水行舟，必然事倍功半。
其次，在这个基础上，海底捞又在实践中提炼出了“复制服务、复制激情”的独门绝技。
在这一点上，海底捞的核心秘密是“超越预期”。所谓超越预期就是给予他人意料之外的惊喜。只要你能给予员工“超越预期”的惊喜，员工就能回报你“超越预期的激情”。只要你能给予顾客“超越预期”的惊喜，顾客就能回报你“超越预期的赞誉”。
这就是海底捞给予我们最为简单明了，且又效力奇大的普适性商业智慧。
这是一个非常明显，且屡试不爽的成功规律。任何一家能够做到“超越预期”的企业，都会得到超越预期的回报。
津工超市的“预期策略”津工超市的“预期策略”
我们不妨来看看超市行业。
这个行业充满了腥风血雨。随着中国零售行业向外资企业全面开放，2003—2004年，大量的外资零售巨头如沃尔玛、家乐福、麦德龙、日本大荣、易初莲花等携丰富、先进的连锁运营经验以及雄厚的资本支持涌入中国，本土超市的生存日趋艰难。
但是，在天津，却有一家本土超市，在强敌环伺的市场上连年快速增长。2010年，它的门店数量达到了456家，销售额为15亿元，同比增长了14.2%。
这就是只在天津发展、只做社区店的津工超市。白勇、高建成：《津工超市：社区连锁的算术题》，《商界》2011年第2期，网络来源：http：//media.caistv.com/html/2011-02-17/279861.shtml
有意思的是，津工超市的成功秘诀竟然在很大程度上与海底捞不谋而合，两者分居不同行业，但却有异曲同工之妙。
津工超市于1997年开出了第一家门店后发展迅速。到2004年底，就拥有了200来家大至5 000多平方米，小至100多平方米的门店，年销售额近6亿元，其中最大的一家门店的年销售额接近一个亿。但是，当外资巨鳄陆续进入后，津工超市却无力抵抗，节节败退，眼看到了崩溃的悬崖边上。
津工超市痛定思痛，作出了艰难的抉择：避免与大鳄们的直接对抗，关掉500平方米以上的所有100多家店，把新店全开在了居民社区里面或旁边。
这样做有两个好处。
第一是距离顾客更近，而大鳄们一般离得较远。这样就可以截留那些本来要去大型超市购物的顾客，就近满足他们的需求。
第二是门店面积不追求大，适中的规模，能满足附近社区居民即可（保持在180—220平方米）。这样也有利于自身的成本控制。
而在满足顾客需求方面，津工超市也采取了“超越预期”的策略。
比如，2005年津工超市开始在社区店里卖鲜肉，当时觉得肉是老百姓最需要的生鲜。但他们很快就听到了顾客的抱怨：“哎呀，买完肉还得去菜市场。”
如果觉得顾客的抱怨声刺耳就大错特错了。顾客的抱怨实际就隐藏着预期。捕捉到顾客的抱怨，等于是洞察了顾客的预期。那么，超越他们的预期还有什么难度呢？
2006年，津工超市就开始卖蔬菜水果。但他们发现，顾客的需求似乎还是没有足量满足。因为还是有的顾客买了东西后就急急忙忙往外走。店员就主动问顾客去干吗？顾客回答说：“交电费去。”
于是，新的需求又被发掘出来。按照这种思路，津工超市不断超越顾客的预期，提供了很多原本不该由超市提供的服务：
和国家电网合作，代收电费；
和政府合作，卖政府储备菜；
和铁路合作，卖火车票；
和交管部门合作，收交通罚款；
顾客在不断的惊喜中，对津工超市的认可度也越来越高。顾客盈门之后，利润自然随之而来。
以前老百姓交电费需要专门到供电局的固定网点或者是银行。供电局的网点少且远，银行虽多，但因为这项业务相对于其他的金融业务而言太过微小，无利可图，银行也不是很热心经营。但当津工超市推出这项便民服务后，其遍布天津的456个门店就可以让很多个小区的居民在家门口交电费。而且，居民无须专门去交，只要在购买日常用品时捎带完成即可。自2010年7月20日正式启动这个项目后，已经有28万个家庭固定在津工交电费，占到整个天津市场的40%！
而津工超市在俘获顾客欢心的同时，也获得了积少成多的可观利润。顾客每交一笔电费，津工超市就可以向国家电网收取0.5元的手续费。
同理，津工超市每卖一张火车票，就可以向铁路部门收取5元的手续费。
除此之外，津工超市还另有新创举。
比如，津工超市和天津的一家都市报合作，承担这家报纸的发行与征订工作，同时接收报社原有的200名送报人员（报社一年要支付给他们近600万元工资），转为津工超市的员工。这样，津工超市的门店同时也成了报纸的发行站。
这些送报员的任务不仅仅是订报、送报，超市还与乳品公司合作，社区里的牛奶也由这些员工来征订、派送。送报员身兼两职，却可以同时完成任务，因为目标客户是相同的。这等于是津工超市建立起了自己的社区物流系统。有了这个系统，送纯净水也可以，送啤酒也可以，送超市里其他所有的商品都可以。
津工超市还利用自己的物流系统，介入了社区养老。社区里的很多空巢老人，有着各种需求，他们需要日用品，需要解决一日三餐，需要有人帮忙代交电费水费电话费。
比如，老人要解决吃饭问题。津工超市就给老年人发订单，一日三餐都在上面，老人想吃什么，可以预先做好选择。超市里有各种生鲜食品，超市代加工好后，就派物流员工送到老人家中。
就这样，津工超市形成了集社区超市、社区厨房、社区服务、社区物流、社区养老于一体的“社区一站式服务”。
这样的超市已经不像是超市了。但又有什么要紧？！如果不能最贴切地满足顾客的需求，再像超市又有什么用？
从津工超市的做法中，我们可以清晰地看到“超越顾客预期”这一策略的威力所在。
同样的，津工超市也懂得“超越员工预期”的威力。
津工超市规定，店员的最低工资为1400元，而同一时期天津市规定的最低工资是920元。如果门店亏损，支付不起员工的工资，总公司就会给员工补足1400元。1400元的最低工资比起天津市其他超市员工的最低收入（1000元左右）要高出40%。而天津市其他超市店长的月工资在2000元左右，津工超市则至少在2800元，同样高出40%！
总体而言，津工超市的工资财务占比，与55家上市的零售企业相比，要高出12.6个百分点。
还记得“互惠原理”和“相对剥夺效应”吗？
津工超市对员工的好，显然也是超越他们的预期的。如果我们对发生在海底捞的情形还记忆犹新的话，一定知道，受到这样激励的员工当然会激情满怀地投入工作。
睿智的津工超市掌门人卢代盛说：“这正是我们的竞争力所在！”
确实如此！
只有保障了员工利益，才能激发出员工的激情去从事复合型的工作！同样是拿一份工资，津工的员工为顾客做得更多、更好；社区厨房、社区服务、社区物流、社区养老这些项目，如果单独运营都无法盈利，但在社区超市的总平台上运营这些项目，各项成本就被零售业务分摊，附加项目得以靠低成本优势盈利，并带来人气的凝聚和延伸消费。
津工超市的“超越预期”策略，与海底捞的做法有异曲同工之妙。海底捞凭借这一策略，扶摇直上，在火锅业的红海中杀开了一条宽广的蓝海大道。而津工超市也凭借这一策略，在大鳄环视的零售业红海中打开了一片新的天地。
有了这两个例子，我们其实用不着再举其他的案例了。
我们的结论是：不仅是海底捞，不仅是津工超市；不仅是火锅业、不仅是零售业，任何一个服务性的行业都可以凭借“超越预期”策略而笑傲江湖。
这是战略层面的普适性规律，同时，这也是一条定性的规律。至于具体的战术性措施，则要根据不同的行业，不同的市场进行精心的分析研究。
逆向的循环逆向的循环
毋庸讳言，海底捞是成功的。但如果就此认为海底捞可以高枕无忧，永盛不衰，可就又走上一条认知的歧途了。
要知道，这个世界充满了吊诡之处。海底捞的成功逻辑三角在海底捞成功之后，却有可能反向进入一个逆向的循环。
成功会积淀固化出很多条经验性的法则。这些法则在组织内广泛推行后，就成了事实上的标准。
海底捞的成功当然也不例外。
随着它的名声远扬，很多人都能头头是道地给出海底捞种种标志性的标准化做法。
比如，给顾客送上透明的小塑料袋，保护手机不被食物弄脏；给女性顾客送上橡皮筋，以防头发散乱用餐不便；下雨天或冬天雾气较大时，就给戴眼镜的顾客送上擦眼镜的绒布，等等。这是针对顾客而言的。
又比如，海底捞的员工宿舍配备了空调、电视、洗浴等设施并有专人负责打扫卫生；双职工在公司工作半年可享受夫妻住房补贴；入司满3年的员工其子女可以享受2 000—5 000元/年不等的教育补贴等等。这是针对员工而言的。
上述这些做法（但不仅限于此）已经成为海底捞事实上的标准化规程。这主要是在实践过程中自动积淀而成的（自动的制度化）。另一方面，随着海底捞复制的成功，门店的数量不断增加，这必然带来员工的数量不断增加和顾客的数量不断增加。存在互动关系的人越多，复杂程度就越大，这就大大增加了“人治”的管理难度。
为了应对这一情形，海底捞主动开始了制度化的探索，比如引入绩效考核、晋升考核等（主动的制度化）。这些制度化的措施作为标准的化身也对“人治”造成了冲击。
标准一旦确定下来，并要求所有的员工严格执行，久而久之就会转化为制度化的管理。而制度化管理与人治化管理在很大程度上是相互对立，此消彼长的。制度化强了，人治就弱了。反之亦然。
人总是有惰性和依赖性的。海底捞当初是在无意中闯入“人治的丛林”的。因为最初海底捞并没有可靠的致胜之术，只能在实践中摸索。当有了可以照搬照抄的标准化规程，惰性和依赖性就会出现。与此同时，创造力就会逐渐下降，灵活性就会逐渐丧失。
“竭尽全力满足顾客的需求”这条定性的规则，如果蜕变为一条条的具体而微的细则（定量的规则）就预示着人治的混乱。
人治的混乱的最坏恶果就是导致激情的丧失。激情一旦丧失，那么，整个循环还能不能继续下去呢？
由此，从“复制的成功”到“标准的确立”，到“人治的混乱”，再到“激情的消退”，就构成了一个逆向的循环。但这一循环最终指向的不再是“复制的成功”，而是“复制的失败”。
这并不是危言耸听。如果海底捞在成功的当日，不能居安思危，是很有可能从正向的循环进入逆向的循环的。（非唯海底捞如此，任何成功的企业都可能受成功之累，而走向失败。）
而是否会发生循环的逆变，其关键还在于如何看待并把握“员工与顾客的预期”。海底捞赖以成功的法宝就是“超越预期”，但无论是员工，还是顾客，他们的预期都不可能是固定不变的。曾经的超越，都将变成身后的风景。要想继续超越，就得不断求变，不断创新。
如果不能认识到这一点，并找出强力举措来加以应对，那么，曾经的成功就会不可避免地因为基石的丧失而陷入风雨飘摇！
